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房企三四线城市发展六大策略

2015-10-03 CRIC研究 克而瑞地产研究 克而瑞地产研究

小Q导读

房地产市场看龙头、中型、区域房企如何布局;深度解析四大类开发模式特点。项目定位有何秘诀?定价、品牌、传播,营销推广如何取胜?

文/克而瑞研究中心 朱一鸣、傅一辰、王青青、李姝婧

随着宏观经济结构的调整,房地产市场也愈发理性,各城市间分化加剧,为房企的布局策略带来了压力。一线和发达二线城市土地竞争激烈、价格高企,中型房企拿地不得不采用抱团的方式,小型房企几乎已经无法生存。三四线城市的分化情况更为严重,意味着风险和机遇并存:风险方面,主要包括库存量大,地方政府规划无法兑现,地方房企割据难以进入等;机遇方面,除了住宅的供应和需求外,部分城市有一定的经济能力和人口基础,但缺乏足够的商业和产业支撑,且竞争者相对少。

因此,我们根据三四线城市的经济指标,以及恒大、绿地、碧桂园、嘉凯城、建业等各类房企在三四线城市发展的经验,总结出了房企在三四线城市从布局规划到产品营销全过程的六大策略。


  • 城市布局:结合自身特点,选择潜力城市加大并购

如果按照规模来对布局偏重三四线城市房企进行分类,可以发现每一类规模的房企均存在一定的共同点。如千亿房企普遍有不同于其他企业开发模式,但总体标准化率高;绝大部分第二梯队的房企,如融创、绿城、富力等普遍偏重一二线城市或中高端项目,鲜有涉足三四线城市;第三梯队的中型房企则有不少布局三四线城市,央企和民企背景决定了不同布局;剩余的房企中,深耕三四线的以区域型为主。

1、龙头房企:发挥自身优势,采用独特模式

三四线城市的项目在千亿龙头恒大、万达和碧桂园的战略中均起到了重要地位,三四线项目的销售是他们起家和扩张的主要“功臣”,也是近几年业绩的重要支撑。但从具体策略来看,这三家房企的布局重点并不相同,均是自身优势和特点决定的。

恒大

恒大以普通住宅销售为主,定位民生、刚需,产品性价比高,成本控制能力强、标准化率高,周转速度快。因此,恒大布局城市的限制相对其他两家更小,只要对住宅有需求,恒大就能进驻。从土地储备占比来看,最大的是中西部和华北、东北。这些区域并非经济最发达的地区,并非主流房企布局的重点,但恒大却能成功在其中找到机会,在保证一定利润的情况下快速去化。

由于三四线城市土地成本较低和更优的配套资源,再加上恒大知名度带来的品牌溢价、丰富齐全的产品线、集团对供应商的统一选拔和采购,相较地方房企有明显竞争力。以恒大在伊宁为例,两个项目位置较为偏远,但却是城东十二五规划发展的重点,2012年首次开盘时单价为3900元/平方米,如今则已上涨至4900元/平方米。此外,恒大还与政府协商引入了较为优质的教育资源,提高了产品的附加价值。


万达(略)


碧桂园(略)


2、中型房企:立足大本营,开拓其他经济区

如果说龙头房企均是全国化布局,那么第三梯队的中型房企布局则更为局限,深入挖掘非核心城市市场,与龙头和第二梯队布局错开,细分来看,民企和央企的布局策略不同。

民企的布局通常是立足大本营及周边城市,并在全国范围内再选择多区域个区域深耕。如荣盛发展的自河北廊坊起家,重点布局京津冀环渤海地区,同时在江浙皖等长三角城市深入发展。

在城市的选择方面,荣盛发展重点布局“有发展潜力的中等城市”,并将其作为创造利润的中心和谋求发展、连接大城市与小城镇的桥梁,同时有选择地兼顾发展较快的小城市,扩展企业发展的新空间。

未来,荣盛则将在三四线城市开拓旅游地产,并已在秦皇岛、神农架、黄山、海南等知名旅游区域获取项目,在三四线城市的开发模式更为多远。

金科则是以重庆大本营为基础,深耕中西部,兼顾环渤海。由于长期深耕带来了成熟的产品线和对文化、气候等的适应,金科在中西部如四川、湖南、贵州、云南等城市均有优势,在四川的三四线城市更是项目诸多。

海亮自浙江起家,但布局最多的则是同在长三角区域的安徽,除了合肥外,还布局了蚌埠、安庆等多个经济情况较稳定的三四线城市,2014年,海亮在阜阳销售17.55,蚌埠销售6.45亿元,六安5.06亿元。

央企有些缺乏规律,布局通常和集团业务和资源相关,如中铁和中铁建,并没有明显的大本营,也无深耕的区域,仅是较为分散地布局,具体城市和集团铁路建设和相关业务联系紧密。这些企业背景强大、的土地成本低,因此即便布局城市房地产市场不够景气,也不会影响到企业的稳定运营和发展,但其布局相对缺乏参考价值。


3、区域房企:以省会为圆心,向周边城市展开布局

区域型房企仅在或主要在单省布局,以省会城市为中心,辐射周边的小县城,以及省内其他重要城市。在对规模没有要求的情况下,这样的布局优势在于节约管理成本,品牌效应,人脉积累以及整体影响力的放大化。

如建业地产,布局集中中原河南省,并在省内占据了龙头地位,优势十分明显。且河南省内城市人口诸多,需求量较大。建业重点布局的为省会郑州,按照建业地产的“省域化”内部规划,是以郑州为圆心,半径数百公里的区域,以50或100公里为递增半径,如此一环一环地推下去。

因此,除了郑州外,建业布局的其它均为三四线城市,按计划到2017年将进入40-50个县级城市。为了适应布局策略,产品方面,建业推出了十八城,平均都在一百万平方米左右,现在已签下了八座城市,下一步在三线城市都会推出这样的系列,商住比例保持在四六开或是三七开。

同时,单省密集布局还有利于建立服务网络,建业资源包括分布在河南全省的商业设施,现在建成的有五十多个社区,一些已开业的商场,如洛阳一个商场就有600多个商家,集合体育、教育等资源,提供一个大的服务体系,整体向服务商转型。


  • 开发模式:金融创新提供资金后盾,深入城市及产业运营

1、城镇商业:“私募+REITs”资本化运作,PPP打造城镇居民生活服务平台

伴随新型城镇化发展,近些年三四线城市商业综合体如雨后春笋快速扩张,但从结果来看,相当规模的商场出现了经营惨淡、甚至倒闭关门。我们认为小城镇商业走入“死局”,主要是因为没能平衡好“短期变现”和“长期经营”之间的矛盾,开发模式上常忽略几个问题:

  • 资金来源和滚动?融资成本与风险?

  • 人气不足?购买力低或市场程度不够?

很多房企仍走“快速开发、快速出售”的住宅开发思维模式,导致最终难以运营。以嘉凯城“城市客厅”作为案例,来探讨房企三四线城市,通过怎样的商业开发模式,可以提高资金效率及购买力不足且分散的问题。

1)项目资本化运作,降低资金风险

以嘉凯城为例,成立“中再—嘉凯城城镇化发展基金“,引入私募基金股权合作,双方的出资比例为4:1,打比方嘉凯城可以通过10亿,便可获得中再40的入股资金,撬动50亿的投资;一来解决了资金来源,二是以股权的形式合作,前期融资成本低。等到产生现金流后,再注入REITs,引入更多的小股东,完成从开发商到私募基金再到REITs一条完整的投资和退出流程。

这种开发运营模式的核心是,风险较高的养“商”期由集团和私募基金来完成,物业成熟后通过REITs将资产出售给追求稳定的公众投资人,房企保留物业的管理权;降低资金沉淀,最终过渡到轻资产运营模式上。

2)PPP模式,建设城镇居民生活服务平台

与传统商业综合体最大区别,政府公共服务配套融入其中,形成一站式城镇服务平台, 房企负责项目建设及后期物业的运营和管理;如店口镇“城市客厅”项目,帮助店口镇代建的城市工程和城市基础设施部分将由政府回购,占整个项目约1/3,主要用于教育、医疗、文化等公共服务;商业部分则销售50%,剩下的50%则整体出售给基金公司,由嘉凯城商管公司进行统一管理。

这种开发模式的好处是,一方面,政府回购帮助开发商回流资金,另一方面公共配套特色业态植入后,为企业项目带来人流并形成竞争壁垒,降低房企商业投资风险。

2、产城融合:一二级土地开发联动,“产业”发展推动“城市化”进程

在大城市有产业、人口转移需求,周边三四线城市政府因缺乏资金及产城一体化运作能力等无法承接的背景下,以华夏幸福、招商地产等房企抓住这一机遇,做起产业新城的开发与运营,无论是固安还是蛇口前海都是较为成熟的范本,总结三四线城市“产城融合”的开发模式。

1)城:一二级联动土地开发,小资金撬动大项目

具体操作上,房企在一线城市可辐射的、未开发郊县,先通过土地平整、园区基础设施建设等,获得两部分收益,一部分来源于政府结算费用,另一部分来源于土地出让后和政府约定比例的土地增值收益,而这部分结算收入成为公司获得土地开发的重要资金来源;

同时借助参与土地一级开发的优势,在土地规划、出让的进程、限定竞拍条件以及通过对竞拍土地溢价收益分成等,形成在二级市场土地竞拍优势,一方面可以低价拿商住用地,另一方面形成竞争壁垒,房企拿地节奏富有弹性。

这种开发模式,使得房企低成本介入三四线新城市开发,而后滚动整个产业地产大项目的运营收益;以华夏幸福固安产业园为例,2014年销售毛利率仍保持35.8%,远超出普通住宅开发型房企。

2)产:园区产业孵化模式完善核心竞争力

与传统房地产开发“买地、建楼、卖房”不同,产业地产的核心诉求是“产城融合”,房企在“筑城”的同时,要求有强大的“产业孵化”能力,即就是整合人才、资本、技术、服务、政策等要素和资源,构筑产业链。

总结国内外案例,有以下维度值得借鉴:

资本整合力,进入创投领域,针对不同生命周期的企业,公司可衍生开展VC、PE等股权产业投资业务,培育和孵化高新技术项目及企业;

人才和技术整合力,硅谷除了拥有斯坦福大学、加州大学伯克利分校等著名研究型大学外,还有很多专科和技工学校,以及100多所私立专业学校,让企业与高新创新型技术、人才高度结合;

服务整合力,括人力资源机构、技术 转让机构、会计、税务机构、法律服务机构、咨询服务机构、猎头公司以及物业管理公司、保安公司等其他服务机构,不仅是企业技术创新体系的一部分,而且在整合各种创新要素,提高技术新能力等方面起着重要作用。

同时,通过产业发展服务和园区综合服务,带来长期收益也很可观,以华夏幸福为例,2015年中期业绩显示,产业发展服务收入占总营业额的26.88%、物业管理服务和综合服务分别占比0.15%和2.07%,仍有很大上升空间。


3、城市建设:参与基建和区域开发,发挥综合运营能力(略)


4、养老旅游:引入特色产业,拉动消费和地方经济(略)


  • 项目定位:选址围绕大城市,丰富业态针对多种需求

1、土地选址:土地有“农村包围城市”的特点

房企可以选择围绕大城市或经济圈内,交通枢纽的城镇,一方面,三四线城市政府愿意低价卖“生地”,比起房企传统招拍挂拿地,从土地一级开发做起,前期投入资金少,比起后期土地增值带来的收益,是”小杠杆撬动大收益”的买卖; 另一方面,选择靠近大城市或处于发达经济圈内的地块,通常可享受其人口外溢和产业转移,带来的红利。

以恒大•海上威尼斯作为案例,“农村突围”地块选择启东半岛东南端,作为三四线城市非核心区,几百元极低拿地成本,保障后期可进行长时间、大规模开发;并且从投入产出比来看,也高于恒大项目的平均利润率水平。“包围城市”与上海浦东一个半小时的车距,购房者可通过重启大桥直接到达,背靠“大上海”,凭借配套规划及总价的严格控制等,抓牢了上海大妈的眼球,根据项目开盘到2014年成交客户区域分布,可以看出上海客户是主要购买力,浦东新区因为因距离较近,占比一直50%以上,弥补了启动购买力内需不足的劣势,保障项目长期热销。


2、拿地方式:政商关系有“互为补缺”的特点(略)


3、开发模式:卖点有“多元化”的特点(略)


  • 产品规划:小体量大面积,注重社区配套服务是王道

三四线城市置业者的传统理念、居住习惯、支付能力等方面都不同于一、二线城市,因而在项目产品设计上需要因地制宜。

1、社区体量:需求相对不足,小体量快跑为上

同体量规模的房地产项目,在三四线城市的开发周期要大大长于一、二线城市。因此,作为从一、二线城市进入到三四线城市进行开发销售的开发商,绝不能用看待一、二线城市的眼光来审视三四线城市。

而且三四线城市城区可开发面积较小,非城区范围又是以自建住宅为主,客源相对较少,三四线项目的客户更是像“韭菜”一样越割越少,一鼓作气再而衰三而竭,本来还想通过土地升值房价提升在后面赚大钱,后来才发现当地购买力恢复需要较长时间。

因而我们建议房企在三四线城市的项目体量尽量不要过大,防止造成难以消化的僵局。商业项目亦然,按人均拥有商业面积0.8平方米来计算,千强镇项目应控制在2-4万平方米,小城市则以4-5万平方米为主的迷你型商业,更容易降低后期招商与运营难度。

现在包括碧桂园在内的房企,原来坚持三四线项目定位规模大盘,现在均转向参与更多中小项目的开发,以控制开发风险,百万大盘占比明显收缩,也是基于三四线城市特点做出的合理调整。

2、户型结构:一步到位理念多,大面积受欢迎

从建筑形态看,三四线城市的住宅项目更青睐于板楼,无论是过去普遍的多层产品还是近年来逐渐被接受和认可的高层、小高层产品,户型设计而言,南北通透、采光良好仍然是三四线购房者最为关注的点。

从户型产品来看,三四线城市户型的需求方向主要是以两房和三房中大面积为主。两房面积一般在80-100平米左右,三房面积则在110-130平米左右。这更多的是一种生活方式的惯性与生活观念对户型面积的取向,很多人缺乏升级置业和阶段性居住需求的观念,更多的人想的是对置业的一步到位,买一套一百多平米的房子组建一个家庭、生儿育女,再到子女长大成人,生命周期相当一部分的过程也许都会在这里来完成。尤其是部分三四线城市单个家庭子女较多,大面积更加受到欢迎。

以中山、泉州和株洲三个城市为例,CRIC统计数据显示,2013年至今,这三个城市100-140平方米的户型占据市场主力。中山近三年100-140平方米的成交占比均在45%上下,泉州约40%,株洲占比更是超过半数,足见大面积在三四线的受青睐度。

3、配套服务:商业配套近饱和,社区服务应上心(略)


  • 工程管控:加速周转严控成本,提高投资回报率

1、工期:缩短工程周期,提高周转速度

2、成本:利用当地低物价,加强成本控制

(本章略)


  • 营销推广:首开价格先发制人,注重品牌塑造及口碑传播

1、定价策略:判断环境先发制人

当市场走下行通道,之前花1000元营销费能解决的问题,现在花10000元也不一定奏效,尤其在竞争激烈、而需求弹性较低的三四线房地产市场,花式营销手段并不如价格优惠让人感觉实在!而定价也并不是简单的降价问题,一旦出现赤裸裸的价格战,购买热情很难被聚拢,后期价格恢复也很漫长,所以定价里面蕴含营销谋略与智慧!

判断不同竞争环境后,制定首开价格是先发制人、抢占市场的关键。打比方在高库存区域,新入市的楼盘会直接进入竞争压力区,建议第一时间以成本加利润算出价格,再结合竞争者的价格做调整;如果市场已出现领跑楼盘,果断走“高性价比”路线渗透市场,首次开盘拿出非中心房源,价格上与对手形成鲜明对比,让购房者感到区域、配套、楼盘品质等不相上下,我们的产品价格更实惠;另一种情况,区域内竞争楼盘松散、未出现标杆,走 “大哥”路线领跑市场,首次开盘价格稍高于市场均价,提升客户价值感知和认可度,一炮打响。

区域知名度增加、标杆楼盘地位逐步清晰后,可根据营销节奏适当调整价格。例如项目入市后首几次开盘,销售去化75-80%,并且伴随样板展示和配套等不断完善,每次开盘小幅上涨价格是讨巧的做法,可让客户感到项目保值价值强,口碑效应逐步加强;如果首开以“大哥”形象入市,定价高于市场均价,则可变相加大折扣力度、或在付款方式上做文章,加速观望客户的转化。

三四线城市楼市对价格极为敏感,“砸价销售”是无底洞,可能让房企赔了夫人又折兵;恰到好处的定价策略既能让项目树立领跑地位,又要保持在理性价格区间加速去化,是房企重要平衡术。

2、品牌运作:虚实结合引发关注

三四线城市规模小,好的事物全城追捧,差的事物也会共同抵制,房地产项目“聚焦”效应明显,成功品牌运作通常会吸纳巨大的购房需求。但同时区域消费理念相对滞后,对品牌认知度低,大房企品牌优势也会随之被弱化。怎样的品牌运作,才能让品牌房企“上山下乡”时充分发挥聚焦效应?

务实:首先,体验式营销样板展示一定要奢华并且生活化,眼见为实,样板的展示会让人们产生对未来生活的憧憬。其次,活动造势迅速提高企业及项目知名度,请明星主力楼盘亮相也是近几年常见手法。

务虚:把品牌变成一个故事,最重要的是告诉消费者,为什么你需要我。通过“虚”“实”结合的品牌运作,创造体验和期待,而不是单纯销售一套房子。

3、口碑传播:充分利用抱团效应(略)


  • 总结与建议:分散进入潜力城市,收购当地房企获取资源

事实上,无论是上述六大策略中的哪一种,均是建立在城市的基础上的。未来,城市间的分化情况还会加剧,因而选对城市的重要性还将更加显著。对于房企来说,要在三四线城市掘金,更重要的是提前进行调研,甄别出经济和人口状况良好,具有发展潜力的三四线城市的,避开高库存、高风险的城市。同时,要对市场的周期性有充分了解,寻找价值洼地,多采用并购或与本土小房企合作的,尽可能地将三四线城市低地价的优势发挥到极致,压缩成本,提高利润水平。

1、退出风险城市,进击潜力城市

房地产市场经历了2014年一整年的调整,开发商开始意识到一、二线城市的相对稳定性和抗风险性,于是纷纷选择回归。但一窝蜂的回归也会带来诸多问题,一、二线城市的房企竞争日益激烈,而土地稀缺,直接导致地价飙涨,地王频出,“面粉贵过面包”的现象也比比皆是。在此形势下,房企不随大流,选择具有发展潜力的三四线城市尤为重要。整个三四线市场冷热不均,分化明显,需谨慎甄别。

我们曾在《那些仍有房产开发投资前景的三四线城市》专题里选取249个三四线城市为研究样本建立模型对比分析以判断各城市房地产市场的投资前景与价值。根据房地产经济学市场供求的基本原理,从需求、供求、购买力和外部环境四大模块综合定量评价,分别考量城市的吸纳能力、抗风险能力、居民购买能力以及城市公共服务能力。

测算结果 显示,249个三四线城市中,中山、株洲、泉州、金华、唐山等5个城市得分位居前五,基本具备以下特点:经济发展水平相对较高,人口导入能力强;基础设施投资和教育费用高于平均水平,软硬件环境优势明显;具名储蓄和收入水平较高,增长稳定;住宅成交量价水平相对较高,涨势平稳。对于此类潜力城市可积极深入,不过布局还是得靠近中心区,视发展情况未来可再层层扩张。

相反的,类似常州、鄂尔多斯等风险城市,要尽可能规避。已经进驻的,可借鉴恒大的方式:加强销售、提高去化,与政府协商,以退地方式撤出市场,保持风险控制


2、地方房企常年割据,合作收购属良策(略)


3、“四面开花”分散布局,平滑城市风险

由于上述城市部分处于房地产市场起步期,部分处于成熟期。处于起步期的有如唐山和金华,市场活跃度低、规模小、进入壁垒不高,而处于发展期的城市,如泉州,活跃度高、规模增速快、进入壁垒相对较高。市场特征不同,机遇点与风险点均存在差异。因而房企在选择城市时可以“四面开花”,降低企业对个别区域的依赖性,借此平滑单个市场不景气给企业经营带来的风险,也可为市场向好时企业营业收入快速增长提供条件。

布局三四线且发展情况较好的房企基本都有这样的考量,如荣盛发展,目前已将房地产开发业务拓展到河北、江苏、安徽、山东、湖北、湖南、辽宁、广东、四川、内蒙古等9个省、1个自治区的21个城市,涉及房地产项目100余个,使得企业的营收相对稳定。

细分到不同类型的房企而言,也选择不同的布局方式。龙头型房企资金雄厚、品牌知名度高,可获得资源丰富,能够布局的选择较多;中型房企则资金、资源都相对偏少,抗风险能力相对有限,需谨慎选择城市布局;区域房企知名度相对有限,可选择布局大本营周边有潜力的三四线城市。


附《房企三四线城市发展的六大策略》专题目录

一、城市布局:结合自身特点,选择潜力城市加大并购

1、龙头房企:发挥自身优势,采用独特模式

2、中型房企:立足大本营,开拓其他经济区

3、区域房企:以省会为圆心,向周边城市展开布局

二、开发模式:金融创新提供资金后盾,深入城市及产业运营

1、城镇商业:“私募+REITs”资本化运作,PPP打造城镇居民生活服务平台

1)项目资本化运作,降低资金风险

2)PPP模式,建设城镇居民生活服务平台

2、产城融合:一二级土地开发联动,“产业”发展推动“城市化”进程

1)城:一二级联动土地开发,小资金撬动大项目

2)产:园区产业孵化模式完善核心竞争力

3、城市建设:参与基建和区域开发,发挥综合运营能力

4、养老旅游:引入特色产业,拉动消费和地方经济

三、项目定位:选址围绕大城市,丰富业态针对多种需求

1、土地选址:土地有“农村包围城市”的特点

2、拿地方式:政商关系有“互为补缺”的特点

3、开发模式:卖点有“多元化”的特点

四、产品规划:小体量大面积,注重社区配套服务是王道

1、社区体量:需求相对不足,小体量快跑为上

2、户型结构:一步到位理念多,大面积受欢迎

3、配套服务:商业配套近饱和,社区服务应上心

五、工程管控:加速周转严控成本,提高投资回报率

1、工期:缩短工程周期,提高周转速度

2、成本:利用当地低物价,加强成本控制

六、营销推广:首开价格先发制人,注重品牌塑造及口碑传播

1、定价策略:判断环境先发制人

2、品牌运作:虚实结合引发关注

3、口碑传播:充分利用抱团效应

七、总结与建议:分散进入潜力城市,收购当地房企获取资源

1、退出风险城市,进击潜力城市

2、地方房企常年割据,合作收购属良策

3、“四面开花”分散布局,平滑城市风险


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