如何更好找到“从0到1”的过程

最近几年，调味品行业也成为了创业的热土。虽然每条创业的路是不一样的，风景也是不一样的，但每个创业者都有一个共同的诉求：增长的更好，未来可能在市场占有的更好。

最近几年，有很多新创品牌的出现，尤其是像过去两年今年更多的互联网因素品牌的出现，让整个生活的品牌品类变得丰富起来，在7月1日举行的FBIF2021食品饮料创新论坛上，好望水&口味全战略合伙人胡昊，加点滋味创始人兼CEO申悦人，汤先生、味老弟创始人陈华滨，Wholly Moly 好哩联合创始人兼COO薛薛以及线上嘉宾星期零创始人兼CEO吴雁姿（Kiki）齐聚一堂，就创业过程中如何真正更好地找到“从0到1”的过程。

《调料家》将各位嘉宾的创业背后的故事分享整理成文，希望给到大家一些启示。

胡昊（主持人）：当前消费品市场，有很多新的创业机会和品类机会。但创业，首先要选路径、选赛道，请问几位当年在选自己赛道的时候，选品类的逻辑是什么？

好望水&口味全战略合伙人  胡昊

申悦人：我过往经历了很多不同公司的不同角色，最终选择做调味品的品牌创业。但熟悉我的朋友们可能觉得并不意外，并不是很surprise（惊喜）的事情，因为我学习的就是食品工程，调味，相当于撬动餐饮行业，撬动食品饮料最有意思的点睛之笔，所以做调味这件事满足了我无限好奇心的探索。

加点滋味创始人兼CEO  申悦人

在过去几年中，不管在投资人角色上、平台角色上，我们非常着重观察C端消费者有哪些生活习惯的转变。对于年轻人下厨这件事我总结有四个词：

①见多“食”广，见得多，吃得广。

②味蕾挑剔。

③时间有限。

④厨艺小白。

在这四个趋势下能看到的两个极端是想吃的很好，但是愿意花的时间和能够投入的技能非常少，这中间巨大的gap（缺口）必须有人去填充。

产业端支不支持创新呢？

“我们生在了非常幸运的行业，食品饮料有大量的细分赛道可以选择，之所以投身复合调味品的创业，非常快乐的是后端供应链。”复合调味品在过去十年的餐饮行业快速发展中已经有非常深厚的研发和基础产能的积累，能够非常柔性地支持前端创新，并且在基础设施完善的时候做这件事，是天时、地利、人和，这是我选择赛道的核心考虑。C端有需求，且B端有基础设施。

跳出来看，每个行业亟待解决的问题会不太一样，有些行业处在早期技术攻坚的阶段，有些行业属于相对成熟的阶段，用户需求在，中间的产能也在，需要非常平台化的用户洞察和新品翻译的角色来捅破B端和C端的窗户纸。

我们团队的背景都是在线上平台以及稍微后期一点但也是新锐品牌的公司里做产品，做媒介投放的核心同学，除了C端需求和B端基础设施外，第三个幸福的点是这事我们正好能做。

陈华滨：投资人视角更多是自上而下看全景，寻找“运”的问题，运就是趋势，但创业者是在找自己适合的命。

汤先生、味老弟创始人  陈华滨

我们公司发展过程中所谓几次的战略转型：第一不是因为前面的事情做死了做转型，第二也不是因为前面的事情做到顶了再转型。但每一次转型都会内部剖析复盘，上一次是在打工还是在创业都没关系，关键是能够看到自己究竟沉淀了什么核心竞争力。

尤其在疫情影响之下，我们有很多餐饮线下门店，一个月最多的时候亏损达到2000多万，在这样凄惨的情况下开始内部复盘，如果疫情持续下去会怎么样？这个问题是无解的：疫情持续下去必死，什么解决方案都没有。但我们也找到了两个能力能够延续下去：

①前端以餐厅为能力运营的SaaS（Software as a Service，软件服务化），能不能帮以前依赖于线下生意的大餐厅做运营、赋能、增量；

②在服务过程中发现大量餐厅后端工业化成熟，都有复合调味品的需求，我们一直是做汤的，以汤为核心做了汤底，汤底又做成了浆汁，给大量公司做To B供应。

这两次转型熬过了疫情，去年实现了盈利，但背后的原因是做战略选择，而选择的出发点是回归自己。

胡昊（主持人）：在选赛道、改赛道、做品类创新时，有人说很重要的点是做一件事情要坚持，还有人说在变化背后要坚持、战略化，有没有选多元化时的底层思考？

陈华滨：我从原来在手表公司上班到转型成汤先生，延续的逻辑非常简单，手表是高毛利且标准化的东西，我在餐饮行业找到高毛利且标准化的东西，就是汤，这是第一次转型。

第二次转型从汤转到了帮其他餐饮品牌赋能，原因是疫情让餐饮行业需要第二条增长曲线。

第三次转型是从赋能其他餐厅，和他们产生这么多链接之后，除了给他服务系统部分的运营和增量以后，也要在成本端给他带来帮助，已经做了工厂的合作，所以是一致的。

我每次融资讲的故事从来没有变过，就是希望成为能为餐饮赋能的SaaS供应链公司，希望通过整合供应链给餐饮创造价值。

薛薛：对于品类洞察，如果从上往下去拆解，其实是有几层：

第一层是对于趋势的洞察，市场的趋势、消费者的趋势，结合数据看趋势的洞察是非常重要的；

第二层是对品类的洞察，洞察在大健康趋势下，有哪些品类有机会拓展；

第三层是洞察完以后结合品类再看产品、品牌应该如何定位。

Wholly Moly 好哩联合创始人兼COO  薛薛

Wholly Moly好哩在2015、2016想要创立公司，但在创立品牌之前做了一层一层的剖析，最后关注到国人的饮食是非常精细化的，但精细化的饮食日积月累会引发一系列问题，所以我们希望通过植物纤维把缺失的膳食纤维、谷物纤维加入到日常饮食中去。

在这一过程中，产品是要经过多次迭代的。比如说在2017年1月份刚刚上线的时候推出的是100%全谷物的产品，很厚，一点营养也没有流失，所有东西都很好，唯一的问题是消费者不买。为什么呢？因为需要煮两分钟的时间，不是可以直接吃的。

当时我们做了反思：洞察的趋势没有问题，品类没有问题，问题出在最后一层解决方案上。所以从解决方案入手做调整，半年后又推出了目前的核心原材料燕麦麸皮，很好地解决了不方便以及更加高效地把全谷物的营养精华带到消费者日常饮食中去。

一层一层地去思考还是非常重要的，“先瞄准再开枪。”先把大方向锚定之后，路径是可以调整的，如果一开始的时候直接切入到最后的一层，那方向就比较容易走偏。

胡昊（主持人）：“先洞察，后入场，可能造出来的第一代产品并不是那么完美，消费者可能不买，没关系，我们小步快跑迭代。”

快消品领域是有“流水不争先”的问题，有些人会说洞察后再决定入场是不是晚了？因为洞察是事后的，不是事前的。在快消领域不怕晚，以前是“争先恐后”，在快消里是不是可以改一下“争后恐先”？完全做新品类的时候是很难的。星期零从To B到To C的选择逻辑是什么？会有不一样的思考。

吴雁姿：2017、2018年的时候中国的植物肉是非常空白的状态，为什么会有这样的思考？因为我2015、2016年在经营素食餐饮，发现素食是很小众的品类，生意最好的时候永远在每个月的初一和十五，消费者在选择素食没有当成美食的选项，而是特定节日和场景吃的东西。

有没有一种产品既可以满足大家吃美食的欲望、吃肉的欲望和口感，同时又不用牺牲掉环境、健康、任何动物生命？

在欧洲、北美有食品科技公司做动物细胞培育肉，也有将植物蛋白提取出来做成类似于肉的产品。如果这种产品可以在中国做，可以将素食背后的价值观、生活方式推到更大的消费者面前去。当吃完国外产品后，发现传统素肉制品有一定的工艺沉淀，如果我能组科研团队、研发团队迭代传统的素肉产品，变成让大家觉得更高吃的类似于新型植物的产品，这个事情在中国可以去做。当时洞察完之后发现利用食品科技可以看到颠覆素食的机会点。

同时植物肉的出现可以让大家在选择蛋白质的时候有更多元的选择，同时又尊重大家的生活方式和饮食习惯，以一种顺利人性的方式做新事物的认知教育。

星期零项目可以将社会影响力和商业价值完美结合，当时就觉得可以试试看。2018年研发产品时是国内第一家很早探索的。

如果这个新的食材直接To C可能会死得很惨，因为并不知道消费者喜欢什么样的形态、场景，应该用什么样的载体和他们对话，当时探索出来我们可以跟餐厅结合，因为餐厅通过厨师烹饪技巧和浆汁搭配、蔬菜搭配，综合体验是很好的，对新事物的教育认知是比较低门槛的一种方式。

在中国做的话可以先跟To B的餐饮结合，但星期零又不想只是成为一家食材供应商，也想做品牌，希望餐厅露出品牌，这时候的战略是从高往下，跟每个领域的大品牌合作，共同开发产品，共同输出品牌，对星期零的品牌塑造是比较快，性价比比较高的方式。

最开始战略定下来B2B、2C的时候也是为了下一步To C，下半年星期零很大的战略会全力有To C不同应用场景的产品带到大家的面前。

胡昊（主持人）：在赛道选择命题下，有一个没有答案的问题，但值得大家思考。对于要创新、正在创业又希望有一些品类改变的创始人/创始团队有个思考，当下到底要做风险不那么大，但是天花板不那么高又能赚钱的生意？还是说全身心地投入到大赛道，但赛道很难又有高风险的领域？这个问题没有答案，留给大家思考。

大家想好了赛道之后，在初创期最重要的是什么？是产品？是钱？是营销？是团队？是供应链？还是什么？

吴雁姿：我觉得是势能。最早期的时候在人力、财力、精力资源都有限的情况下，怎么利用势能站在高点，快速从高往下打，势能对早期初创公司如何破圈是非常重要的。新事物最怕别人看不见，我们当时认为B2B、2C要和每个领域的知名品牌合作，快速让B端客户看到他们用了星期零的产品，我也找一下星期零。这些品牌有很多粉丝，粉丝们也通过这次联名合作发现星期零怎么老在我喜欢的品牌里出现，星期零是谁？这是新事物快速站在势能的高点，快速有出圈的效应，我认为是在初创时新事物特别重要的战略思考。

薛薛：我觉得这个问题答案有特别特别多，在0到1的阶段是缺一不可的，可能很多元素少了一个很容易就死掉了，在这个阶段如果非要选一个的话要回答自己“你是谁？”，好像一个人刚来到世界上要回答我是谁。

品牌也是一样的，品牌要回答你是谁？

第一，主张是什么？Wholly Moly 好哩是给国人的饮食加粗；

第二，如果完成主张使命，自己的差异化怎样做？不要做大家都做过的东西，竞争会非常激烈，差异化很重要；

第三，价值，差异化不能单独存在，不要为了差异化而差异化，差异要有价值。

三点结合起来已经回答了刚刚的问题，到底我是谁，是0到1阶段必须要回答的问题。

陈华滨：消费不是特别高新的科技，早期的时候0到1做合适的产品，不是特别好也不是特别差，而是合适的产品。找到可以源源不断卖他的方法。

申悦人：我反而感觉可以像“显微镜”一样，我们可以不停地zoomin（放大）、zoomout（缩小），放大视角来看每个领域最重要的事情是什么。

宏观来讲，企业一定有社会担当，有没有在所处行业里加强最弱的环节？去看上下游缺的是什么？比如兴新技术、科技转换等非常早期行业切入，把产业链条做通。

调味品是相对成熟的行业，在这个环节里，在社会的大组织里关节起到什么样的作用是一开始要看明白的。这个行业里最值得加强的一环是B端和C端好产品、好产能、好口味研发能流向用户，用户的需求也能反馈给到后端的产能，这是重要的，在中间承担产业翻译器的角色。

中观视角，对于一个消费品品牌来说，最重要的是快速找到产品跟市场的匹配度。消费品跟很多模式创新不一样，消费品天然在商业模式设计中会有利润，因为对社会提供价值，对上下游增加价值，天然应该在里面有一定的利润。要快速找到正向的产品，无论是用户反馈、净推荐率、复购都正向的产品才值得我们放大，否则无意义地放大一个错误是最大的灾难，这是想这件事情宏观和中微观最重要的事。

胡昊（主持人）：在有初心、有价值感、有市场机会的情况下，时代赋予了我们很多机会。

初创期什么东西比较重要？第一是选赛道，第二是到了初创比较重要的点，第三是当下比较火的话题，大家都在讲线上要做品牌增量，线下要做规模盈利。现在线上销售平台的碎片化，再加上线上流量成本的碎片化增长，大家都往线下走，线上和线下销售的背景下，作为初创公司是怎么考虑的？

申悦人：第一，首先看看自己所处类目线上和线下分布的比例，如果我做的是线下已经有成熟市场的类目，我可能要更早地切到线下，如果我做的是完全线上创新的类目，我就多花点时间打通线上。

第二，从自己企业角度出发，在线上还是会做非常多的品牌项动作，希望在线下相应触点能跟用户有更多的交互，相当于在手机屏幕的这一边有一些更多的动作，在手机屏幕的另一边和用户更近场的地方希望有交互在，这是线上线下同时启动最主要的原因。

陈华滨：选择线上线下与今年的热词有关，就是线上所说的“内卷”，线下已经卷过了。

回到品类，如果你选的品类是蓝海信仰的，我个人的观点是非常坚定地做线上，To B再To C也是一种路径，如果是直接To C的新品类，最好是从线上打，如果你是相信红海的升级，相信产品在线下便利店、渠道已经很多了，只不过你在基础上做了升级，我非常建议大家在早期拥抱线下。

为什么这么说？

我看过一些我身边的朋友是线上打的很穿，天猫排行榜第一。但是到线下的时候面临很大的问题，要教育消费者，很难在便利店的货架上直接让大多数线下人群立刻捕捉到。

我有一个好朋友，以前线上已经打到了前三名，但在线下很简单，和线下所有的经销商、客户讲我是某某品牌的升级版就够了，放在它旁边，货架上也很好翻译，语言特别简单。品类要多看自己。

汤先生是相对需要新定义的品牌，线上比例比较高，但其实汤先生也有很接地气的品牌，做了烤鸭，这个品牌只在菜市场开，大家品一品，菜市场渠道是不是流量洼地？每日优鲜、叮咚买菜都把菜在线上成交了，所以菜市场的房租肯定是低的。

其次，以前的菜市场只能给买菜的人路过买，现在菜市场变成既可以路过的人买，也可以基础设施做外卖，O2O配送，从路径上，取决于这一点。

薛薛：我觉得线上线下不能做选择，必须全都要。我们上线已经有4、5年的时间，早期2、3年的时间主要做线上，包括线上教育、线上电商销售。从2018、2019年就开始准备线下渠道，2019年是试水，2020年已经覆盖了线下所有精品商超、Super city，全国盒马、山姆会员店等，接下来会触达到便利店的渠道。做新消费品线下必须是牢牢抓住的市场。

从线上到线下或者从线下到线上，必须在产品上能够适合渠道。举个很简单的例子，明星产品燕麦麸皮在线上做的是400克的常规装，但是到线下要变大变小，大的送到会员店，小的送到便利店，要根据场景和渠道做转变。

吴雁姿：我的观点和陈华滨和薛薛有类似的，我们从自己和自己的品出发，植物肉最大的难点在于新，是一个新的事物。所以在一开始To B的时候是切的线下，当时做To C产品时发现线上跟线下渠道需要的品非常不一样，比如说一款肉丝完全没有任何创意，在线上没有任何话题可以做，但线下渠道端对这款产品的接受度和喜爱度非常高，我们会认为线上和线下应该根据渠道的特色、消费者的特性对应出不同的产品，这可能是目前我们在做的方式。

当然，无可否认在线上需要不断地做品牌曝光、品牌内容，消费者在线下做选择的时候更加容易做消费决策，这是我们的思考。接下来星期零To C线上线下产品定位、产品方式会非常不一样，也会有一些都能线上线下通用的产品。我自己在跑业务，这是非常前线的直观观察和思考。

胡昊（主持人）：我会把问题再稍微深入一点，我之前十几年在饮料行业，饮料行业线上渗透率2个点以内，2%以内，基本是靠线下在打。

疫情起到推波助澜的作用，把新消费品牌从线上往线下打，最近一两年拉面说、加点滋味上了Oly、澳特来、玩贸宝（音）等，很多从线上起家的新消费品牌已经在盒马、Oly、Super City、大润发、便利店里。

同时有很多产品下去以后叫好不叫卖，核心关键点在哪里呢？找了经销商产品下去了，但最后动销会成问题，线上新消费品牌下到线下以后，怎么把动销提起来？这是做线下的核心问题点。

第一，毛利的问题，价值链下去，产品毛利支不支持经销商层级，支不支持零售商层级，比如说卖场的毛利结构，比如说便利店的毛利结构，经销商平均毛利行业情况；

第二，货到货架上以后，To C端消费者买不买，怎么教育消费者购买？怎么把信息触达给消费者，在货架上选择，这是很纵深的系统化学科，涉及到产品、涉及到品牌、涉及到渠道操作，不是某一方面小促销的问题。

在这个领域里新消费品牌才刚刚出发，做线下触达、线下动效体系还有很多课要补，如果明年还有这样的环节，可以单独组委会再拿出一个话题，新的消费品牌到底在线下怎么做动销，到底在线下怎么做0到1和1到10，这是非常非常值得去探讨和深究的领域。

现场提问：刚才主持嘉宾在初创企业什么最重要的时候提到了钱的事情，正好咱们也是投融资的场，我想请五位嘉宾分享一下你们各自在投融资经历，你们是如何看待风险投资的？

陈华滨：我们最开始是真格、天图，第一轮融资的时候讲了一个故事，我们觉得这个行业很落后，想通过单一品牌改进它。

早期VC第一阶段是看团队和方向，中间又拿了光速、IDG等同类股东，后面就看数据能不能验证能力。

胡昊（主持人）：好望水和口味全基本融资都有经历过，口味全在一级市场项目很火，之所以能够这么火，大赛道里没有挑战者，当时准备要做这个项目的时候自己给自己的定位是今天有没有机会做到基础调味类新消费品牌的No.1，也没有这个可能性，所以把想法、初心、目标和实际能做到的说出来以后，有VC愿意信我们，投资了。

好望水为什么能够融这么多轮？我和孟哥在交流的过程中有一点最核心的，我们自己是谁？我们要做谁？我们不可能像元气一样做那么广义的品类，那么多细分的都做不可能，我们没有那么多的势能，所以我们做纵深，我们希望我们做新时代新草本的饮料，现在的复合果汁气泡只是新草本的体现形式之一，未来还会有很多新草本的类型出来，把自己做的很纵深，这就是我们的价值所在。

现场提问：谢谢主持人，五位嘉宾，我先做一下自我介绍，我们是做传统调味料，我看到刚才申总提到，您的产品我也在天猫看了一下，相对来说比较偏向于拌饭菜，因为固形物比较多，我是非遗传统辣酱工厂的持有人，您这种偏创新类的产品在寻找代工工厂时的选择标准和两方共同做产品，从研发到产品落地生产过程中大概的周期和您比较在意的合作点在哪儿？

申悦人：如果大家现在看加点滋味的天猫旗舰店，产品不止是拌饭酱，拌饭酱和火锅底料是快速收集用户反馈，不需要太多用户教育的品类，所以第一时间选了稍成熟的品类。

现在在产品的第二阶段，大家看到的会有钵钵鸡的调料，包括葱油拌味料，从成熟的子品类切到萌芽期的子品类是品类策略，我们非常开放地和行业里的优质产能做合作，有非常明确的标准一定跟年产值在1亿以上的工厂合作还是怎么样。我特别为合作方骄傲，所有的供应链在自己专精的类目和口味上一定是行业最强的那一个，这也是基于我们在pipeline上跟四川、福建、山东擅长的味道和产品形态不一样，所以不能偷懒，不能只能1到2家工厂把所有产品做到，尤其复合调味品这么分散，大家的产品这么不同，一定是有原因的，所以我们不惜力气搜集全国、全球的好味道。

本文根据各位嘉宾现场分析资料整理。

· END ·

往期精彩荐读：

行业探讨/新闻线索/采访/转载  |  微信：sanshao520875

商务合作 | 电话/微信：13540011733