全球化SaaS创业的挑战与机会（上） | 出海同学会No.58期干货

Original 出海同学会出海同学会 2023-02-16

收录于合集

导语

全球SaaS产业形成千亿美元大赛道，进入先通用型、后垂直型的发展路径。COVID-19疫情全球蔓延，远程场景的拓展增加云趋势，SaaS企业受到资本青睐。中国SaaS产业起步较晚，产业参与者多，尚未形成巨头企业，在出海领域也面临巨大机遇与挑战，赛道选择与海外客户拓展，也是摆在大家面前的现实问题。一线的同学们都是如何看当下的机遇与挑战的？

以下小编整理的本次闭门会的可公开内容，欢迎参与了解更多信息。

要点问题

介绍环节

嘉宾自我介绍

公司在国内和海外业务的发展概况

出海准备

如何选择走向海外的时点，做了哪些准备工作？

本地化&团队

SaaS企业本地化运营、产品、团队与HQ如何配合？决策机制如何设置？

GTM、方法论

到海外市场，哪些方法论可以延续，哪些需要比较重大的改变？

在海外市场发展早期用户的经验，customer profile, GTM 策略经历过哪些变化？

参与研讨同学

Kong 中国区负责人戴冠兰

法大大 首席战略官温晗

UiPath Head of Strategy and Operations, North Asia Terry Ke

DigitalStar 创始人CEO Simon

北京快用云科技术有限公司 联合创始人阎志涛

Shulex 海外业务总监董威律

上海赛词科技有限公司 创始人吴琎如

聚水潭 战略投资 DanielQi

九合创投 投资总监王晓妍

蓝湖资本 高级投资经理陆晗谦

经纬创投 谢岩 Monica (值日生)

01 介绍环节

嘉宾自我介绍

公司在国内和海外业务的发展概况

经纬谢岩Monica（值日生）

在开发者技术软件相关赛道，很多公司都需要走向国际市场。我个人也开始关注面向国外的SaaS的创业赛道，也比较惊喜，国内有不少团队，具备一定的产品能力，能够做出一款在海外市场上有竞争力的产品。

Kong 戴冠兰

去年10月份，我刚从硅谷回到上海，我们是一个全球化公司，目前主要营收来自于中国以外的市场。我们公司是做企业级软件API Infra 生态的一个开源公司，Pre-IPO阶段，在全球有400 个企业级客户，包括像纳斯达克、高盛银行等全球500强公司，实际上是有很大的渗透率。在国内的商业化处于起步的阶段。

UiPath Terry Ke

UiPath是一家专门focus 在automation和RPA赛道上的公司，去年刚刚完成IPO，在中国市场已经踏入到第四个年头，过去一直是以海外市场，北美、日本为主。Asia-Pacific、Japan、 india区域，是公司未来希望的第二增长曲线。国内市场覆盖率还是挺高的，但也面临了local 厂家竞争，还有一些国家信创的guideline 的挑战。在中国市场如何做好本地化，也是我们下一波面临的主要挑战。

法大大温晗

在海外大家可能用过一款产品叫DocuSign，法大大在中国市场做一个跟DocuSigh比较类似的产品和服务，在国内市场占有率基本上是排名最前的，形态是一个lawtech的SaaS ，把所有签名和合同都做digitalize。另外，基于AI能力去帮企业解决大量的合同撰写、风险识别等业务。

我之前是在Salesforce亚太区负责电子商务云业务。两年前从新加坡回到国内加入法大大，法大大到了一个新阶段，考虑走出去开拓国际业务。对于法大大而言这是一个新topic，对我而个人而言不是，很荣幸跟大家交流。

上海赛词科技吴琎如

我们是帮品牌分析社媒上的曝光度，用什么渠道买到产品，消费者对于产品的看法，情绪是正面还是负面等，在海外做网红营销SaaS产品。最近facebook投放效果越来越差，会有越来越多公司会转做网红营销或其他营销渠道。

北京快用云科技术阎志涛

我们是一家创业公司，去年才成立，做的是面向数据的效率工具，以表格为载体，用户看到的是Excel，能方便地处理一定规模数据的建模和清洗。现在行业都在讲用数据来解决企业的问题，但现在使用数据的门槛还是偏高，太依赖工程师了，我们希望能够把对传统的ETL工程师的依赖降低到尽可能不需要。这个产品相对来讲是一个偏使用场景共性的产品，我们考虑今年年中英文版出来直接出海，有go to market 的挑战，要去了解市场从0 到 1 怎么做，参加讨论也是想向在海外有经验的同学多学习。

DigitalStar Simon

我们公司在加拿大多伦多，Digital Star 是一家服务型公司、咨询公司，主要是跨境电商赛道，也在孵化一个SaaS工具，主要方向是跨境电商的海外供应链尤其是北美市场。我们并不想铺得特别的大，主要在做两个产品：一个是 WMS，一个是TMS，主要是负责美国的仓库管理、物流管理，能把这两个渠道的资源以及之前在跨境电商上积累的技术人员、管理流程数字化，把平台提供给国内的出口跨境电商SaaS平台。

02 出海准备

如何选择走向海外的时点，做了哪些准备工作？

UiPath Terry Ke

UiPath是2018 年左右进入中国市场的，当时还我还在上一家创业公司，更多的是听前辈们分享当年的思路。进入一个新市场，传统战略的思路，估算整个market size，有哪些核心用户想要target，要切入哪些行业以及细分功能部门，基于此去评估未来铺设网络有多大。

从宏观角度观察目前这个国家的政策是否支持进入。微观上，看竞品友商的情况，我们给终端用户提供的解决方案是nice to have，appeal value proposition是否必须，基于此对市场有整体的评估。

之后再做更加细化的计划，安排多少人，期待的ROI是多少，同事在local market 是否能够得到有效的本地化支持，未来一年到三年、五年的计划达到哪些目标。内部会跟进入过新市场的同事再进行一番讨论，再看可行性报告。整体思路更会是top down ，再回归到bottom up 去验证feasibility的一个过程。

03 本地化&团队

SaaS企业本地化运营、产品、团队与HQ如何配合？决策机制如何设置？

UiPath Terry Ke

首先是大方向的抉择，会从市场去细分focus在哪个点，当时选择是先从香港和台湾去落地，这两个属于连接中西方市场的桥头堡角色，做一些试验，找一些key client 去打造标杆客户。另外，刚才提到的人员take down的配备，更希望是从go to market 角度，有local 同事能够支持我们。

要看整体产品究竟是偏向是一个slg模式还是plg模式。我们在早年已经跨过了plg，新市场的启动还是偏slg的，以sales做主导。从海外角度，我们是广泛的依赖parter市场，将这一模式搬到中国市场时，希望也是从parter角度去走，去撬动更大的市场模式。所以是从part manager去提升，再销招销售，售前、交付PS团队才慢慢的起来的，当时是这样的结构去做。

大概2020年初，我们发现已达到了一定的规模，已经有一定的local market的 reputation，又再重新回到本土plg模式，建立community，跟大学去建立联系，建立人手一机的citizen developer program，以bottom up 模式去撑托起整个市场在中长期的可持续发展模式。

Kong 戴冠兰

我们方向是从海外到国内来建立团队，计划以人才竞争为主。国内有特别好的 Infra人才，有人口红利，像阿里、腾讯处理的流量量级，美国只有Google、Facebook能到这种量级。在中国一流公司里，有很多优秀的工程师人才积累。我们纯粹是为了找最优秀的工程师，回到中国发展我们的核心产品，继续把产品打磨好，规划在上市以后也能够有5年到 10 年还能保持有一个优秀的底层架构基础。

国内商业化的话，可能会在团队成熟以后再考虑，现在也有很多partner跟我们联系，也有潜在客户主动找上门来，特别想和我们合作。Kong 的产品在国内也是有特别多的用户，使用量是特别大。我们在国内前期目标是以打磨产品为主，也没有太多的营收压力，为的是提前布局。我们是一个开源产品公司，国内当然也有竞品，也是copy我们的roadmap，他们出海必定遇上巨大的阻力，产品方向没有创新的话，对我们而言没有任何冲击。

我们有比较特殊的一点，像美国公司去扩展，先把美国市场做好，再做欧洲，再去试水做亚太区市场。但Kong有点不太一样，美国市场始终大概在占收了一半左右，一直以全球市场为主，跟创始人的国际背景，意大利人、也有亚洲人在创始团队里，实际上很早期像yahoo japan 日本国民级搜索引擎，是kong的早期用户，帮助打磨了很多产品，这是一个原因。Global 是写在我们公司的culture里，设计产品、招聘人都是以global为中心。我们在除了中国以外的亚太区营收占比挺大的。

从0到1阶段，一开始就以全球为主，有很多原因，刚才提到创始团队是一个原因，另外产品是一个原因，开源产品是没有国界的，好的开源产品大家都会去用。

延伸问题

国外很多开源公司像看上去是organic增长，其实早期创始人做了很多线下工作，meet up 去跟客户聊，也不可能在所有国家都去做线下推广活动。开源有国际效应，那早期在海外纯粹靠github影响力溢出，还是说在海外也做了准备工作？

Kong 戴冠兰

我觉得是缺一不可，一定要有活动。Kong在早期在国内会去走访和了解业内公司，特别像亚洲，包括早期yahoo japan，实际上整个东亚都是需要 face to face，让人家感觉到你是一个值得信赖的伙伴，实际上也有social bonding的元素在里面，需要很多这方面努力。我们创始人很早之前就是欧洲、日本都经常跑。

法大大温晗

第一，讨论出海，我们到底面临什么样的挑战。我自己之前做过国际市场上的产品，在SAP、Salesforce做过，国际市场产品如果要landing 到中国，可以拿一个概念说我是best practice，相对而言，对emerging market有一个市场教育，可以从高往低走。

把产品最源头是从哪里打磨出来，以及面向什么市场，做一个小矩阵，出海面临着很多挑战：

1、brand，品牌的影响力

2、产品的原生的思考出发点跟形态

3、市场本身的情况，甚至说背后文化的一种相近度、认同度

4、整个团队的globalization程度

出海公司会面临着从团队搭建、推广等各种两难情况。面对某个目标市场，找到了比较熟悉的团队或人，但他可能和国内总部、原生产品和团队之间有一个gap，如果更多以中国的mindset 走向海外，跟当地的市场landing会有很多的挑战。

我有一个比较务实的点，会更加偏向于所谓的plg ，但可能不是Product-Led Growth，而是说Partnership-Led Growth，找到合适的partner，通过partnership的方式，以相对比较垂直的方式去做切入，可能是现阶段出海同学可以考虑的思路，我接下来会去做一些这样的实践。

延伸问题

作为初创公司，再走向海外，去选择 partner 时会有哪一些考量？尤其跟大公司，跟在 Salesforce 时会有什么不一样？

法大大温晗

法大大在国内市场已有一定规模，是一家D轮公司，最近C轮、D轮都是腾讯领投的，整个团队接近700人，不能算初创公司。这是第一点，背后这个逻辑是什么呢？如果确实想做国际业务，我自己之前年看下来，像Kong也好，UiPath也好，或一些小而美的SaaS 公司，最开始干脆把团队放在国外，可能是一个比较好的路径。公司要么在国内有了一定基础，站稳了脚跟，再考虑出海。如果还没有比较稳固的一席之地，只是为了出海而出海，目前暂时没有怎么太成功的案例。

第二，我们在国内有一些积累，partnership也是我在公司分管的业务之一，我们跟很多国际、国内的厂商像SAP、微软，金蝶、腾讯这些耳熟能详的一线厂商，在国内市场都有非常深的合作，而且在业务上规模占比较高。

在此基础上，比如通过金蝶就link到负责国际业务的海外团队。通过这个路径去go to market，相对来比较顺，能够相互借力。另外，我也通过自己的连接，在海外找到合适的partner 。垂直市场的segmentation或是landing，就要找到我们真正比较差异化的地方，找到属于我们的垂直市场。海外也有这个领域的友商、竞品，甚至说我们学习的对象。

总结下：

1、比较顺的一条路径就是利用现有积累的资源去找到合适的partner；

2、在海外利用其他的路径去找到合适的partner；

3、找到你自己想要去target的目标市场，在相应的目标市场，找到相应的进入和差异化的一些策略。

04 GTM、方法论

到海外市场，哪些方法论可以延续，哪些需要比较重大的改变？

在海外市场发展早期用户的经验，customer profile, GTM 策略经历过哪些变化？

法大大温晗

第一，想清楚我们潜在的优势、能差异化的点在什么地方，有很多case 可以参考，每个公司本身的产品形态、定位还是挺不一样。但我个人的经验教训说千万不能copy 。

第二，如果你不是一个单一产品，像SaaS 产品很典型的也会分不同的版本，去target 不同的市场。组合或挑选合适的产品非常重要。我们的产品已经形成了一定的profolio，不再是单一产品，有些产品相对而言更加中国化一点，就不太合适出海。

第三，垂直市场的选择。也许在我们在国内算是somebody，但是在海外还是nobody的时候，比较务实地去找到比较vertical market ，未必一上来就去target到整个市场，这是我的一点经验跟想法，可能大家参照取用，因为最终自己的策略都是比较个性化的，跟大家各自的形态去匹配。

每家有不同的落地策略，举个例子，我们面对的整个practice比较成熟的公司强项在于英语，从法律体系而言，就是英美法系common law 体系，他们比较强。那也许能找到一些合理的垂直市场，像非洲的法语市场，可能又能够借力华为、腾讯这些大厂在当地市场有一定的积累。

北京快用云科技术阎志涛

我们在学习的阶段，分享一些思考和准备，也有待于我们去验证。

跟产品特点有一定关系，我们产品本身不算是业务型的SaaS，更偏工具型的、在数据方面去提高效率。从工具来讲，更偏向于从个体用数据的用户，往上再走到团队，比较适合走plg模式，怎么找到最初的种子用户最关键。我自己有过几个思考和尝试：一个是用数据的人在哪，会有一些社区；二是我们也有一些外企关系背景，也在找原来在国外的朋友拿到早期对产品的反馈。

总体来看，市场是存在的，市场有多大，还是需要从0到1做起来，才能够看到更好的效果。要做市场准备，肯定先了解渠道的质量。春节前后做过一个小的产品，主要是探测比方说PH和Reddit的效率。我们尝试过一些引流测试版，用一些公开的社区流量，引小规模用户是可行的。

我现在面临的一个思考或者挑战，是怎么能够放大量？是走plg口碑传播，还是用到关系，什么时候是一个合适的时间点，这是一直在思考的问题，也还没有结论。用渠道关系或用合作伙伴，如产品不成熟，有时候是一个散时的，别人觉得产品不是特别成熟，用关系去推进去是有问题的。

总的来讲，肯定先是通过不熟的人，把产品口碑、体验磨出来。再通过一些熟的关系、local的合作伙伴，把它拓展到更大的市场规模。最终还是要找到客户市场，而不仅仅是用户。

UiPath Terry Ke

我之前在追一科技负责国际化的，刚好进入了新加坡市场，做了智能外呼这一块。追一和硅基两个产品在国内已经有自己的竞争差异点，产品有各自的面向不同群体、不同深度的商业需求。

当时知道友商进入新加坡市场，当时有一个判断，如果进入，能够提供不一样的点在哪里，config产品有些点还是超越了我刚才所说的 nice to have，既然市场已经已经被教育过，外呼已经被保险公司去使用过，是可行的。我们给出的方案，更多的是在自然语言交互的过程当中，有一个更深层次的人机对话。在对话当中，能够收集到更加多有效的信息可以作为后期的分析。

项目从开始谈好合作，到最终上线跟一家保险公司，大概是3个月左右时间去试用，用了半年左右时间，优化整一套运营。运营跟技术相关性不太大，更多的是这一套技术要在这个市场使用时，话术、反应的措辞、甚至是中间还经历过市场上一些合规的要求变化时，怎么样去适应市场去发展，最终把这一套变成了一个方法论。

从产品和技术上我们是有高度的可复制性。从运营的角度，是有自己的一套方法论。譬如说，当我们把这套产品落在香港市场，也有很大的保险市场，是否能够快速地复制之前的经验，再加上产品可以马上上线。当时我们做了更多更深层次的思考。

Shulex 董威律

Shulex是一家初创公司，主要基于VOC的洞察帮助品牌建立起与消费者的紧密连接，持续基于消费者的反馈和需求优化产品。产品主要包括Helpdesk和VOC Analytics，前者通过AI技术提升品效合一的服务体验，建立起品牌私域的数据并从中提取对产品优化有价值的数据输出；VOC Analytics基于这些品牌宝贵的私域数据帮助品牌在同品类下更好地去洞察消费者关于产品的不同决策，找到更好的产品竞争优势。

在国内我们一直以PLG为主导，希望通过产品驱动成长，在海外我们除了PLG也会通过CLG沉淀相关有价值的内容获得新增流量，并且输出对品牌有价值的VOC知识。同时，我们在海外的GTM也会跟当地的partner合作，通过partnership来开启我们跟跨境电商卖家的产品共创。

本期编辑：邵盼盼

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