GGV乘风破浪史（二）：变革中唯一的不变，是聚焦| GGV投资笔记第四十八期
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以下是GGV投资笔记系列第四十八篇。
作者：符绩勋
编辑：张颖
上期回顾：
GGV乘风破浪史（一）：从面向亚洲到聚焦中国 | GGV投资笔记第四十四期
先后经历了GGV从亚洲到聚焦中国，从光伏和消费等各种行业重回互联网产业的“觉醒”之后，我接到了一个任务。
成为“船长”
2010年，我开始筹办GGV的年会，此次年会是首次在中国举办。我花了蛮多时间在年会的筹办上，那是一个两天半的活动，我们召集了各路名人，包括马云、李彦宏、雷军，美国驻中国大使，还有一些经济学家。仅仅是阿里巴巴，就一下请到了马云老师和蔡崇信、卫哲等多位大咖。那一年的年会在行业当中很有影响力。我记得当时雷军在台上的演讲非常精彩，他当时是一位天使投资人的身份，即将创办小米。
年会结束后，我们预期一定会给LP带来特别好的感染力，但是没想到的是，2011年年初的时候，我们的募资并没有想象得那么顺利，虽然后期我们close了5亿美金的募资，但在初期还是有一些挫败感。
这件事让我们反思了很多。我的基础判断是：2010年的GGV投了不少好项目，但没有一个非常明确的战略。我们似乎认为只要能挣钱的公司都是好公司，能挣钱的公司很多，半导体、新能源、新消费都能挣钱，但是GGV的聚焦点和核心竞争力在哪里？除此之外，我相信在当时如果LP跟我们这些合伙人去一对一聊聊，他们会发现我们每个人都有自己的战略，却没有一个统一的战略，每个人都有自己的方向，但这个方向却是“四面八方”。
回到新加坡开会时，团队决定推荐一个新的全球管理合伙人来带领大家。在当时GGV面临全面投资方向转型的情况下，我接任了全球管理合伙人。我深知这个位置不好做，毕竟这个团队有四位创始合伙人（当时GGV的合伙人有17位），其中有些合伙人比我更资深，在这个市场里面打拼了多年。基金要转型，就要对团队进行升级和改革，我应当怎么办，当时对GGV和我都是一个考验。
我当时做的第一件事是，把团队里每一位投资人的投资和回报表现拉出报表来梳理了一下，然后根据报表上的数据一一去沟通，去判断每一个人的能力优势和短板，并以数据为依据，根据每个合伙人的成绩来作为继续留在机构的筹码。这在一般的创业公司或许是常见的操作，但是对于合伙制的基金来说，要改变人才结构，并同时推出合理的绩效考核，并非易事。
当时我很清楚，作为全球管理合伙人，我就是GGV这艘船的船长，船上的船员是信任我们的LP、创业者和团队。我们要做的改变无论多难，只要会将这艘船带上正确的航道，就应该坚定的做下去。当时，有句话让我不断警戒自己：“做对的事，但不一定是大家都能认可的好事。”
在那个阶段，GGV需要改变。改变的基础是什么呢？是聚焦。当时我的选择就是聚焦新经济，尤其是互联网产业在未来十年、二十年的机遇。这就需要用更大的力度、更强的资本、更专注的人员去聚焦。那次调整，前前后后用了大概两年时间。我们最后让自己聚焦在美元基金的互联网投资方向上。
尽管2011年的募资并不算很顺利，我们还是花了大概半年的时间，close了超过五亿美金。现在看来，对于一家早中期基金而言，这笔资金还是很充足的。当年最利好的一件事是土豆与优酷的合并。我们预见了行业整合和洗牌的趋势，也主导了当时中国互联网行业首次超过十亿美金的并购。对于LP来说，这或许也是一个很好的信号，证明了我们这个团队的能力跟实力，也是我们顺利拿到了五亿美金额度资金的原因。
船长之道
那个阶段我们坚定地践行着GGV的变革。2011年转型、减人，2013年开始与Hans童士豪接触并希望他加入，后面是Eric徐炳东的加入，这两位管理合伙人的加入奠定了GGV重注新经济投资的决心。直到今天，团队方面我们顺利地走上了正轨，从30多人又增加到今天近100人，与此同时，管理资金的规模也到了65亿美金。
我认为整个变革过程中，唯一不变的就是聚焦。我一直在反思VC是什么。早年VC跟PE的概念相对来说比较模糊，正如我当年看梅花味精，看荣庆物流，看光伏产业。今天回想来看，其实这些都更合适PE项目，而不是VC专注的项目。
我认为VC赌的是一种趋势上的变化，是一种科技所带动的变化。这种变化固然是有它的不确定性，它不确定的地方是人跟技术本身，变化的速度，但可确定的是行业的方向。
团队聚焦的近十年，我们投的项目有的偏后期，有的偏早期。我们既看好共享经济，投了滴滴、哈啰出行、Airbnb，也看好产业互联网和企业互联网，从满帮集团到美菜再到Boss直聘，还有不少新兴技术行业的公司。我记得2008年金融风暴的时候，大家坐在一起讨论土豆网，认为这个项目很烧钱。当时快20人讨论了大概两个小时，一直没有得出结论。大家的角度不一样，知识点不一样，理解和判断也会不一样。这段经历让我深刻认识到，唯有大家在共同的知识点上和理解度上去聚焦、探讨和决策才能提高效率。
所以，作为船长，最重要的是什么？
从我的经历来讲，我认为，第一是方向感。要清楚团队应当往哪个方向行驶，关键还要说服自己的队员，让大家愿意跟自己一起往那个方向行驶。方向感本身涵盖战略、投资理念和价值观。
在我当时与每个合伙人沟通的时候也清楚地意识到，我需要让大家首先当认可我，这种认可在当时不是全面的，每个人都会有自己的一些考虑和犹豫。在那个时候，我最关心的是我想留住的几位核心合伙人的认可。
第二是领导力，当然不同的人在不同的场景、不同的环境下会需要不同的领导能力。所谓船长的权利其实是有限的，权利本身是只有大家配合你才会形成的。
第三是整个机制的搭建。我认为一个好的管理合伙人自己必须是一个好的投资人，而且是一个能够持续证明自己实力的投资人，而不只是去做管理，去做裁判。所以当时我决定把管理的职务分摊到各个合伙人的身上，例如面向美元LP的募资由Jenny主导，人民币LP的募资由Eric主导，市场品牌营销交由Hans负责等。我做的只是一个牵头的角色。
从德丰杰到GGV，我也观察了很多基金，包括跟同行的朋友交流基金的管理。我认为人效是最重要的衡量标准（这一点是我多年来反复强调的）。
后续我也设置了GGV自有的激励机制，从投资副总裁到合伙人，每个人都有一张投资报表，业绩都用报表和数据来体现。这个报表能够持续体现你的投资能力，不是说你在几年前投资了百度，获得了多少倍回报，你的合伙人位置就屹立不倒。不管你在四期基金的表现有多好，六期、七期基金中如果表现很差，那就需要去被质疑。
我们这个行业不断有新东西出现，它需要大家有持续创新的能力。那么一家基金理应在人事上的配置也拥有持续创新的能力。换句话说，如果没有这个持续创新的能力，很可能就会错失机会，使过往的成功形成自己的包袱。
我们的激励机制希望新同事也有同样出彩的机会。我们引进Eric徐炳东担任管理合伙人是在2017年，尽管他很年轻，但由于大家有一定的肯定和信任，在这个平台上也可以做到平起平坐。我希望我们这个平台不会随着时间的推移而变得老化，它本身能够保证自有的新陈代谢。
符绩勋一直关注在线旅游、出行、企业服务、消费等领域的投资，曾投资去哪儿网（NASDAQ: QUNR）、优酷土豆(NYSE:YOKU)、Grab、UCweb、滴滴出行、满帮集团、美菜等公司，目前也担任小鹏汽车、哈啰出行、酷家乐等企业的董事。 符绩勋在诸多业内重大战略并购中担任着重要角色，包括优酷和土豆（中国科技领域第一起数十亿美元级的并购）、百度/去哪儿、携程/去哪儿和蘑菇街/美丽说。
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