“流动妈妈”做馆长 ， 重新定义“她”力量 丨人才管理系列（四）

编 者 按 

一个团队管理者最大的贡献就是为组织培养源源不断的人才。他的责任是制定目标、选人、用人，留人、然后完成目标。选人用人就是培养人才，一个管理者的能力不是完成了多少业绩，也不是搞了多少发明创新，而是他如何选人用人的管理水平。

一个社会组织强大与否，优秀与否，要看它是否具有可持续发展的增长能力，而这种持续生存发展的能力，需要组织管理者和所有团队成员的努力。因此，选对人，用好人、留住人是社会组织永久的工程，也是公益组织人才管理中必须闯过的三道关。

为此，发展简报（简称CDB）推出【公益组织人才管理】系列访谈，集纳来自基金会、社团、民非等行业内各类组织对人才的不同需求和解决方案。邀请植根公益多年，具有丰富管理经验的机构创始人，从不同侧面、不同角度表达组织在选人、用人、留人三个方面的策略和机制，以及行业面临的共性需求和挑战困惑。希望能给“困在人才中”的公益组织带来启迪和思考。

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本期访谈嘉宾：林岳 常青藤可持续发展研究所所长

2022年，是常青藤可持续发展研究所走过的第十个年头。

2021年新冠疫情持续蔓延，起起停停，大多数公益组织的线下项目都不能正常执行。这一年，常青藤经历了闭馆、断款、人才流失的危机。最艰难的时候，账上只剩下几万元资金，可未完成的项目还有三十六个。所长林岳面临没钱给员工发工资，但项目还要照常执行。

顶着机构生死存亡的巨大压力，她和员工坦言，“机构现在面临资金困难，愿意留下来的，一起共度难关等待转机，选择离开的伙伴，尊重个人意愿。”于是，有的人陆续离开了，还有一半留下来坚持完成项目。

对于常青藤来说，前所未有的危机来临之时，并未阻挡全国各地的项目如期开花结果。十年来，常青藤在可持续发展领域深耕，规模化开展社区儿童生活馆，陆续在北京、合肥、西安、青岛、南宁、贵阳多个社区开办42家“在城长生活馆”，为社区儿童提供公益服务，并将小木屋自然教育融入生活馆儿童成长助力课程，带领社区儿童探索城市生态系统，亲近自然，收获自然的滋养，并发展环境保护意识和技能。

林岳说：“我们要在社区为儿童自然启蒙，社区实践，培养生态公民，这条道路要坚定走下去。”

▲小木屋常青藤自然教育品牌

谁来陪伴“自然缺失症”儿童

“妈妈，学校的操场是做什么用的？”

“课间活动就可以去玩儿。”

“但是老师不让我们课间下楼，操场从来没有人。”

在2012年常青藤成立之初，林岳的儿子刚上小学，一天放学后的简单对话引起她的深思。

儿子的话突然让林岳意识到，现在学校为了避免风险，让孩子们与自然、户外活动隔离，给孩子的成长造成严重伤害。许多孩子不了解食物在土地上种植或养殖的过程，对乡土动植物种类的认知与上一代人拉开明显距离，他们对人与自然环境相互依存的关系缺少真实的体验，在环保意识、情感，匹配知识和技能上，缺乏对自然生命现象的情感联系和认知。

从那一刻起，她下定决心，孩子们在学校不能获得的自然活动，一定要在校外补上。当时，虽然国内环境教育方兴未艾，但由于家庭教育在培育儿童环境意识上的缺失，学校偏向知识灌输和行为规范养成。其他关于自然体验活动、博物教育、科普教育、生态营地教育等环境教育，大多数在保护区、森林公园、户外营地和博物馆等特定场地开展，并未融入社区教育和家庭教育，很大程度上作为一种高价格商业教育产品存在，只有少数家庭有能力购买服务。

因此，众多的环境教育活动，根本无法覆盖城市流动儿童、留守儿童、困境儿童等弱势儿童群体。尤其北上广深这些国际化大城市，流动人口家庭为城市提供服务的同时，他们的子女却没有条件享受城市的公共服务。在接触了一些流动儿童项目后，林岳对这些孩子的境遇感同身受。

就地取材“流动妈妈”做馆长

2012年，林岳创建了常青藤可持续发展研究所，刚成立时，林岳夫妇加上北师大环保专业研究生只有五个人。初创时期，大家都是心怀自然教育的理念，不断寻找方向，希望在常青藤找到理想落地的空间和载体。

林岳发现，城市流动社区的打工子弟，这些孩子没有经济条件去课后托管班，家长工作时间长陪伴少，放学后自己在街头嬉戏或独自在家，很容易发生意外。于是，常青藤针对流动儿童启动了“在城长生活馆”项目，为孩子们提供安全的课后游戏和活动场地，由生活馆馆长和志愿者陪伴。

不久以后，常青藤又开始尝试开展儿童、亲子校外自然教育活动。陆续申请了香港嘉道理的社区项目，以及非遗进校园、进社区等政府购买项目，并开始在各地建“在城长生活馆”。与此同时，林岳意识到，机构目前急需大量的社工人员，但常青藤的主要构成是研究人员，去哪里找这么多现成的“馆长”？

那么，谁又适合管理流动儿童城长生活馆呢？林岳说：“我当时想到的是直接‘就地取材’，从流动儿童妈妈中挖掘 ' 流动妈妈'  做馆长。"

2013年10月，外地务工人员沈娟带着刚满3岁的孩子来到生活馆，孩子喜欢上这里自在的气氛，让妈妈给自己讲绘本，就在沈娟读绘本的时候，生活馆的孩子们聚拢过来一起听。沈娟很快成为生活馆里的志愿者妈妈，由于在生活馆里和孩子很快地融为一体，2014年底，沈娟从志愿者成为全职公益人，此后担任常青藤官园生活馆馆长7年之久。如今，她帮助过的流动儿童已经成长为中学生了。

当然，从“流动妈妈”到全职馆长，需要常青藤研究人员全程支持他们。每个馆长各有特色，比如馆长们经常用自己管理孩子的方式解决日常问题，这在实践中反而很有效。研究人员主要配合各馆长不断优化方案，逐渐形成行之有效、科学合理符合孩子成长需要的模式。 

▲流动妈妈在“在城长生活馆”给小朋友讲故事

谁来陪伴“自然缺失症”儿童

如果不做常青藤，林岳不会接触到流动人口这个群体，这些家庭的经济条件不足以支撑孩子去商业化培训机构，教育理念大多简单粗暴，家庭暴力时有发生。“不是家长不爱孩子，而是生活压力及教育观念导致的。而且妈妈实施暴力更多，因为流动妈妈群体承受的压力更大，孩子往往成为她们的出气筒”。
林岳常常想，普通女性到底该如何平衡家庭、工作、养育儿女之间的矛盾？怎样在陪伴孩子成长中自我成长？社会是否认同女性在家庭中的贡献？常青藤的理念就是守正开智， 陪伴成长，或许流动妈妈更需要支持。
读三年级的女孩苗苗老家在安徽芜湖，哥哥比她大两岁，一家人住在北京二环内的小胡同里。爸爸送快递，妈妈经营日用品小卖店，小卖店就一间屋子，前面卖货，后面一家人起居生活。
苗苗喜欢去生活馆，经常待到生活馆关门才回家，生活馆的工作人员送她回家时顺便家访，苗苗妈妈以为生活馆是培训机构，不相信北京会有免费提供辅导的公益机构，不客气地对工作人员说，“你们愿意辅导就辅导，她愿意去就去，和我没关系，要交钱了可别找我”。
由于家庭存在重男轻女的问题，父母对苗苗总是语言暴力，甚至拳打脚踢，孩子心理长期自卑。生活馆的工作人员先从学习和生活习惯上对她进行帮扶，苗苗从不及格考到八九十分，在学校有了存在感，自卑感渐渐消失。
用常青藤官园馆沈老师的话说：孩子在儿童馆可以做一个真实的孩子。孩子托管在儿童馆，就是游戏和生活，不需要一直“被上课和教育”；儿童馆老师是倾听的人、接纳的人、愿意参与他们的游戏，也愿意听他们编故事和吵架；儿童馆是舞台，孩子是主角，老师是观众，老师要去鼓励、点赞、鼓掌。
常青藤十年探索的社区儿童馆，积累了丰富经验，有很多启发意义，最关键的一点是：儿童托管不是为了甩包袱，而是要从孩子视角去思考儿童需要什么样的托管服务？以及陪伴孩子的“流动妈妈”需要怎样的自我成长？
林岳说，公益人就像第一个走出洞穴的猿人，他的智慧来源于勇气，而他鼓足勇气的行动将带给人类更广阔的天地。而慈善是人本善的怜悯心，当考古学家发现“接骨遗骸”时，就此鉴定人类的起源。动物摔断了腿，只能等死，而人类会帮助同伴接骨，让弱者再次站起来。

不容忽视的“女性基层社会领导力”

关注社区中的女性创业，打破人们对女性的刻板印象，激励她们勇敢追求自己的梦想，不论年龄，不惧挑战。除了流动儿童，林岳和常青藤要做的，就是发掘社区女性群体的基层社会领导力？
李乐，20多岁结婚后陆续有了两个可爱的孩子，从此做了全职妈妈一心扑在了家庭里。孩子慢慢越来越大，她开始想跳出柴米油盐追求自己的理想生活。因为之前有做老师的工作经验，一次机缘巧合，社区找李乐来帮忙运营在城长生活馆。开始运营生活馆，她希望能把这里变成儿童友好的开放空间，在这里孩子们可以交到要好的朋友，可以一起学习、一同成长，家长们也可以交流自己的日常生活、育儿经验等等。

“社区和居民对于这个空间的需求是迫切的，再加上国家的政策支持，我更加有热情和信心去做好生活馆的运营，在城长生活馆是我这个公益小白踏入公益的第一步。”李乐说。 

运营生活馆，李乐发现自己最大的变化，就是成为那个心中闪闪发光的自己，不怕困难，敢于突破，为了梦想而拼搏的她，找到了人生目标和毕生的事业。如今的李乐，了解一个公益项目的整体运行，也探索出每一个生活馆自己的运营模式，逐渐从公益行业门外汉成为全职公益人。

“我看到了许多和我一样的妈妈们逐渐成长为公益人，十分的开心和骄傲。我会更加坚定地在这条路上走下去，会在摸索中一次又一次重新定义常青藤的公益事业！”李乐的这番话，代表了大多数馆长们的心声，她们正是在社区中逐渐成长起来的意见领袖，这种女性基层社会领导力不容忽视，也重新定义了普通女性在社会治理中的价值和意义。

放弃KPI管理，多元背景带来“灵气”

2015年到2016年，常青藤曾走过一段弯路，当时发展速度非常快，人员从十几人到四十几人，并吸纳了企业的KPI管理。但林岳后来发现，事实上KPI适合业务成熟、工作流程化很清晰的组织，而社区工作需要不断创新，不断变换方式解决新问题。

对于各位馆长来说，灵活的机制显然更重要，因为每个场馆运营都有馆长的痕迹，比如非遗传承人做馆长，就会把非遗手工活动搞得有声有色；而擅长疏导孩子情绪的馆长，就会引导孩子自己集体讨论制定规则，营造一个民主、平等的和谐氛围。然而程序化、流程化的KPI制度反而限制了不同馆长的自由发挥，最后林岳决定放弃KPI管理。事实也证明，KPI管理对常青藤这样的组织无法起到规范和正向引导作用。

作为一家致力于可持续发展的研究机构，常青藤拥有自己的专家型研究团队。她们或是北大硕士，或是北师大博士，具备专业的行动研究能力，研发出丰富的课程和产品，指导馆长落地授课、开展活动，并开展困境儿童保护政社协同的行动研究。

近年来，彭文洁博士统筹儿童友好社区实践和小木屋自然教育品牌的运营，同时结合自己的研究领域，发布了《儿童参与导向的儿童友好社区建设指南》。北师大李远香博士撰写《新时期困境儿童保护服务的“政社合作”：实践、总结与反思》，并负责亲子在城长社区儿童早教品牌的研发和督导。自北师大硕士毕业就来机构工作的李方方，从自然教育项目官员，到外派指导合肥常青藤机构设立，再到项目总监，经过6年成长为机构总干事。

但是，专业团队不是免费的，这些专业全职公益人也需要固定收入和五险一金维持基本生活，只是他们的收入水平较低，这些人大多“为爱发电”。

“我希望我的团队可以既能有仰望星空的决心，也有脚踏实地的资本，所以我给机构里的员工薪水比当地平均工资高一点，我不希望员工因薪水放弃理想，也不希望他们边做公益边担心吃饭问题。我承诺他们，不要以为做公益看不到希望、看不到发展，面包会有，未来也会有。”林岳常常这样为自己的团队打气。

与其他公益组织相比，常青藤由于不同背景的人参与运营，使项目看上去更有“灵气”，反而形成另一个“专业化”。

在林岳看来，来自计算机、教育、人类学等不同专业背景的研究人员和馆长，用不同模式、不同程度地帮助不同的孩子。每个项目正因为人员结构多元，不需要每个馆长都完美，只要组合拼接完美就可以。虽然每个人的能力可能并不全面，但目标清晰，分工明确，拼起来就是一个完美的圆，一个更好的team。

机构转型，未来人才需求

谈到未来人才发展需求，林岳认为，首先是将现有馆长培养成为督导。常青藤经过疫情危机，正在从执行型机构转型为支持型机构，希望将十年来成熟的场馆运营模式，采用老馆长带新馆长的代际传承方式，在全国各省市落地生根。机构负责提供模式，找资源合作方一起联合运营。

当然，还需要更专业的产品研发人员，尤其是专注于自然教育领域的行动研究。目前机构的产品研发由博士、硕士带领馆长一起开发，然后馆长当督导，为新开馆提供一对一的督导，逐渐将在地机构培养成枢纽型机构，孵化更多场馆。

未来，在筹资宣传方面需要配备专业的传播人员，加强品牌建设。

2022年，疫情长尾效应还将对全球经济产生负面影响，尤其是疫情对流动儿童和城市处境不利儿童的冲击和影响，对社区恢复力的影响。想要开展更多的流动儿童生活馆，常青藤需要硬件设备和材料，需要一定的资金支持或捐助。还需要开发一套支持公益规模化、透明度的信息系统平台。这个系统支持全国各地馆长，根据服务对象不同年龄、比例自动生成数据化图标，方便后期有针对性的设计项目。

▲常青藤举办“零废弃日”活动

常青藤作为践行公益的深耕者往往只被行业内认可，却很难出圈被大众所认识，即使常青藤的项目已经在国内外获得很多大奖。比如，小木屋自然教育课程获得全国生态道德教育优秀成果奖；“小木屋成长营”项目荣获“环球能源奖中国国家奖”，以及“福特汽车环保奖”2021年度先锋奖等。作为民间IUCN会员组织，常青藤在世界自然保护联盟（IUCN）的提案“自然保护中的青少年角色”获得全票通过；常青藤报选的北京高密度城市社区生物多样性保护示范项目（中关村众享荟生境花园）从来自26个国家的258个申报案例中脱颖而出，入选“生物多样性100+全球典型案例”。

林岳认为，有效地参与公益是当你关注一个社会议题后，不一定捐赠财物，也可以发挥自身专业优势，成为志愿者。公益机构更像一个互助共益的团队，每个人拿出自己一小份热量，最终可以抱团取暖，帮助到有具体需要的群体。

做为公益人，林岳发现公益的最大价值是由每一位参与者来诠释的，公益人是公益服务的提供者也是受益人。同时，儿童和家长作为受益人也可以成为自助和互助的主体，社会向善的挑战在于人的参与和改变，这才是公益最大的价值和意义。

作者：秋水

本文图片由受访者提供

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