会计名家专访：王斌教授-论业财融合

会计学术联盟 2023-02-24

The following article is from 财务与会计 Author 《财务研究》

论业财融合

北京工商大学博导王斌教授

▷转自：《财务与会计》微信公众平台

▷文章来源：《财务研究》2018年第3期

摘要：本文以营利组织为基础，围绕业财融合的本质特征、业财融合的主要领域、业财融合的组织模式等展开讨论。本文认为，“业务—财务”是一枚硬币的两个方面，其融合是天然的，不受管理职能分工的人为影响，业财融合主要体现在组织战略、经营计划、业务运营等核心领域，其常用模式包括制度化、财务部门主动嵌入、项目制等。在中国当下的管理实践中，重视或提倡业财融合，不仅有助于从观念上、行动上实现财务体系转型升级，而且有助于发挥财务体系在公司价值创造中的独特作用。

关键词： 业务；财务管理；业财融合

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一、引言

财政部2016年6月发布的《管理会计基本指引》中，明确指出单位应用管理会计应遵循战略导向、融合性、适应性、成本效益四项原则。其中，融合性原则是指“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。在这里，融合性原则即是经常被业界、学界提到的业财融合原则，或被俗称为“业财一体化”。

但是，业财融合的本质特征是什么？在公司管理中业财两者主要融合于哪些领域？有哪些融合的模式？本文将针对上述问题进行分析、讨论，以期深化人们对业财融合原则的理解。

二、业财融合的特征与本质

（一）“业务—财务”是一枚硬币的两个方面

任何营利组织都离不开价值创造这一终极目标。组织运营及价值创造过程，大体可分为业务经营与组织管理两大系统，其中，业务经营构成组织运营的总体框架，涉及组织战略、商业模式及经营计划，以及由此引领下的“市场调研—产品研发与设计—要素采购—生产制造—产品销售—售后服务”等价值链各运营环节；而组织管理则是因组织规模、职能分工等因素而产生的各项专业管理体系（如人力、法律、财务等），它们共同支撑组织发展和价值创造。广义上的财务管理体系总是伴随业务经营而同步发挥作用的，包括财务战略、投融资安排、现金流计划与控制、信息提供与决策支持、风险管理等，因其具有资源配置的战略导向性、财务信息的决策有用性、管理活动的全面综合性等特点，所以通常被视为组织管理体系中的核心。

上述“业务—财务”关系表明：

1.业财融合是组织的天然属性、必然要求。或者说，没有业务经营就谈不上财务管理，反过来，没有财务管理也谈不上经济有效的业务运营。业务经营作为一套运营体系，涉及组织战略的形成与执行、业务计划的制定、具体经营活动的开展等，类同于组织这栋大楼的框架，而财务管理作为一套管理体系，直接与现金流、信息等核心要素相关，类同于内置于这栋大楼的各种管网及相关设施，大楼盖到哪、盖到几层，各种管网就要铺设到哪、到几层。

2.业财融合的本质是“业务经营牵引财务发展，财务发展支撑业务经营”，组织运行中的业财融合是一个业务融入财务、财务融入业务的双向过程。初始状态下（即组织中没有独立的财务职能情形），业务发生会自觉、自发地考虑相关财务因素（如产品成本和盈利的计量），这些考虑大多属于非系统的、朴素的、非逻辑的、非职能性的，但当业务发展迫切需要这些财务因素作支撑时，财务作为一项独立管理活动便应运而生，并衍生出会计核算与信息提供、决策支持、管理控制等一系列系统性、科学精细的、逻辑化的、职能性的管理活动。“簿记作为一种记录方式，从产生的一开始作为生产经营活动的一部分发挥管理作用，后来独立成为企业的一个专门职能”（夏冬林，2017）。可见，在初始状态下，我们不能说业务开展可以没有财务管理，而只能说业务开展可以没有财务的职能管理；而在现代交易结构日益复杂、外部不确定性无处不在的今天，业务开展离不开系统化、精细化、逻辑化、职能化的财务管理。由此也可看出，业务经营及其发展是驱动财务发展的基本动力（即业务经营主导并带动了财务管理）；反过来，财务的发展也规范并有效支撑着业务的经营。业务、财务的“双轮驱动”共同创造组织价值。以会计信息为例，业务经营（尤其是交易结构）是会计信息生成的基础，离开业务交易就谈不上会计信息与财务报告；同样，离开会计信息作支撑，会使业务运营陷入盲目性、随意性和冲动性。

3.权责体系与职能分工等不能也不应成为业财融合的障碍。组织因业务经营需要，产生各种专门的管理职能及分工协作，与职能分工相伴而生的是组织内部权力结构、信息报告结构等的相应变革，如权力结构的集中型、分散型或网状型，信息报告结构的至下而上、扁平化或共享模式等。但权责分工和信息报告结构的改变并不能改变业财融合的天然性。长期以来，在组织管理实践中，由于过于强调职能管理专属性、专业性，产生了业务财务在一定程度上的隔离，甚至于部分管理者误将业务财务的管理分工当作是管理目的（Ends）而非实现组织整体目标的手段（Means），人为高筑“职能之墙（Functional Wall）”（王斌，2011）。现在看来，过于强调职能分工而忽视业财融合基础、忽略职能间合作，会导致组织内部形成形色各异的制度化铁笼子（Iron Cage），它们异化了组织管理的初心，进而导致为管理而管理、过度管理、无效管理等流弊。因此，强调业财融合就是要回归管理本源：为业务发展而管理，为价值创造这一终极目标而融合管理，为打破职能壁垒，增加组织内外协调、协作和共生性而管理。

（二）业财融合、“公司等式”与价值创造

在业财融合原则看来，公司管理是公司治理框架下，由管理层主导并以客户、股东两个维度构建并相互交融的业务经营体系、财务管理体系。或者说，公司可抽象为“在业务经营上使客户满意、在财务管理上使股东满意”这样一种法人拟制，如同“资产=负债+所有者权益”会计等式一样，公司在某种程度上是围绕“客户满意（业务经营体系，CEO主导）=股东满意（财务管理体系，CFO主导）”这一“等式”展开经营、管理的法律实体。借用会计等式概念，上述也可称之为“公司等式”。具体地说：

1.价值创造目标统驭“公司等式”。公司业务经营始于客户需求发现，终于客户需求满足，客户价值是公司价值增值之源；同样，公司股东是公司生存发展最重要、最宝贵的资源提供者（王斌和宋春霞，2015；张伟华等，2016），是公司价值创造的原动力。满足客户、股东需求是公司管理者的基本任务。在这里，业务经营体系上的客户是广义的，既指在市场上面对的终端客户，也指公司业务经营生态链中上下游客户以及延伸开来的客户的客户。

2.平衡客户—股东利益关系是公司价值创造应遵循的基本原则。经常的情形是，客户、股东两者利益存在矛盾冲突，这种利益冲突可能既不是来自公司外部客户的要求，也不一定来自公司股东对公司管理者的业绩压力，而更可能是来自公司内部业务、财务这两条主线的管理者的角色差异与管理意识冲突。比如，来自于业务线的经营者、工程设计和技术人员、营销人员等因角色差异、职业属性等，会过度关注产品（服务）设计、产品质量、售后服务要求等，且有超出客户在性能、质量等方面期望（但客户并不因此付费）并加大成本投入的完美主义、“工程师式”的经营冲动，而忽略股东利益；同样，将股东利益至上作为公司信条，而置客户利益和公司长期竞争优势培植于不顾，刻意降低成本的短视管理意识，虽一时能迎合或满足股东需求，但却以牺牲客户价值、牺牲公司长期价值为代价。可见，平衡客户—股东利益关系是公司业务经营者、财务管理者必须共同遵循的管理原则，它是业财融合原则在组织管理中的核心体现。

3.业财融合下CEO与CFO伙伴式的组织关系。高管团队中CEO、CFO两角色的分立状态一直存在，然而理论界对两者关系的讨论至今仍不深入。要么是从经营冲动与财务稳健这种格式化的“性格互补”来理解，似乎CEO注定是经营冲动的、CFO必然是保守稳健的；要么是从CFO何时、何种概率程度等能变身升格为CEO来看待两者的角色转换。其实这种讨论的意义并不大。这是因为，第一，从公司管理角度，公司不会因为CFO晋升为CEO而不再聘任新CFO了，人们关注的是两个角色之间的关系，而不是两个具体行为人之间的关系；第二，两者间也并不必然是标签化、脸谱化的性格互补关系，很多公司CFO并非财务背景出身，即使是有财务背景，也并非总是保守的。从公司治理角度来看，这两个角色都是在公司治理框架下受聘于董事会并对公司价值增值负责的个体；从公司管理角度来看，CEO是公司高管团队的核心，却不是公司高管星系（Executive Constellations）上的独子星（Solo）,CEO与CFO之间是基于共同认知（Shared Cognition）及基于分工的合作伙伴关系，是站在公司整体利益视角并在考虑问题时“替对方想想”的相互信任关系（Trust）甚至某种情感联系（Affection），因此业财融合首先表现为高管团队内部的角色融合（Role Integration）。

（三）业财融合并非仅针对管理会计

从广义的财务管理看，业财融合原则并不仅仅适用于管理会计。（1）业财融合是会计信息生成和应用的基础。从会计信息生成看，没有真实业务交易也就没有真实的业务核算，没有对交易结构的深入理解，也就无法对交易进行有效分类并提供有用的会计信息。实际上，会计信息系统是基于交易分类的信息系统，且交易分类标准是多维的、可自定义的。如果不考虑会计准则的要求，则基于业务经营和管理需求而对业务交易进行多维的、个性化分类的会计系统，在本质上就是一个融信息提供与决策支持于一体的会计体系。可见，会计系统是组织自身所附着的一种计量、报告系统，它源于组织生产与资源配置所产生的信息，以及利用这些信息进行再生产、资源再配置。正是将会计信息的收集、整理、分析、解释、报告和使用等由专门部门来管理，才产生了组织内部的职能会计机构（部门与人员）。从会计信息应用看，组织经营活动所产生的这些会计信息，如果不能被反馈、应用以优化未来经营活动，不能为公司股东及其他利益相关者提供决策支持，会计系统也就失去了其存在的正当性、合理性。由上述对会计概念的分析还不难看出，无论是财务会计还是管理会计，它们都隶属于“会计”，两者分离只是一种学科意义上的人为分离，而非信息功能上的分离，会计信息有用性及服务对象并不存在“财务会计服务于股东（对外）”“管理会计服务于管理者（对内）”这种绝对意义上的两分逻辑。（2）业财融合是财务管理特别是日常现金流管理的基础。公司日常财务活动总是围绕业务经营而展开，如，为满足业务预期增长需要筹划资本来源及对外融资，为销售收款和采购付款等需要进行现金流规划与控制，为提高运营效率和资产质量需要制订相应的存货与应收应付款管理政策，等等。另外，从财务战略与长期投融资决策看，任何投资决策都始于对未来市场及业务的判断，市场及业务增长拉动投资，而投资决策则牵引融资决策和资本优化配置（它以资本结构优化和财务风险可控为根本），总之都是围绕业务这一“实体”而开展管理活动的。业财融合同样是财务管理的出发点、着力点，它既体现财务支持、服务于业务的一面，也体现在财务规范、控制业务发展的另一面。

可见，业财融合也是广义财务管理体系的基础。从我国公司财务管理实践看，一些国有或民营企业都在为适应环境变化而进行财务管理转型，它们不约而同地将公司财务管理体系划定为核算型、流程型、共享型、分析预算型、决策支持型、价值管理型等不同的进阶层次，且以建立决策支持型、价值管理型财务体系为转型目标。从业财融合角度看，公司财务管理体系的进阶及转型升级，本质上要求业财之间的融合不断深化、优化。

三、业财融合的核心领域

业财融合原则要求公司财务系统要嵌入业务运营系统之中，业务活动开展既包括“做正确的事”，也包括“正确地做事”，它主要围绕“组织战略—经营计划—业务运营”这一链条展开，因此业财融合也主要体现在这些领域之中。具体分析如下：

（一）组织战略

组织战略的重要性无须多言，但如何制定组织战略却并非“自不待言”。公司战略不会凭空而生，既需要基于宏观研判、行业趋势分析、竞争对手对标等一系列准备过程，也需要对组织资源和能力的回顾审视。在战略制定层面强调业财融合原则，主要体现在如何发挥财务在战略制定、优化等方面的独特作用上。为此，财务人员要高度介入战略制定过程，制定并真正落实相关战略的价值评价标准，利用财务和非财务信息支持战略制定并进行理性决策，发挥财务管理能力以落实组织战略。目前，我国企业在战略制定层面还难以真正做到业财融合，突出表现在：（1）高层财务人员（如CFO）难以真正介入公司战略制定过程。（2）高层管理者在战略制定时更多地考虑“愿景”而非公司现有资源、能力，尤其是财务资源和能力。（3）长期投资规划与投资项目选择通常缺乏预设的财务标准（如投资项目最低报酬率标准），或者，即便有标准也难以被真正使用，因未达预设财务标准而修正甚至否决公司投资战略的情形更是少之又少。（4）在战略与业务连接上，存在着“战略归战略、经营归经营、财务归财务”等诸多两张皮现象。分析成因，既有业务与财务在组织结构、权力安排等各方面固有的“不平等”意识、“主导与从属”意识，也有缺乏将战略转化为业务经营的财务工具、方法和手段等方面的技术性因素。从国内外管理实践看，任何组织战略如果不能有效描述并进行财务计量，都有可能最终落空。

（二）经营计划与预算管理

经营计划是落实战略的关键。业财融合原则直接体现为基于业务的全面预算管理。预算管理在我国公司实践多年，已取得不俗表现，但总体上看仍然存在以下问题：第一，预算管理与公司战略、经营计划之间缺乏必要或合理的连接逻辑。第二，预算目标设定与预算编制过程存在随意性，缺乏对市场、客户与交易结构的充分认识，没有基于经营计划、客户基础、业务预测等来编制预算，因此预算编制基础并不牢靠。它既反映在管理层对各类财务与非财务信息需求上的不明确，也可能反映在信息生成、积累方面存在非系统性、非标准化等方面的缺陷和不足。第三，预算执行与反馈控制重财务数据的增减、升降分析，轻业务基础的价值动因分析（经营分析），管理者难以了解并解释预算偏差产生的业务动因，从而难以通过预算分析来调整业务、改善管理。第四，业务部门或人员没有深度参与预算管理的全过程，业务与财务机构之间缺乏正常的组织机制以保证相互间的沟通、交流，使得预算管理成为财务部门的职能管理。上述问题，既反映了管理者对预算管理定位的认知偏差，同时也暴露出预算管理本身的不足，而这些不足都直接源于业财融合程度不深。

从预算管理目标看，基于业务基础的预算管理，根本宗旨不在于管控业务而在于提升组织价值。这一宗旨要求：（1）预算编制以业务及经营计划为根本。没有客户基础、业务交易结构及相关预测的预算编制都是没有意义的数字游戏。因此，任何一个预算数字都必须体现业务经营目标及具体行动方案。（2）预算执行情况分析及纠偏以业务经营为重点，做好预算分析的根本是做好基于业务经营的财务分析。（3）预算管理既要体现组织内部纵向的沟通、控制与责任报告，更要体现组织内部横向的部门之间信息共享、协同管理。（4）预算管理是基于授权（Empowerment）的自我管理（Self-managing），预算管理本质上是一种分权管理（而非自上而下的他控），它强调业务部门的预算管理责任，真正落实责任单位的责、权、利的对称与统一，强化业务部门的预算责任意识和自控能力。

总之，业财融合原则下的预算管理，是“为业务”而进行的预算管理，而非“为管理”而进行的预算管理。

（三）业务运营

既定商业模式下的业务运营体系，始终围绕客户而展开（始于客户，终于客户）。公司对研发、设计、物流采购、生产制造、营销和销售、售后服务等上下游之间业务活动的价值判断与取舍，需要借助财务、非财务信息作支撑。在业务运营过程中，组织内部中的任何部门、任何个体都不可能天然成为业务体系的主导者，需要结合具体行业、历史惯例、管理要求等来安排其关键控制人。如汽车制造行业，基于目标成本管理和持续改善要求，产品设计或工程部门的工程师将在业务运营体系中扮演核心角色；而在有大量外购、业务外包的公司，供应链管理部门则是业务运营体系的主导部门。

不论业务运营体系最终交由哪个部门主导，都离不开业财融合原则作指导。以制造业为例，基于价值分析的产品研发设计和目标成本管理，需要根植于业务并融入财务的决策支持。具体到产品研发设计阶段，不仅需要在财务上对新产品盈利性进行预判，而且需要用目标成本管理理念、方法指导产品研发设计（以避免不计成本的产品设计、超出客户价值需求的过度设计等）。不仅如此，基于价值链的全流程管理，因嵌入财务信息以优化产品结构、优化流程、完善定价决策，最终降低价值链各环节的总成本，从而使财务在业务经营中直接发挥价值创造作用。从管理会计发展趋势看，现代企业面临的营商环境、供应链生态等，都要求管理者从价值链总成本（或全流程成本）这一战略视角来审视业务开展。

四、业财融合的模式

业财融合不仅是一项原则，更是一种管理行动，它需要从组织架构设计、制度规范等层面为两者融合提供合法性基础。在组织保障上，业财融合主要依赖于以下备选的模式、方法：

（一）制度化模式

在组织制度学（Institutional Theory）看来，任何组织（Organization）都是一个制度化的机构（Institution），是处于社会环境、历史影响之中的有机体。制度环境包括法律制度、文化期待、社会规范、观念等一系列广为接受、理所应当（Taken-for-granted）的社会事实，制度因素通过强迫（Coercive）、模仿（Mimetic）、社会规范（Normative）等机制在组织之间传播、相互影响，并产生组织结构和组织行为等的趋同（Meyer和Rowen, 1977； DiMaggio 和Powell，1983）。

业财融合中的制度化模式，是指业财融合被公司治理与管理规则、商业传统、文化观念等影响并予以其合法化的模式。具体解释如下：（1）法律制度。尽管初始意义上也存在业财融合意愿和内在需求，但制度化促成并强化、固化了这两者间融合。（2）商业文化。商业文化重视资本回报、股东利益，因此，财务体系及其CFO角色在公司管理中的重要地位，与商业文化直接关联。（3）信任传统。信任是一种人文属性，放在组织中讨论，组织中业务、财务两条主线间的互信是基于业财融合的组织构建的文化基础。

以美国波音公司（Boeing）为例，该公司下属的商用飞机事业部CFO主导该事业部供应链管理这一核心业务，使波音公司业财融合达到了合二为一的程度，即是制度化模式的代表（本案例资料全部来自其官网）。在波音公司业务板块中，商用飞机的设计、生产总装、营销是其核心业务领域。波音公司董事长兼CEO领导下的公司执委会（Executive Council）由十多位专业人士组成，他（她）们要么是在公司层面分管各核心职能部门（如人力、信息、政府事务、项目管理与整合开发、技术、供应链与物流、沟通、内部治理与行政等）的高级副总裁（Senior Vice President），要么是兼各主要事业部总裁（资本、商用飞机、防务与安全、全球服务）的执行副总裁（Executive Vice President）。在这一序列及职务称谓中，执行副总裁所掌控的资源、管理范围及授权等，明显要高于高级副总裁。其中，波音公司CFO的称谓是公司CFO兼任公司业绩与战略的执行副总裁（CFO and Executive Vice President of Enterprise Performance & Strategy）。

1.波音公司CFO职能：业财合一

波音公司CFO核心职能是：公司整体财务与战略管理。包括公司财务报告、长期经营计划、项目管理，此外还负责业务运营、会计、公司发展、战略、财务和对其他公司职能的监督，并领导波音资本公司（主要负责波音公司全球融资）。在所有这些职责中，项目管理、业务运营是于2017年年初被董事会所新赋的职责。在伴随该公司所发起的“一个波音”的组织整合行动中，公司CFO要协助CEO制定公司目标、培养及开发公司的高级管理团队。作为比较，作为公司董事长兼CEO的Dennis A. Muilenburg，其核心职能是从战略上把控公司方向（Strategic Direction）。

从波音公司案例中可以看出，CEO与CFO之间关系并非纯粹或传统意义上的职能分工，而是：CEO负责战略方向把控、CFO负责战略执行，其中，CFO不仅负责财务与经营计划，而且直接负责公司运营管理。

2.商用飞机事业部：CFO主导供应链管理

波音公司有商用飞机、防务与安全、全球服务三大主要业务板块。其中，商用飞机事业部在2016年收入总额近660亿美元，占波音公司全部收入70%。识别价值链中最有价值的业务链条，建立共生、共享的合作模式是现代商业发展的基本特征（陈春花，2012），波音公司也不例外。在商用飞机事业部，大量飞机部件采用外包、外购方式，该事业部的主要业务是“飞机总装”，并采用诸如汽车流水线式的生产模式。由于大量材料、零部件由供应商外包代劳，飞机总装流程中供应链系统及供应链管理成为该事业部的核心管理业务。既惊讶又不难理解的是，该事业部的供应链管理由事业部CFO主导。公司官网显示，Kevin Schemm集供应链管理、财务与业务运营和CFO于一身。可见，在波音公司的商用飞机事业部，业财不是“两条线”，而是深度融合并拧成了“一股绳”。

3.深谙业务的CFO

在人们观念或习惯记忆中，CFO大多数是由会计、财务等领域的专业人士来担任。但实际并非完全如此，能胜任此职的人，既要有一定的财务专业知识，但更需要丰富的业务经历，如，是否具有战略视野、从事过具体业务并独立担任过某一经营实体的CEO等。可见，财务、会计“身份证”并不是CFO之职所必需的。以波音公司商用飞机事业部CFO Kevin Schemm为例。公司官网披露：（1）Schemm在被任命为CFO的前4年（2008~2012年），是波音北美区飞机租赁销售公司的副总裁。（2）在此之前，他是商用飞机事业部主管合同的副总裁，以及波音飞机控股公司总裁。（3）在1985年，他是以系统工程师身份加入波音公司从事航空系统设计。可见，CFO深谙公司业务是核心要求，财务会计背景倒是其次的。

从波音公司的案例不难看出，制度化模式似乎是一种理所应当的融合模式，它是浸润于制度规则、商业文化等之中所形成的自然模式，在这一模式中，人们视CEO、CFO间伙伴关系为一种标准化的商业传统。

（二）财务主动嵌入模式

该模式是指财务主动嵌入并服务于业务部门的融合模式。其特征是：（1）以业务经营为服务对象，主动重构公司财务组织以满足业务发展需要。（2）财务嵌入业务的动因，既来自于业务对财务管理需求的驱动，也来自于现代信息技术、财务共享等对财务组织转型升级的要求。（3）业财融合既可看成是“业务融入财务”，更重要的是强调“财务主动融入业务”，即强调财务对业务发展的决策支持、资源保障、风险把控等方面。在这里，所谓决策支持是指主动参与业务决策，高度介入业务运作并进行精细化管理；所谓资源保障是指根据业务发展需要适时配置财务资源，支持业务发展；所谓风险把控是指在交易结构设计、业务发生等环节，财务根据合规性要求规范业务经营行为，并从战略、运营等各方面管理公司风险。

财务嵌入业务的融合模式，本质上可看作是在制度上不规范、不成熟的情况下，财务部门主动参与管理的自觉模式（从而有别于制度化模式）。在这一模式下，财务部门需要根据业务发展而重构财务组织、重新定义财务职能。

传统意义上，财务组织结构设置主要依据部门职责，如会计核算、资金管理、税务管理等。随着会计核算体系的集中化、共享化，财务组织及其职责将一改核算型模式，往面向战略与规划财务（即战略财务）、面向业务决策与运营分析的财务（即经营财务）和基于合规性的会计核算与信息共享财务（即基础财务）等架构转变。

在这里，业财融合核心体现在“经营财务”这一中间层，即：面向业务决策、运营分析的财务。在我国公司具体实践中，已有少数先行的公司调整其财务组织架构，并重新定位财务职能，如根据业务部门需要，在财务管理部下对口设立业务财务处（科），一对一地服务于业务部门；重新定位业务财务处（科）的核心职责，包括参与业务谈判和财务评审、强化业务开展过程的全成本控制、全程跟踪分析业务进展效果等。

（三）项目制模式

业财融合不仅体现在制度化、主动嵌入等组织模式上，还经常体现在因业务经营需要而组建不同的跨职能团队（Cross-functional Team或Intra-firm）、项目团队等项目制组织形式中。（1）所谓跨职能团队是指在正式组织内部，由来自不同职能部门的人员共同组建的一种机动性横向组织，它通过团队成员合作以实现新产品开发、提高组织运营效率等团队目标（Dahlin等，2005）。跨职能团队具有相互依存、灵活、持续学习等特性（Meer-Kooirtra和Scapens，2008）。作为嵌入科层体系内、旨在增进部门间合作的一种新型组织形式，它有助于提高组织灵活性和应对外部环境变化的能力，通过拓宽部门视野（即从过去的“部门”拓宽到“组织整体”）来强化部门间信息沟通、知识分享以提高组织创新能力（Abernethy和Lillis，1995），激发组织变革。（2）所谓项目团队是为实现组织内部设立的重大项目（如研发项目、投资项目等）目标，而将相关设计、工程、财务、采购、生产等人员组建起来的正式组织。在这里，“项目”即是组织内部的一种“特殊业务”，在组织架构上，项目团队类似于一个“小型公司”（典型如阿米巴），有其明确的项目管理目标和管理责任，业财融合既是项目团队发起的动因，也是完善项目管理的组织保证。由此可见，跨职能团队、项目团队等融合模式，是组织内部业财融合向深度、广度推进的重要形式。

理论上，上述三种模式之间不存在非此即彼的互斥关系，它们间的差异只体现在业财融合的应用层面和应用程度上。从可预期的未来角度，业财融合的最高层次应当是上述三种模式的融合。

五、结论

思想家、经济史学家马克斯·韦伯（Marx Weber）指出，整个经济史是一部建立在核算基础上的历史——这就是经济理性主义的历史。“理性会计核算办法”和“会计制度”等广义概念涵盖了现代意义上与财务、会计相关的所有功能内涵，在经济发展中扮演着重要的角色，是与其特有的经济理性功能分不开的。企业管理实践表明，越是处于复杂、不确定性下的外部环境，企业经营管理就越需要这样的经济理性。显然，会计制度的经济理性功能不是也不可能是就事论事式的，而是指将其贯穿于企业管理始终，它以客户、股东等利益相关者为核心，以信息提供、支持决策、实施控制等为着力点，并将其全面嵌入公司战略、经营规划、具体运营等的各个层面、各个流程和各个环节，最终实现价值增值目标。从历史角度看，今天人们所说的“业财融合”既是对会计制度赖以生存基础的一种概括，也是对不确定性环境中未来财务转型方向的一种重申。

无论是企业管理实践还是财务职能部门的未来转型升级，重视或重申业财融合，不仅有助于企业与企业之间、企业内部各部门之间的横向合作与管理协同，而且有助于推进财务、会计体系自身的转型升级，并发挥其在价值创造中的独特功能。

THE END

▷作者：王斌 | 北京工商大学商学院

▷来源：《财务研究》2018年第3期

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2019年1月2日

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