融创时宇：融创的数字化建设，重在实现“业务管控”以及“决策支持” | 克而瑞科创大咖对话

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自 2019 年成立以来，克而瑞科创先后走访了百余家业内头部的泛地产企业与技术供应商。在与优秀企业及其管理人员的不断交流中，克而瑞科创发现目前地产科技市场的推进存在两类限制：

• 对于泛地产企业而言，一些头部地产商的 CIO 们对地产数字化独到的见解、精准的布局以及一些发人深省的思考等仍然难以被市场充分认知。

• 对于技术供应商而言，大量企业有着优秀的人才、强大的能力、先进的产品，却迟迟未能摸透地产市场的核心诉求与痛点。

鉴于此，同时也基于自身的行业定位，即成为国内地产商与科技厂商之间沟通的桥梁，克而瑞科创再次前行，对泛地产企业 CIO 及头部科技企业地产板块负责人进行走访交流。期望通过自己的力量，将访谈精华传递给市场。

克而瑞科创希望这些内容能够帮助市场进一步了解：头部企业在地产科技领域究竟发展得如何？他们的布局思路是怎样的？行业一线的实践者们又在规划着什么？在苦恼着什么…...

融创中国高级副总裁 时宇
2016 年加入融创后，时宇陆续负责统筹集团产品、客户关系管理以及信息化建设三大业务。期间，融创中国业务高速増长，规模不断扩大，原有的信息系统与业务规模不匹配，成为公司发展的瓶颈。为此，融创开始了数字化建设的布局：通过信息化手段横向加强区域运营管理，实现职能条线高效协同，构建一体化数据中心；纵向实现经营指标驱动，管理视角贯穿；实现「业务管控」以及「决策支撑」。目前，融创以 SAP 平台为核心，为集团的地产业务搭建经营计划、主数据管理、工程计划、工程品质、成本管理、采购管理、营销管理、财务管理、融资管理、资金计划、费控管理等业务模块，并且通过 PI 及 ODATA 接口的方式实现与外围系统集成，进行数据交互。外围系统包括 K2 审批系统、供应商协同系统、票易通系统、客服系统、融 E 移动办公等。通过 PI 实现与 K2 审批系统集成，拉通业务审批数据，进行统一流程管理；通过 ODATA 方式实现与供应商协同平台集成，所有供应商业务均可在协同平台发起，但是协同平台仅作为门户入口，核心数据全部留存在 SAP 系统中；通过 SAP 与票易通的集成实现在线开票。另外，通过 SAP 与客服及物业系统的集成实现项目数据同步，完成项目开发建设到交付管理的转换，保持数据一致性及业务连续性，为高质量的客服及物业管理水平提供数据支撑；通过 SAP 与融创自开发的移动融 E 办公 APP 集成实现流程审批，计划提醒及事项催办功能，打通部门壁垒，实现内部高效协同办公，提升整体效率。随着融创集团的地产业务信息化阶段性目标逐步完成，依托于 SAP 平台高度的灵活性和功能的扩展性，融创集团服务版块、文旅版块、文化版块、人力、财务、运营等核心业务已陆续纳入 SAP 平台，通过严格的权限控制实现数据的统一与业务的独立运营，为集团通过经营指标驱动提供数据基础，为各业务版块独立运营提供强有力的信息化工具。同时各业务版块均接入集团统一办公协同平台，实现跨业务部门、业务版块、业务流程管理，提高了集团整体协同办公效率。作为一家务实的大型房地产开发公司，融创从产品和服务等业务需求端出发，注重对用户体验的维护与管理，针对用户真实需求实现数字化应用落地。在场景营造方面，融创的布局清晰、有条理，未来将着重打造智慧社区、智慧文旅与智慧营销三大场景，追求用合理的成本构建出一套符合融创企业特点，支撑未来高速发展的数字化体系。

核心观点

• 论房企数字化价值

企业「数字化」可以提高公司运营效率，减少内部摩擦，这对于大多数行业而言都一样。但是房地产公司与互联网公司又有所不同，因为技术能力是互联网公司的核心，而对于房地产公司来说并不是。

因此，对于房企而言，数字化非常重要，并逐渐成为大型房企关注的重点，但并不是决定房地产公司发展的关键因素。

• 论智慧社区

在智慧社区板块，融创主要是奔着落地实用的角度在做，涉及客户的主要生活场景的线上化以及物业的减员增效。

• 论智慧文旅

目前融创文旅的主要业务方向是文旅城，文旅城涉及酒店、商业、乐园等多个业态。现在消费者在乐园游玩的同时可能还会有酒店入住、购物等其他的消费需求，所以文旅城中的各个业态亟需联动打通，从而满足消费者的多样化需求。

• 论智慧营销

对客户来说，房企线上营销增加了选择性。对公司来说，房企线上营销拓宽了营销渠道。但总体来说，购房属于低频大额消费，绝大多数客户还是需要经历过线下的看房过程才能下定决心。因此，房企营销的线上渠道仍无法完全替代线下。

但是，在买房与收房之间有漫长的 2-3 年的周期，在这周期内与客户几乎是没有触点的，如何利用好线上手段将中间段服务（买房与收房之间的时间段）做好会提高客户粘性。

• 论智慧家居

从需求端来说，智慧家居主要有两个特点：一个是个性化太强，因为每个客户的家居需求都不一样；另一个是前端市场硬件更替率太高。

• 论智慧建造

在我看来，开发商并不是建筑领域数字创新的主要研究参与方，而应该由施工方、设计方参与为主。开发商可以在这方面积累领先的行业经验，但这并不是开发商的核心能力。

• 论数字化目标

公司数字化目标在业务端主要是支持业务流程和场景的数字化；在管理端主要是用来提高效率、降低成本、减少公司内部摩擦；在经营端主要是为未来的发展提供大数据分析和经营管理决策支持；在客户端有的业务系统比如线上营销、线上客户服务平台、智慧社区系统、文旅线上系统也在尝试去为公司业务创造附加价值。  

对话精选

下文是克而瑞科创对时宇的访谈实录，有删节。 

目前从集团层面来说，融创对数字化转型的重视度如何？能否与我们简单聊聊融创目前在数字战略上的规划情况？

融创从 17 年开始大规模做信息化，当时公司规模高速发展，但信息化未大规模投入，体系比较弱。

由于融创运营模式的特殊性，所有的业务和数据都在区域公司，集团总部主要靠季度开会来与区域沟通，这样的方式会存在两个问题：一个是即时性比较差；另一个是各个业务端口的数据不交圈。

所以在 17 年开始上线了经营分析系统，解决了数据交圈的问题。随后公司就开始考虑是否上线大的 ERP 系统，以实现所有业务数据的平台一体化应用。当时公司是希望能在 18 年底通过一年的时间集中上线，公司的重视程度比较高。

• 从地产板块来说

目前，核心业务都已经上线了 SAP 系统，以财务管理（ FI ）为核心进行集成，实现了高度的业财一体化。

• 从服务板块来说

服务集团的管理与地产集团不同，地产集团的 ERP 系统并不是业务人员每天都要使用，但是服务集团的 ERP 系统是需要业务人员每天都用的。所以在 19 年年中的时候开始规划建立物业集团的智慧社区系统。目前智慧社区系统已经开发完成，6 月底会有一批试点项目上线。

在搭建模式上，融创的智慧社区搭建是由地产和物业合作完成的，而市场上大部分项目只是物业方在承担。这在很大程度上缓解了物业方的资金压力。

在智慧社区板块，融创主要是奔着落地实用的角度在做，涉及客户的主要生活场景的线上化以及物业的减员增效。经公司测算，系统上线后，一个社区的物业人员会减少三分之一到二分之一，有些岗位比如辅助、巡检等可以借助相关的数字化应用替换掉。

融创目前的数字化体系构建程度以及团队职责是怎样的？

在数字化体系构建方面，融创主要采用内部人员负责规划、设计方案和项目管理职能，开发环节采用外包的模式来构建数字化体系。

目前集团整体信息化团队规模非常精简，集团本部信息部履行对地产区域、物业服务集团、文旅集团、文化集团信息化团队的专业管理职责。

在信息化建设过程中，通常由集团总部评审需求、立项、确定业务方案、制定大中台架构，然后交由外包团队进行开发，集团总部有统一的信息化规划，下属集团的信息化建设方向要与集团总部保持一致。

在团队职责方面，对于集团总部来说，自有数字化团队的职责主要是负责信息化规划、挖掘和提炼业务部门的需求、评审系统方案、项目实施过程管理、系统后评估；对于区域公司来说，公司自有数字化团队的职责主要是负责本地需求上报、集团总部实施系统的推广落地、系统上线后的本地运营以及本地用户问题处理。

融创在线上营销板块的布局情况是怎样的？

公司于 19 年上线了「幸福通」营销小程序，「幸福通」与客户平台是打通的，客户平台可以一键链接到「幸福通」。

由于公司管理制度的特殊性，「幸福通」中的在线选房和在线看房功能还不是很完善，不过主要功能已经很丰富了。

今年预计还会上线佣金系统，建设背景主要是佣金在地理区域、项目、时间三个维度上会存在差异，在一定程度上影响业务的管理效率，所以公司希望通过线上管理的方式实现即时管理并防范风险。

如何看待线上营销所带来的价值？

线上营销对客户来说，增加了其房源信息覆盖面。而对房企来说，则是增加了一条全新营销渠道。但总体来说，购房属于低频大额消费，无论是 APP 还是小程序，用户只会在有需求的时候才会打开，注册量也并不是一个很好的参考标准。未来线上业务所占比例会有上升趋势，但是线上业务替代不了线下业务。

拿客户关系管理来说，客户关系管理在未来线上比例会逐渐变大，因为在与客户的接触中会有两个 100% 触点的场景，一个是买房，另一个是收房。

在买房与收房之间有漫长的 2-3 年的周期，在这周期内与客户几乎是没有触点的，如何利用好线上手段将中间段服务（买房与收房之间的时间段）做好会提高客户粘性。

比如通过微信进行实时联系，通过公众号嫁接公司业务相关的增值服务，再有的就是提升公司日常的服务质量，比如第一时间在平台上与客户沟通并解决客户所面临的问题。只有在服务层面提升客户的满意度，才可能在后续有机会与客户沟通购房层面的需求。

集团下属的文旅集团的数字化情况如何？

在消费线上化、娱乐多元化以及客户多样化的市场背景下，文旅集团目前接受到的数字化需求十分丰富，因此公司的投入预算也比较高。

目前融创文旅的主要业务方向是文旅城，文旅城涉及酒店、商业、乐园等多个业态。现在消费者在乐园游玩的同时可能还会有酒店入住、购物等其他的消费需求，所以文旅城中的各个业态亟需联动打通，从而满足消费者的多样化需求。

如何看待文旅板块的数字化投资回报率？

• 从文旅的数字层面来看

短期内，无论是地产还是文旅，其投入与收益肯定是不合账的。但是从长期来看，消费者生活习惯以及公司管理需求都会驱动着文旅数字化转型。

• 从文旅的行业层面来看

国内的文旅产业还处于较早的发展阶段，还没有形成自己的特色和竞争力。国内目前主要是由开发商来布局文旅产业，但存在的问题就是开发商欠缺优秀的运营能力。

如果是靠开发商来布局文旅产业，还需要把资金成本降到一定程度，目前国内开发商资金成本比较高，大概是 7-8% 左右。

从文旅产业涉及的业务考虑，乐园业务回本比较难，酒店和商业业态的行业平均汇报大概在 5%，所以在国内运营文旅产业想要短期内盈利有一定的难度。

如果是靠专业的文旅商来布局文旅产业，最大的问题是缺少资金，而且仍然需要寻求开发商来配地。

所以文旅产业背后的逻辑仍然是市场的逻辑，国外能成功的原因主要与城市分布和人口生活环境有关。而国内城市是高度发达的，消费者在市中心就已经有充分的娱乐选项，乐园并非大多数人的首选。

所以国内文旅产业的发展道路和盈利模式还在摸索中，靠文旅产业存活的项目也是屈指可数的。

融创在智慧家居和智慧建造的布局情况如何？

• 智慧家居

融创在 17 年有过布局相关领域的想法，但是出于对市场潜力、投入产出比等多方面因素的考量，最终并没有选择布局智慧家居。

从需求端来说，智慧家居主要有两个特点：一个是个性化太强，因为每个客户的家居需求都不一样；另一个是前端市场硬件更替率太高，比如智能插座这个产品一年可能会推出三款产品，今天给客户配的产品再过一段时间可能就过时了，更替所带来的成本还需公司承担。

不过公司还会在一些项目中提供预留条件，比如在窗帘位置留个插座，屋顶位置留个接头以备后续安装摄像头等，但是公司多数项目不会做标配。

这与市场也有一定的关系，这两年的房地产市场是一个限价的市场，配置产品会增加成本，而且智慧家居并不是刚需，属于锦上添花，客户不可能因为智慧家居的因素就去购置房产。

• 智慧建造

智慧建造现阶段主要是机械施工，这个对施工来说是有一定帮助的，未来也一定是一个趋势，但是需不需要开发商来研究是一个问题。

在我看来，开发商并不是主要研究参与方，开发商可以做引领，在这方面积累领先的行业经验，但这并不是开发商的核心能力。

一旦智慧建造市场成熟到一定程度并发展有一定规模，任何一家开发商都有能力快速布局进入智慧建造市场，因为这些产品目前看来并没有独占性。房地产还是比较传统的行业，目前看来不太可能出现通过智慧建造去颠覆整个行业的开发商。

融创的数字化目标是什么？

公司数字化目标在业务端主要是支持业务流程和场景的数字化；在管理端主要是用来提高效率、降低成本、减少公司内部摩擦；在经营端主要是为未来的发展提供大数据分析和经营管理决策支持；在客户端有的业务系统比如线上营销、线上客户服务平台、智慧社区系统、文旅线上系统也在尝试去为公司业务创造附加价值。

但是房地产公司与互联网公司不同，互联网公司的核心是技术，而房地产公司不是。房地产公司并不会因为技术的消失而无法生存。所以我认为：数字化很重要，能发挥独特的价值，但并不是决定房地产公司发展的关键因素。

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