当我们在谈“跨组织合作”时，到底在谈什么？| 专题

导读：

社会问题正在变得愈加复杂和快速变化，越来越多公益组织已经意识到必须要打破组织间的藩篱，在一些议题或地区范围开始探索共同的行动。然而由于缺少跨组织合作的知识、工具和经验，再加上能力和资源的不稳定，我国公益领域内跨组织合作的成功案例比较有限，大多还处于观望、尝试的萌芽阶段。

基于此，善导希望通过梳理一系列不同类型跨组织合作案例（如关注不同议题、处于不同发展阶段的案例），将阻碍/推进公益组织间合作的“黑匣子”打开，得出一些可供借鉴的经验或教训，让前进者更加有力，让后来者减少试错成本。

本篇是第五篇，我们和项目组代表、善导公益发展总干事陈志君（大头）一起来聊聊“跨组织合作“到底是什么。（上篇：《GAIA分布式领导力：促进全球零废运动的跨组织合作模式》）

一

Q

请谈谈你们关注“跨组织合作”的背景。

陈志君：这源于善导的使命愿景，我们认为一个公正和可持续发展的社会是需要透过广泛的合作达成的，每个人、组织、社区都有权利、有责任、并且有能力参与其中。无论是解决社会问题、还是倡导社会价值、还是建设理想的社会和社区，我们相信“大家一起共同行动”是非常关键的。

善导的诞生就是一个跨组织合作的行动。当时我们是一群来自广州不同志愿者组织的管理层，其中有的也兼任培训团队的负责人，有的则是组织内的知识管理者。大家愿意打破机构间的“墙”，共享各自机构的实践知识，同时也开始搭建起知识生产与分享者之间的交流平台。

图片说明：2014年“1205义工加油日”

于是我们每年面向广州做一次大型的知识分享活动——“义工成长日”，它是由各个组织代表共同组成筹备组、每个组织出人出力出资源，一起办下来的。“义工成长日”一共做了五届，善导这个组织是在第三届的时候才正式成立的。现在来看，善导的发起人来自不同的组织，“跨组织合作”也许是我们的某种“底色”。

延伸阅读：有两个公益组织启发了善导对跨组织合作的正式关注。第一个是零废弃公益联盟，这是一群环境公益组织为共同回应中国垃圾问题而成立的合作行动，也是目前国内少数由行动者以组织间紧密合作的状态持续运转的行动。

善导陪伴了这个联盟从开始成立到如今，它让我们开始很认真地去观察这种行动路径有什么样的独特价值，以及怎么能做成。

另一个组织是“麦田计划”（以下简称“麦田”）。它是一个“网络型组织”，用“去中心化”的思路发展了全国七八十个地方团队，共同为乡村儿童教育而行动，产生了广泛的影响。我们深入到麦田进行了案例调研，总结了它七年来如何发展出一个有效的运作架构，兼顾组织一致性、同时又能充分激发各地自主性的组织经验。

而当越来越多地方团队独立注册之后，麦田就越具有跨组织的特性，因为它需要更加尊重单个组织的独立性和主体性，并且还要架构一个有效运作的系统，才能触发这个系统的更大潜能。

通过零废弃公益联盟和麦田计划这两个网络组织，我们觉得“跨组织”这个状态是个比较有意思的现象，“连在一起”能够发挥比单个组织加起来之和更大的能量，而且扁平化的管理和协同可以充分激活主体性、也避免大机构病。而且它这可能更符合“公益”的一些特性，公益组织可能是小小的存在，但连在一起却能够成为既灵活又有影响力的存在。

图片说明：2018年善导x麦田计划协作者培训

然而，并不是想连就能连，连了就能顺利地运作，我们在陪伴不同的组织或行动的过程中，我们也发现很多合作倒在半路、甚至开头上：

（1）看似理念相投的人聚在一起，却容易倒在相互说服之上；

（2）树立了目标且很兴奋，一旦落实到各个组织发现都跟不上；

（3）事情启动了，但各自工作风格迥异，磨合得特别痛苦；

（4）事情勉强做了，有些人（通常是主要推动者）觉得比自己做更累、其它参与者的需求好像没有得到回应，大家都没脾气继续；

（5）为了管控进展与成效，推动者出了一堆标准和流程，参与者到最后变成行政应付式的响应；

（6）大家都看到了合作中的问题，但谁都不愿意挑头说出来，出了问题又推卸责任。

对此，我们尤其关心初创期的跨组织合作，即合作是如何健康起步，这也是善导能发挥清晰价值的地方。

二

Q

关于跨组织合作，公益领域有很多相似的说法，比如“议题网络”“行动网络”“联合行动”“集合影响力”，你们是如何理解这些概念的？

尤其是对于“跨组织合作”，我从一些材料中看到你们提到“跨组织合作”是指在一个多元利益相关方的结合关系中开展一个有计划的变革，从而达成一些超越单个组织或个人能力能够达成的结果。

陈志君：是的，这些概念确实比较相似。我们理解“跨组织合作”大意是指多个组织或多个主体共同去做某一个事情，这个事情是要回应一个更大的目标，而不是回应单个组织自身的目标。

它强调的是由不同的组织所形成的共同体，我们也可以把它理解为一种组织。我们最后选择用“跨组织合作”这个词是因为它更强调了“跨组织”这个属性。

延伸阅读：“集合影响力”可能更侧重于组织透过合作想要追求的效果要达到某种品质，即对复杂问题的系统回应，而不是简单的规模扩张。

而“跨组织合作”则在强调这种合作存在的“跨”的独特性，而基于这个独特性，需要对合作进行特别的关注和过程规划，它跟管理一个组织有明显的不一样。

“议题网络”则是跨组织合作的一种比较深入而持久的合作形态，但它不是唯一的形态。

而我们用什么方式看待一个事物，决定了我们看到什么。在物理学上，我们可以把光看成粒子、也可以把它看成是波。光的本身具有这些不同的属性。“跨组织合作”是个早已有之的视角，它取自组织发展（Organizational Development，简称“OD”）的这个学科里的一个分支，叫做“跨组织的组织发展”（Trans-organizational development，简称“TOD”）。

带着跨组织合作的视角，我们可以更关心合作过程怎么发生，比如如何形成共同意愿、如何形成战略和目标、如何匹配治理架构、还有决策机制、沟通习惯、学习与迭代等。

图片说明：2023年首届跨组织合作行动经验共创会现场

这些都是过去很少被人关注到、又是我们在协作工作常常发现的卡点所在。我们希望让行动者看到行动中“组织”的这一个面向，在行动中更加平衡，既不能祈求一步登天、也不会一筹莫展，可以更细致把好事做好。

这是综合了一些文献后，我们选择的一个比较集中所有关键词的说法。今年五月我们拿出来在研讨会上和一群跨组织合作的推动者伙伴交流，他们的理解大部分和这个概念表述一致，也有几个补充：比如身份的认同、能分享成果、有持续交流和信任关系，这些关键词中也体现出大家对一个“良好的”合作状态的期待。

Q

“跨组织合作”这个词的范畴可大可小，小的话，其实个人之间，或者不同类型的组织之间，它都有可能产生合作。

因为“合作”本身又包括不同层次，资助（给钱）或者我们就某个事情联合发声等等，都可能被定义成合作。如果这么宽泛来讲的话，其实在各个领域，在我们的日常生活当中，跨组织合作是非常常见的。

陈志君：为了让它不至于大包大揽，我们可以稍作局限，首先，我们探索的跨组织合作是有持续性的，而不是一次性的动作，哪怕是以一次性活动作为节点，也是长期关系营造的一部分。

第二，我们谈的不是A作为B的供应商这种合作关系，这种合作很多时候可能是技术性问题居多，但如果要合在一起达到一个公共性的目标，那其中就有很多适应性的挑战需要面对，合作的难度会大大增加。

三

Q

你提到的“平等协商”我认为是很特别的一点，也确实是善导关注“跨组织合作”的一个切入点。也许大家都有合作意识，也各有资源，但是在具体的合作策略、合作过程中的操作层面，大家可能会有一些欠缺。

对于“跨组织合作”的存在形态，因为你提到它是一种持续性的过程，是一种跨组织的组织，那么，我们如何将它作为一种“组织”来看待呢？

陈志君：第一，边界不同。一家组织，总有一个比较明确的组织边界，如果要成为这个组织的正式成员，那就要在一个职权范围内，或一个组织架构下服务于这个组织，这个组织会有一个管理架构、一套决策程序和绩效系统，去规范组织成员的行为。但是对于一个跨组织的联合体来说，这个边界是弱的。

对于成员来说，今天我既是这个联合体的成员、我也是我这个组织的成员，后者更重要地影响着我的日常工作。跨组织的手没有办法伸到各个组织里头去。

一个组织内的成员，虽然角色和个性有不同，但总的来说被这个组织边界所规范着，我把这一点形容为“大同小异”。对于一个跨组织合作体中的各个组织，大家只有对共同要做的事情是有共鸣的，而它们的目标，业务构成，工作模式，甚至是工作决策方式和工作文化都截然不同。我把这一点形容为“小同大异”。

图片说明：2023年首届跨组织合作行动经验共创会现场

第二，跨组织本质上是志愿性的，参与到跨组织合作中的每个组织都有自己的使命和目标，同时也有参与跨组织行动的动力和目标，所以“跨组织合作”本质上是一个自愿性的存在。

对于参与组织来说，我作为成员是愿意把一部分精力放在它的整个架构下，然后共同去推进一个共同生成的目标，但我肯定更愿意把优先资源、管理精力放到我自己的机构上。在某种程度上，跨组织的行动体和志愿团队非常相似，大家的参与意愿非常重要，很多时候你管不着、也不能一厢情愿地要管。

第三，决策天然地带有分布式的特点。一个组织，不管是自上而下的还是扁平化的，它的大部分决策是围绕这个组织共同的使命或目标作出；但一个跨组织的联合体，其集合的目标必然要跟各个组织自身的目标进行协商，它不可能只在一个中心化的决策者或者决策班子里完成。

基于上面的三点差异，跨组织的合作体更看重平等的动员、看重凝聚共识、着力于彼此找到愿意担当的位子、找到愿意行动的意义。也更加需要非权威化的领导力。

Q

跨组织合作的一个难点在于参与者是组织，而不是个人，因为个人也是组织的代表，每个组织自身的使命达成、制度规范、资源特点等方面会给跨组织合作带来更多复杂性和不确定性，这就区别于一些志愿者组织，因为它们是人的集合。

陈志君：对。志愿者组织还很强调团队领袖，就是你有一个带头人，就可以把别人带起来。但“跨组织合作”却有“限权”——这一代非营利组织已经逐渐在告别“领导人权威”，如果是领导人拍个脑袋，说我们来合作，那回到机构的话，同事很难理解，也是一个很大的问题。所以，中介需要很好地处理和跨组织间的联系，也要处理好和组织本身的关系。

Q

关于参与到跨组织合作中的成员代表，你怎么看待TA的角色？

陈志君：每一个参与的组织要派代表进入到跨组织中，这个代表就是一个中介。一方面，组织要通过代表在跨组织中实现自己的组织意图。另一方面，组织也通过这个代表与其他组织代表进行协商，有点像代议制。中介可能是组织负责人，也可能是某一个部门的负责人，一般有一些实权，如果没有实权，只是一个联络人的话，很难成为一个好的中介。但如果都是组织负责人来担任中介，也会有弊端，因为负责人要忙的事情特别多，在跨组织的工作中，负责人不一定能够跟得很紧，将决策执行最到位。所以，作为桥梁作用的跨组织合作代表，也是一个需要认真对待的角色。

四

Q

在中国公益领域，你能不能举出一些典型的成熟的跨组织合作案例？

陈志君：我说一些我们知道的案例，但肯定是挂一漏万的。有一类的合作是有一个明显的中心机构发起并引领的，“融合中国”是一个很好的案例，它可以说是一个领头羊式的组织，基于一个更大的目标，发起一个网络，然后由这个网络带着大家前进。类似的还有病痛挑战基金会，心盟等等。而像阿拉善SEE、壹基金等大型机构，也是通过资助性质的项目来构建联合的行动。还有社区基金会网络、好公益平台的规模化学习网络，中国民促会做的社会性别学习网络、万科公益基金会的恒星计划等，这些大多是以项目或学习为载体来构建的一个学习网络/社群，在项目框架下展开一些行动或交流。图片说明：2023年首届跨组织合作行动经验共创会现场另一类合作，是有多个机构联合发起，并以集体协商的方式推进的，比如乡村儿童美育网络，零废弃公益联盟等，这种由多个组织共同发起的网络目前我看到的还比较少，还有基金会论坛，早期是徐永光老师牵头，逐渐地做成了一个机制和平台。也有一些组织开始尝试围绕一些复杂问题促成跨（社会）部门的合作，比如海南智渔推动的海南罗非鱼可持续发展联盟，或者融合中国现在推动的融合就业议题的探索，它们都是把企业、政府部门、公益组织等力量聚合在一起探索解决方案。

Q

你刚刚讲到很多案例，有两个明显的特点，一是合作基本都发生在公益领域，二是基金会在其中扮演重要角色。不知道你怎么看？

陈志君：在我们的视野里，在社会议题层面，确实比较多看到的是公益组织之间的合作。但是在一些更社区化、地域色彩更突出的话题里，跨部门的联动可能更多一些。像罗非鱼联盟，牧民合作社联社等，这些网络有政府、企业、有热心的志愿者、有社区等力量来共同参与。比如，一群由关注城乡互助和生态农业的组织和个人发起的“春田计划”城乡互助网络，持续地一起举办“丰年庆”和可持续生活实践者培养计划，虽然是由基金会资助的方式来运作，也很强调核心组织间的平等互助。而该计划的一个骨干组织“深耕”也在其工作的从化北部山区搭建区域性村庄互助网络，由各个村庄的自组织形成跨组织的产业发展、能力建设等方面的合作。我记得南都基金会秘书长彭艳妮有一篇文章讲到社会组织的议事和协商能力，我把它迁移过来的理解就是，社会组织的体量和财力无法与政府、企业相比，那么如何在社会层面发挥价值，它的独特性在哪里？我们认为，社会组织不追求私利，是有可能成为大家信任的一个对话与协商的平台。那么这个平台角色如何发挥呢？我们觉得需要有更多机会来磨炼合作的能力和促成合作的能力。图片说明：2018年“伙伴的价值”全国协作者交流大会现场第二，基金会的作用确实很重要。说起这个很多人又爱又恨，因为持续的资源是合作可以促成的一个重要前提。对于网络中的业务，每一个组织都可以自己掏钱来做，或者凑钱一起来做。但是网络运营的费用，虽然并不多，但很难由各个组织一起掏钱。所以如果有能持续投入的基金会，就会为网络提供很重要的基础。但在国内，有魄力为一个公共空间做建设、而且一不求立马出成效、二不求为我所用的基金会真是比较少。另外，在和同行交流的过程中，我们也看到目前以行动者为主的网络居多，而资助者的网络，也就是资助者之间的合作是相对较少的，也比较少被关注到。当然，也有一个比较好的例子，那就是环境资助者网络，参与的基金会持续地共享资源和信息，寻找共同的策略。

五

Q

如果从学科本身的发展和它的实践来看，你认为“跨组织合作”更有可能被哪个部门应用得更多或者说在哪个领域被关注得更多一些？作为一个学科，它是在什么样的背景下建立的，又会应用到哪里？

陈志君：我们主要在实务界工作，对于学术研究则所知有限。

从组织层面来说，跨组织合作属于“管理”和“组织发展”这两个领域的子话题。比如在组织管理领域，从早年的“海星组织”到最近红火的青色组织，很多适应扁平化组织的管理范式被广泛传播；

在组织发展领域，“跨组织”是一个较宏观层级的干预，组织发展大师如埃德加·沙因、彼得·布洛克的著作都有说到跨组织层面的干预。我们前两年有两个商业领域的顾问，他们曾经在国外专门学习和研究“跨组织的组织发展”，他们在商学院中给我们分享了很多商业案例，也有一些商业和非营利组织合作的案例。

如果从公益和社会发展行动层面，国际上有非常多实践者、推动者，比如集合影响力论坛（Collect impact forum）汇聚了很多知识和案例，《斯坦福社会创新评论》会经常翻译其中的一些，这是中文材料里“集合影响力”的主要来源，资助者圆桌论坛（CDR）也有翻译一些相关的案例和框架。也有很多第三方支持机构来辅助这样的合作。

在国内，“合作”本来是公益组织非常核心的工作思路，有很多在地的手法和智慧，但比较少从方法论层面得以整理。而且，过去几年在专业化、规模化、做品牌这样的思潮下，公益组织更加关心自己的生存和发展，对于“跨出去”的关注少了，方法论的谈论也更少人讨论，连参与式方法都逐渐式微。

在社区层面，可能有比较多的关注是在跨（社会）部门联动，比如三社联动五社联动，还有社区营造。不过，很少有人从组织层面来考虑这件事，公益组织在其中的主体性和能动性也是受限的。

现在我们又到了一个不得不重新考虑如何“跨出去”的时候了，因为公益组织生存壮大的外部条件发生了极大变化，是否还能寄望于让自己变得更“大”才能与社会其他部门对话以促成改变？还是说公益行动者可以寻找另外的道路、重新找到自己的立身之本？比如，成为合作的催化剂、比如，建立合作网络？

在这个方面，我们也似乎与十年二十年前不一样了，过去做网络，较多是有一个牵头人来组织，给资源给项目，还链接大家，这种合作模式有特别明显的上下权力关系，也依赖于权力中心的组织、协调与分发。典型如政府和公益组织在社区层面的合作，你会发现其中的权力关系也是比较明确的。

而现在的新型合作网络的建设者和参与者，开始更看重以平等协商为首要工作原则来做事情，大家不仅在意这个事情是不是一个值得做、也还在意过程有没有公道、关系上是不是相互对等和尊重。这个时候，领导人的因素在减弱，方法论的重要性就凸显出来了。

跨组织合作一般处理的问题都是系统层面的问题，在这方面，彼得·圣吉的学习型组织、奥托·夏默的U型理论等贡献了大量系统思考和系统干预的方法论；而像罗伯特·凯根的意识进化理论和海菲兹的调试性领导力，则是从领导力的角度为系统的领导者勾勒了新的轮廓。

跨组织合作案例

经验之谈

工具参考

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