跨组织合作让行动不孤单，还是更难？| 专题

导读：

社会问题正在变得愈加复杂和快速变化，越来越多公益组织已经意识到必须要打破组织间的藩篱，在一些议题或地区范围开始探索共同的行动。然而由于缺少跨组织合作的知识、工具和经验，再加上能力和资源的不稳定，我国公益领域内跨组织合作的成功案例比较有限，大多还处于观望、尝试的萌芽阶段。

基于此，善导希望通过梳理一系列不同类型跨组织合作案例（如关注不同议题、处于不同发展阶段的案例），将阻碍/推进公益组织间合作的“黑匣子”打开，得出一些可供借鉴的经验或教训，让前进者更加有力，让后来者减少试错成本。

本篇是第六篇，我们和项目组代表、善导公益发展总干事陈志君（大头）一起来聊聊“跨组织合作“的价值、动力和挑战，以及善导可以为“跨组织合作”提供哪些支持。（上篇：《当我们在谈“跨组织合作”时，到底在谈什么？》）

一

Q

上次对话我们花了很多时间在厘清“跨组织合作”的内涵，这一次我们来谈谈它的价值，以及跨组织合作会面临的挑战。你可以先说说价值的部分吗？

陈志君：关于跨组织合作的价值，我马上想到的是“公共性”，我认为“公共性”本身就是一种价值。也就是说，这个事情不是你一个人/组织在想、在做，而是唤起了更多人的共鸣、把与这个事情有关的人或组织联系起来，变成一个共同关心的事情，它通常指向比单个组织能够完成的事情更大一些的目标，并由此覆盖更多的人。

“关心”对于公益来说是最重要的，“共同关心”就是透过共鸣把关心放大。在我们的跨组织合作研讨会中，当我们谈到发起跨组织合作的必要条件时，伙伴们提到“需要有对问题有共鸣的、而且资源和优势互补、且有一定关系基础的“两个别人”。

Q

我理解你的意思，“公共性”问题本身就要公共的参与来解决它，所以跨组织合作本身就是一个体现公共价值的存在。

陈志君：公共性的另一个方面在于，有些事情可能一个机构能做但身份上不合适、最好是一个具有公共性的组织身份来做。例如，举办行业会议、建立某个公共规则、就某个涉及到公共性的问题进行集体发声、或者进行冲突调解。人们天然地对什么事情“应该由大家来论断”、或者“应该由大家来举办”有着直观的感知。公共性的第三方面是对参与者和参与机构而言的。合作是一种“公共性”训练。当一个机构要参与到一个合作行动中，TA就要去遵循合作的规则，就会明白这事不是一个人说了算，所以对机构负责人来说，是改变自己看待权力方式的一个机会。对于参与的成员来说，当他们有机会参与联合行动，跟其他的组织、其他人发生关系时，也会从一个更大的角度去理解当下和找到意义。

Q

还有其它方面的价值吗？

陈志君：第二个方面就是回应问题的有效性。复杂问题需要多方的智慧才能够看到其本质和系统运行的状况，跨组织合作的一个重要价值在于多角度理解问题、切入问题、从而有机会深入到系统层面的改善。举例而言，要改善残障人士就业的问题，需要有残障人士的自组织发出自己的声音、需要有支持残障人士的公益组织穿针引线和赋能、也需要更贴近企业的组织从企业的角度提出它的解决方向、最好还有研究者或政府部门来支持制度的建设，等等。虽然理论上，复杂社会问题需要政府、企业、公益组织、社区等力量透过合作来回应，而事实上，目前公益组织能出圈进入到与企业和政府共同解决问题的情况还是很有限，所以目前很多合作行动会是以公益组织或个体行动者为主，或者公益组织局部参与其它社会部门的合作之中。不过，如果再深入问公益组织凭什么能够参与到和体量更大的企业和政府协商，我觉得除了社会使命的感召力之外，其实就是促进合作的能力。第三个方面，合作对公益人来说会带来支持感，这也是不能忽视的价值。参与合作会让人觉得自己不孤独，能够得到一种来自同道相互理解、以及自己参与到一个更大的事件之中的精神鼓舞。同时，能够在这个过程里面获得新的资源、新的能力，建立新的关系，甚至倒逼自己自己有一些成长和改变，打开思想格局。很多人可以透过跨组织的工作获得与自己机构所不同的新的工作体验。公益是个很依靠人的行业，所以对人的支持本身就构成价值。

Q

关于跨组织合作的价值，我还想谈谈它的评估方式。对参与者来讲，定期去评估它的价值，能够帮助成员看清目前所处的阶段，有哪些不足，如何改进，也许还能够增强信心和动力。

当下对于跨组织合作的价值评估，国内目前的情况大概是什么样子？有没有一些典型的评估框架或者评估工具可以借鉴？

陈志君：资助者圆桌论坛（CDR）之前发过一篇文章，提到“网络评估三个维度”，包括连接度、网络健康度、成效链接度。每个评估维度下有一些指标性问题。这是我们目前看到的唯一一个公开的中文资料。不过要留意的是，这些维度和指标都没有设“应然状态”，我感觉这些评估维度更有价值的是用在网络自我评估、作为学习与迭代的抓手。比如我在跟美育网络工作的过程中了解到，他们每一次工作目标都是执委机构一起来决定的，所以，我在和他们做回顾时用的第一个指标是，经过了这些实践工作，我们是否感知到环境产生了哪些变化？第二个指标是，评估我们目标的达成度。第三个是，评估相互之间的关系。回顾我们相互之间的合作顺畅程度，以及合作过程中遇到的挑战。根据这三点网络会做出调整与优化，并且每次都会做一些小的迭代和改进。

图片说明：2023年6月乡村儿童美育网络x善导三年战略规划会现场，图源乡村儿童美育网络

美育网络刚刚完成了就前三年的发展进行了一次总体回顾与反思，并制定了接下来三年的战略规划，这些工作都是参与式的、由多层次的共创组成的。第四点，我还观察到美育网络有一个隐性指标，就是人与人之间是否有更丰富的关系、对这个合作共同体是否感觉到舒适和有成长。虽然不会特别拿出来评估，但会放在每次聚会的设计之中作为目标来看待。至于以网络名义开展的项目，则是根据项目的需求来进行总结评估，每个资助机构也有自己的评估方式和评估指标。应该说，在做事上，现有的公益评估方法都是可以用上的。真正对于网络的“评估”而言特殊的议题，我认为包括：第一、是否在网络内部有足够的信任来支持“相互问责”，愿意直面现状；第二、是否有机制和资源来保证共同评估和学习得以发生；第三、能否在对问题有共同理解框架的基础上发展出一套彼此认可并运用的成效衡量方式；第四，有什么机制促进公共数据的汇集和使用。目前对于这四个方面，我认为都不涉及到特别新的评估方式，反而是“学习型组织”的建设问题。

图片说明：2023年6月乡村儿童美育网络x善导三年战略规划会现场，图源乡村儿童美育网络

二

Q

结合善导的发起过程和这么多年的工作，你认为跨组织合作产生的原因会有哪几种类型？

陈志君：我想起过去我们一起工作过或者了解过的一些案例和行动，那时候的初心是希望有一件大家可以共同为之奋斗的事情。我想跨组织合作的产生大概有这几种原因：第一、行动者相互支持不孤单——大家在不同的地方做事情，相互之间并不了解，容易感觉到孤独，如果大家有机会走在一起，通过信息交流和人产生认识，行动者就会觉得自己不孤独，以信息交流和学习为主要活动的合作网络，通常都是因此产生，而且往往是非正式。第二、集合发声，争取更多的支持——像环保组织、教育行动、心智障碍等领域，他们走在一起是为了集合每一个微小的声音，共同向弱势群体之外的领域去发出声音，有些地区或者议题性的联合劝募可能属于这个范畴，而这些集合的力量往往可以与研究或者政策倡导相匹配。第三、对话交流——在一个共同关心的领域，行动者希望有一个平台用于交流对话，我见到的一个合作网络，初心就是要办一个论坛，这也是合作中比较常见的情况。第四、探索前沿问题的创新解决方案，比如心智障碍领域就有很多这样的合作例子，例如研发心智障碍者保险；或者推动残障就业辅导，等等，都是靠跨组织的合作来探索的。第五、特定领域或区域的公共建设，我觉得像美育网络、基金会论坛属于特殊类型，因为他们是行业发展的重要推动者，或者是行业基础的搭建者，他们希望通过合作让一些还没得到重视的领域开始被看见、或者一些刚刚生发的行业能够健康发展，而这些行为里面可能会包含上述几个原因的综合，比如行业公共性问题的解决、行业基础设施的搭建、行业人才培养、交流、信息互通等等。

图片说明：2023年首届跨组织合作行动经验共创会现场

参与者们分享“我的跨组织合作”经历

Q

有没有一种情况，跨组织合作从一开始的产生就比较被动，比如某一个资源方自己要去建一个合作网络，这种和自发探索产生的跨组织合作差别还是蛮大的。

陈志君：做事情要有个牵头人，这个是我们非常久远的文化传统，在跨组织合作这件事上也是如此的。我们能看到比较多的是资助方出钱，然后围绕一个议题，通过资助的方式链接到一群机构，让这些机构形成一个类似于行动网络的组织，像阿拉善SEE、壹基金这样的组织就常用这种方式。另外，在某个细分领域有一些引领性组织，他们可能也会想要从自己做到支持更多组织一起做，于是他们会申请资助方的支持，以能力建设、培训营、联合项目等方式，拉着一群伙伴做成一个合作网络。在特定地区范围内，因事聚人则更为普遍，而这些事也是较为经常由一个核心机构做主力担当，负责张罗相关方、筹资以及统筹行动。反而那些从一开始就自发协商探索产生的合作，像乡村儿童美育网络、零废弃联盟等，其实更为少见，更考验联合发起方的心智模式和关系建立能力。

三

Q

从资方角度来讲，建立自己的社群或合作网络是蛮有技术含量的事情。所以对跨组织来说，有两种情况，一种是不带资源来，大家一起去找资源，第二种可能就是有先天的资源优势，那么这两种网络的发展顺畅度会有什么不一样？

陈志君：之前和一位朋友聊天，他们说，善导能不能探讨出一些方法？让这种行动网络逃过“第一年生，第二年兴旺，第三年死亡”的命运？那些自下而上发起的、不带资源的行动，我觉得他们的长处是愿力十足——那些聚在一起的人是真心想要做下去，愿力是比较纯粹和比较强的。他们遇到的难题在于前期的摸索酝酿，如何完成合作探索的基本运营？如何找到最基础的资金和资源？这些是比较大的挑战。总的来说，挑战多来源于“想做的”和“能做的”之间的落差。由资源方带动产生的网络，参与方的意愿可能会比较复杂。很多时候成也利益败也利益，例如发起方有意无意的寻租行为——也就是借着合作扩大自身的利益，往往只是一时得益；参与方不管参与的动机如何，但对投入与付出很敏感，容易会落入消极应对或钻体系空子之中。因此，塑造共同意愿与建立健康的利益分配机制同样重要。尤其是对于公益事业而言，金钱不是唯一成功衡量指标，对共同利益的能否进行坦诚协商就变得很关键。另外，不管如何，整个工作体系都是高度依附于资源方的，这个系统容易缺乏的活力和创造力，不容易自我修正，这是一个比较大的挑战。总的来说，挑战来源于行为与承诺的不符、需求之间的冲突，以及前两者无法的到坦诚沟通。

图片说明：2023年首届跨组织合作行动经验共创会现场

伙伴们畅聊那些不幸夭折的跨组织合作经历

Q

我看了之前你们在共创会上讨论过的话题，比如说跨组织合作在发起阶段有四大成功要素，并且是缺一不可的。我们是否可以总结概括一下，在不同阶段常见的问题到底是什么？

陈志君：可以先谈谈前两个阶段。第一个阶段，即酝酿期，这个时期比较重要的事情是有没有找到合适的人愿意一起来做一件事情，而且真的愿意投入。通常的情况是，大家兴致勃勃说我们要做什么什么事情，但结果是大家都在观望，没有人承诺共同投入，这会是一个比较典型的挑战。第二种情况是，大家有意愿投入，到了真正坐下来谈具体做什么，会被这个讨论过程中的低效沟通卡住。比方讨论冗长无序；或者对于要达成什么目标、要先做什么、怎么做、要谁来分工等等达不成共识，或者仅仅是表面的共识；很多时候，陷入理念与观点争辩、或者在过程中发现彼此三观不合又不便指出，等等。当团队陷入了低效沟通的模式，对合作的信心就会降低。

图片说明：2023年首届跨组织合作行动经验共创会参加者的共创产出

另一个容易遇到的挑战，就是一开始立了一个宏大的志向，花很长时间做了一个完整的计划然后就不了了之，这背后很多是对于那些隐藏的犹豫、挑战没有开诚布公说得清，导致对目标过于乐观而对执行细节过于粗放；以及机构代表跟机构之间的同步没有做好，导致共创的结果无法跟机构自身同步。像这些挑战，一开始都不是什么大事，但它会像滕蔓一样缠住大家前进的脚步。第二个阶段，初创期。意愿有了，行动也有了，这个时候，动力是最关键的要素，朴素点说，在一起工作是否开心和有成长是比较重要的。最容易感受到的是目标与现实的落差，比如定了目标但是在干的过程中资金和精力的投入跟不上；或者在合作过程中没有一个像在各自组织内这么明显的工作规则和问责机制，导致拖延、缺位、或者超额的工作投入，这个阶段冲突也会增多。另一方面，也有可能活动做完了就做完了，大家开始迷惑“到底在为谁工作、为什么而工作”。这些具体的挫折都会影响参与者内心对于合作的参与度和投入度的考量。其实，初始的行动需要一些快速的小胜利来为合作提供手感，比如举办一场试验性活动、一个共学工作坊或者开展一个调研，并且大家要预留比“自己做”更多时间精力花在相互磨合和集体学习之上。如果是一个由资助方主导的，或者由一个资助项目主导的行动，那么在这个阶段最大的挑战在于“这是谁的事。”一种情况是，由于资源方或主导机构已经承担了合作的关键协调作用，参与的机构容易只停留在边缘执行的位置，参与空间有限会导致参与意愿低，反之亦然，这会导致维系整个盘子的压力都会压在资源方或主导机构身上。另一种情况是，资源方或主导方自觉不自觉地与参与方争利，导致了主导方恒强、参与方依附的格局，大家心照不宣、直到整个合作地基的崩塌。因此，如果有明确一方主导的合作，所有人都在看着牵头人，所以资助方或主导机构展现出来的态度和工作风格是否能让参与者感到被尊重、感到可信赖、也是一个很关键的问题，所有人都是凭“看你怎么做的”而不是“听你怎么说的”来决定自己要拿出几分真心来投入到这个事业中。
四

Q

善导可以为不同发展阶段的跨组织合作提供哪些外部支持？这种支持在你们的业务架构中处在一个怎样的位置？

陈志君：目前在这个领域有不同的外部支持力量，有的倾向于支持议题顶层设计、有的在做意识普及、有的努力拉动资源投入、有的关注骨干组织的培育，而善导关注的点在于合作关系的强化以及合力的形成。具体来说，我们能够帮助合作的各方凝聚共识。有时候，它会是一些必要的务虚会，它的作用是透过深度的对话来加深彼此对共同关注的问题有全面性和系统性的认识；有时候，它会是一些用来形成或调整方向的关键会议，帮助行动者们在一起找到对问题和目标的共识，对行动策略的共识，从而制定共同的行动计划。另外，化解合作过程中的冲突也是一个重要的凝聚共识的过程。我们也可以支持合作的核心推动者从感知现状出发来规划共识的步调，以达到效率和参与度的平衡。在我们的经验中，有厚度、有信任的关系是跨组织合作最大的无形资产，有效的过程规划可以让这个无形资产随着行动不断积累。

图片说明：2023年海南智渔x善导共创会工作坊合影，图源海南智渔

我觉得大家不缺做事情的想法，比较困难的反而是如何形成一个共同理解，怎么把自己的认识跟大家融汇在一起，这是心智模式上的挑战。另一个方面是为合作培养关键人才。大家需要看到，跨组织合作已经不是一位或数位意见领袖振臂一呼就能完成的。它需要能让合作从灵感变成落地的人。这些人是处在相关方的连结点的、能增进信任的、能推动更大范围共识形成、以及能灵活处理合作中的具体问题的人。我们称这些人为议题协作者，而他们要发挥的是协作式的领导力，善导的人才培养体系是能支持这样的人产生并且发挥作用的。比如短期的协作培训，以及长期的“协作式领导力实验室”。短期培训聚焦在具体工具和协作能力的训练，而长期的领导力项目则聚焦在发展系统思考能力、升级心智模式，以及形成关系强韧的合作小组，为领域带来创新性的实践。图片说明：协作式领导力实验室·2022杭州站现场第三个方面是发展的陪伴。跨组织合作是一个动态发展的过程，需要高频的行动-反思-学习-迭代。我们也能够通过长期的陪伴让合作各方在学习能力上得到增长。举个例子，一个合作网络在发展早期奠定的组织架构和合作模式很可能不能适应现在的发展规模，或者已经不能满足合作中各个主体的需要。它需要基于共识的调整，能不能及时地改变，就是这个合作体的学习能力体现的地方。而这个动态过程对于发起机构而言，也是一个挑战。要想在合作行动里面担任骨干组织的作用，需要机构本身有一定程度的转型，包括发展与不同相关方对话和协作的能力、调整自身的业务结构以适应它扮演的角色、以及在自己的组织里形成一种更能适应合作的组织文化。我们也可以在合作的发展过程中陪伴这些骨干组织去面对这个转变，长出新的能力。

Q

从目前正在做的业务或产品的角度来看，你能不能列举一些能够给跨组织合作提供的产品或者服务？

陈志君：在凝聚共识方面，我们主要以“共创会”的形式提供服务。在合作酝酿阶段，我们可以策划共创会让该议题相关的伙伴理解彼此和理解议题，如我们为万科基金会做的“生态共创会（老友会）”、以及为阅读领域的推动机构做的“阅读支柱机构共创会”等；

图片说明：2021年万科公益基金会x善导议题行动共创会工作坊现场，图源万科公益基金会

在初创阶段，敏捷的行动计划工作坊、项目复盘工作坊能帮助合作更好走出第一步基础；进入到发展阶段，经验梳理工作坊能够帮助各方快速整理前期探索的成果和教训；团队融合工作坊能够支持新老成员的交替；而参与式战略规划工作坊可以推动以共识为基础的中短期战略规划，让合作网络开始建立面向长远的战略能力。而当一些合作进入到转型期，转型工作坊可以支持合作网络直面挑战，凝聚转型决心，共识转型方向，开启转型行动。

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在人才培养方面，协作者培训体系为合作中的行动者提供广泛的参与式方法训练，从短平快的“有效会议”，到国际认证的“促进跨界合作的协作技术”，还有专门为合作领域培养关键人才的长期学习项目“协作式领导力实验室”。对合作网络的发展陪伴，我们会以协作的方式进行，我们更多地是陪伴与支持核心团队感知现状、凝聚意志、找到当下最佳的前进方案。而对于推动合作的骨干组织，我们也可以提供包含内训、共创会和陪伴在内的综合支持。另外，我们会持续地编织不同领域的跨组织合作实践者的对话（包括引领者以及议题协作者等不同圈层的关键人）。

图片说明：2023年首届跨组织合作行动经验共创会现场

我们相信，行动者互相学习是一种非常重要的社群学习方式，它让这个领域能持续产生“活的知识”、深入到价值层面进行思考、以及激发行动的想象力。在这中间，善导会持续地提炼经验、引入国内外案例、普及工具和方法。这也是我们对合作的行动者和骨干机构可以提供的支持。

-End-

跨组织合作案例

经验之谈

工具参考

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