花几个亿请顶级咨询公司改革，到底值不值？立白数字化转型内参

在中国，十户人家七户用立白，不夸张。早在2017年，立白销售额已经超过200亿，在日化领域，立白是当之无愧的“龙头”。但最近我发现，立白还是数字化领域的领头人。

2015年，立白开始数字化转型，当时的他们面临的不是“怎么做数字化”的问题，而是“做数字化是找死，不做是等死”的两难抉择。当时国内数字化转型成功的案例寥寥，就连立白内部的声音都是“为了数字化而数字化”，反对的声音不绝，但决心依然。

如今，立白的数字化已经不仅领先日化行业。

然而，立白数字化不是一蹴而就，而是两个阶段：

第一阶段，基础的营销数字化布局。这时期，立白花了N个亿请来埃森哲、GARNER、贝恩、IBM、华为...等顶级咨询公司协助改革，摸着石头过河——启动3个3.0的规划，营销3.0、供应链3.0、管理3.0，成立了数字化项目小组，开始向产业互联化、组织生态化、业务数字化迈进。

第二阶段，中台。数字化项目组升级为独立的自负盈亏的 中台运营事业部。这也意味着，立白数字化跨入成熟阶段，基于“1+2”战略全面加速数字化生态，赋能大日化中小品牌与商家。为日化产业的品牌商、渠道提供一站式赋能服务的平台，助其实现数字化升级。

中台，是立白数字化转型、也是“1+2战略”里最关键的一步：打通上下游，链接“1”和“2”，以此达到赋能自身，甚至是服务产业链来实现增长第二曲线。

可以这么说，立白数字化是通过中台模式来改造企业的最成功的样板。

在第三届营销数字化大会上，立白集团中台运营事业部副总经理 郑远鸿进行了题为《营销数字化变革与重构》的演讲，会后，我们跟他进行了一次更为深度的对话，他把立白为什么要开始数字化，立白如何设定数字化战略，再到操盘细节关键点都说清楚了。

如果不明白为什么要数字化、数字化如何从0到1、数字化要达到什么结果等等，读完这一篇，应该能有相对清晰的答案。

以下。

Q1

“数字化的价值在于提升整体运营水平。”

弯弓Digital：企业该如何判定数字化价值，以及如何部署数字化？

郑远鸿：我们应该以投资的角度来去判定数字化的价值。也就是说在投入前，它的ROI是多少，投入数字化建设后，在多长的周期内才能看到实在的价值提升，例如对业务降了什么本，增了什么效，需要量化成数字去阐述并说明。在立白，我们有自己的一套数字化方法论，会有恒定的投入标准值。这是部署数字化的前提工作。

数字化部署，首先，要看事情的目标及可行性。立白会有几个大的那个阶段，第一个阶段是立项，立项阶段先要阐述清楚所做事情的投资价值，包括但不限于市场分析、调研、洞察的报告，阐明清楚项目价值；

第二步，方案设计阶段。方案设计阶段也即概念阶段，基于立项去论证、设计业务可行性方案、技术可行性方案、运营可行性方案、试点可行性方案以及推广可行性方案。

在试点阶段，我们会做MVP模型（Model-View-Presenter，最小化的可行产品）去测试POC场景（Proof of Concept，针对客户具体应用的验证性测试）。

POC也就是可行性分析，一系列的模型测试下来，会告诉我们，这个方案是个性的、还是具备有规模化潜力，这个需要重点判断。只在试点成功不算成功，试点成功、同时具备有规模效应，才算是真正意义上的成功。

数字化的价值在于提升企业整体的运营水平，做了数字化之后如果没有对企业原有的运营水平带来提升、或者绩效提升，那么“数字化”就是失败的。

Q2

“从人治改到‘法’治。”

弯弓Digital：立白在数字化转型的过程中，重心在哪？

郑远鸿：立白在做数字化转型的时候，跟别的企业不同。其他企业做的可能都是一些业务系统的重构，但我们还会有两个不同方面的重构，一是关系重构，二是思想重构。这会关乎你跟合作伙伴之间是否形成这种合伙人的机制或者更深层次的一个合作。

数字化的时代讲求生态协同，为什么数字化上业务重构跟社会重构很多企业都在做的，但就是落地失败，根本的原因在于跟合作伙伴关系没有重构，对方认为你是在做你自己的事情，跟我无关，二者步伐不一致，最终导致破裂。

然后是思想重构，这里更多在于参与公司内部要接受这种数字化的工具、数字化的运营方式，而不再是原来的靠经验方法去管理，要从人治改到“法”治（方法、方法论），靠数据化运营的方式做管理。

数字化是否成功，根本的原因或者遇到的这些问题，更多的是思想和关系上的。在做任何事情的时候，除了业务层面本身的问题、系统层面问题，也会遇到关系层面的问题，跟思想层面的问题，工作是人做的。

Q3

“数字化转型，寻找业务增长的第二曲线。”

弯弓Digital：立白的数字化转型，它是基于一个什么样的立场构建的？

郑远鸿：立白2015年就开始做数字化转型。对于我们来说，当时我们已经想清楚我们是基于什么来转型，而不是为了转型而转型。

第一，今年立白成立27年，沉淀了很多的根基、无形的业务资产，同时我们业务也上升到了一个瓶颈——立白已经是“龙头”，我们想通过数字化这种更精细的管理来去寻找业务增长第二曲线，去寻找更新的一个突破，例如辐射整个日化产业生态的转型。

第二，立白现在做的数字化转型不仅仅是基于立白自身，而是整个大日化产业升级和产业数字化的转型，立白会帮助上下游一起来转型。既然立白是龙头，就有这一位置相对应的责任，要带动整个产业一直来一起来转型。

Q4

“从单点业务的数字化，到全链条、全生态数字化。”

弯弓Digital：我知道立白曾经找过一些外包咨询公司做数字化转型，但是后来也成立了中台运营事业部，你们在这两个阶段有什么不一样？

郑远鸿：第一个阶段是，15年底16年初立白找了埃森哲、Garner等等这些咨询公司做数字化咨询服务，这里就花了N个亿，但当时是寻找答案、探索的过程，这一过程我们也明白了数字化不是“自己干”就完了的一件事，而是生态，要从单点业务的数字化，转向全链条、全生态数字化。

第二阶段是中台运营事业部。中台运营事业部前身是数字营销中心，我们做了三年的数字化营销，出了成绩之后才升级为中台运营事业部，开始独立运营。在做营销数字化中心的时候，团队大概有五六十人规模，我们的目标、结果跟市场部是一样的。

打比方，上一年市场部的指标是158个亿，我们同样，同时我们还要助力他们去完成这个结果，甚至是超出这个结果。做营销数字化，如果不能协助公司做到增量或者很完美地完成目标量，做数字化是没意义的。所以目标跟前线人员的营销的目标是保持一致，甚至是更高一些。

具体来说，中台运营事业部的工作是统筹管理研发、生产、供销、营销整个产业数字化，辐射整个大日化的生态上下游的供应商，或者品牌，或者经销商、门店、业务员。而不单纯是营销的某个层面。

我们这个团队跑得可能稍微快了一点，但立白研/产/供部门、包括产业内的其他环节，当时在数字化上还是落后的，于是我们开始思考要从总体开始考虑、权衡，不然营销跑到500亿，而产能只有200亿，会造成不平衡。

升级为中台运营事业部之后，公司给我们更多的人更多的费用，人员规模今年会去到一百五十多号人。目标而言，肯定比原来目标比范围更大，但核心目标还是在于帮助我们孵化的品牌或者上游，提高业绩或者降低成本。

举个例子，上两个月在香港上市朝云集团就是孵化成功的最大的一个case，通过提供营销通路的服务，帮助做业务运营。我们将会利用同样的方式，去复制去孵化更多的成功品牌，让数字化业务方法论规模化。

Q5

“以数字来说话、以数字来运营。”

弯弓Digital：立白的数字化经历有哪些经验，或者是踩过的坑教训？

郑远鸿：第一，要做试点。我相信很多企业都会经历过立项阶段、方案阶段、开发阶段这些，包括系统上线阶段等等，所有的企业都是大同小异的，但是后面其实还有两个阶段是非常重要，一个是试点阶段，一个叫试运营（推广）阶段。我们之前吃了很多亏，就是因为没有后面这两个阶段，认为按部就班去做就行，实则不然，情况是随时在变的。这两步一定要跟上，光有方法论不行。

第二，组织架构层面一定要配备业务的人、技术的人、运营策划的人，还有推广的人，以及相应的客服人员来去配套做数字化，而不是单一纯粹做做技术的层面的人。数字化其实就是一个变革的项目，需要改变整个公司的经营、以及原来的运营状态，将原来的方式变成一种新的、以数字来说话、以数字来运营的一种新的运营模式，所以不能从单纯的一个方面来考虑。

我们之前也是采用老的运营模式，但最后发现懂技术的人不明白业务，没办法继续推进，数字化这件事是需要整个企业一起做，不然只会发展成各做各，停滞不前。我们现在已经演变成这种（各个业务部门组合）全新的业务形态的架构，才推得动。

 END 

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访谈中，能感觉到郑远鸿对企业数字化转型这件事看得非常透彻，并且，数字化似乎已经成为了立白和他的日常，很多“高深”的数字化问题在他的表达里变成了特别简单的操作，让人想起那句话：没有个三五七年，没有这种境界。而数字化确实也不是三五七年就能“完成”的事情，在这一件事上，无论是谁，都有很长的路要走。

想要更深入挖掘数字化的价值？想要获取更多数字化打法？接下来，我们会拜访更多数字化大牛，继续对数字化进行抽丝剥茧，欢迎继续关注我们。

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