高速发展的背景下，企业集团化的五大动因！

Original 民企管控华彩集团管控 2022-08-05

收录于合集 #华彩管控文集：成长型集团如何管控 8个

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前言

一般来讲，初级集团就意味着一个企业刚刚开始把业务扩展开来了，要组建集团。一开始由不会到会，从多个单体公司到形成一个刚开始还很表象，但是功能不全的总部，管着若干个子公司，再逐步地一点点地把企业集团化，这个状态我们把它叫做初级集团的管控。

这时候有几个特点：试错性强；总部很弱，管控关系尚未建立；人不够派，靠手段来弥补；业务两级化，管控无章法；共性小，难以制度化。

其实一般的管控模式所体现的共性规律和特点，更适合于管集团化了一段时间，在集团化方面已经取得一定优势的一些企业，可以更好地使用这个模式、模板和制度。

而刚刚初级集团化的公司，还没有步入共性的模子，还处在高度个性化阶段，还没有走到共性的路子上来，共性的特点非常小，很难得用制度化去解决问题。

以上特点决定了初级集团的管控，其实是非常复杂的。由于以上诸多基础特点，造成了初级集团化的难度，另外因为三十年的高速成长，也推动了数量庞大的企业快速的集团化。

大家一定非常关心的是：使得企业集团化的动因（推动力量，外部条件，环境因素）是什么？其实这些动因即是企业为什么要集团化的答案。本文就着重为大家讲解这5个动因。

成长型企业集团化指导手册
一	成长型集团的管控全景图鸟瞰
二	初步集团化遇到的典型问题
三	应对高速发展的挑战，不得不集团化
四	成长型集团常见的土法管控之误
五	成长型集团的总部建设
六	成长型集团对子公司管控的三个模式
七	成长型集团管控的三个抓手
八	成长型集团管控的十二条主线
为了帮助要那些刚刚开始集团化、刚刚探索集团化管控、刚刚开始下决心梳理集团管控体系的企业，我们将就成长型企业如何集团化进行深度讲解，开设一个相关专题系列，上方表格将提醒您更新的进度。

第一个集团化动因——产能扩大

企业发现以下因素时，会加速扩大产能，竞争对手能够以更低的成本生产出类似的产品；还有更多的市场能接受这类产品；如果持续地扩大产能的话，降低成本的话，可能会收复失去的江山，可能将竞争对手挤出去。

过剩竞争是一个动力，市场的广大是一个动力，对低成本产品的接受程度是一个动力，市场上的信息不对称是一个动力，不同市场的品牌信息不对称，不流动是一个动力，等等这些动力，使得开始一个企业决定产能要扩大。

产能一扩大，最起码会出现若干的分厂、车间，乃至于异地的分公司、子公司。一旦这样的扩大，就立即带来复杂性。原来的单体公司管理手法就不行了。

有些分厂、分车间已经干得非常大了，或者不同的分厂或车间做不同品质的产品，或者做即对自己配套，也对外销售的上下游的产品，这时势必要出现独立的核算单元，而且核算单元越划越小，把责任和压力一级一级往下传递。

万向集团在它发展之初，有一个最重要的成功经验，那就是无限划小核算单元，把责任更深的落实到车间班组长，制造工人身上。

总部也慢慢形成了，而且在品质的管理过程当中，在制造过程当中所操的心也慢慢变成一些宏观的，制度上的安排，以及对核心人员的管理，否则很难想象，以一个人员素质不太高的，管理体制不太厚的，非制度化、非流程化的企业，能够迅速完成产能的扩张。子公司独立核算，使得总部可以抓大放小，是解决当时产能扩张瓶颈的法宝。

第二个集团化动因——上下游一体化

上下游一体化的时候，其内部交易和传统的市场交易是不一样的。上下游一体化希望产出的最终产品，其最具竞争力和性价比最高的，而不是在每一道环节上都赚钱，这时候就会出现让某些环节赚钱，让某些环节不赚钱，就出现了成本中心和利润中心。

所谓成本中心，只要按质、按量，把这个东西生产出来就好了，你不要求他产生利润，他的整个薪酬和品质，只和产量挂钩，而不和他这个板块所产生的利润挂钩。

所谓利润中心，不仅要按质按量把东西生产出来，而且还为这个板块的利润负责。

在同一个企业体里面，有些机构，有些子公司或分公司是成本中心，有些是利润中心，这就使得企业开始涉及内在的一种东西，我们把它叫做内部交易体系，内部交易体系包括上游把货卖给下游以后，到底如何定价，还包括每一个业务单元定位是什么。

就像一个家庭不得不考虑谁牺牲，谁去种地，谁去上大学，谁为大家服务。需要统筹、调度、甚至局部牺牲。

在一体化管理过程当中，企业要扩大规模，要扩大客户规模，多个子公司无法简单整合成一个一体化的大的价值链，它们是物理上堆积起来的，业务上是散的，需要你要把它整合起来，打通墙，架起桥。

我们以某一个车辆厂的一体化运作为例。

众所周知，生产汽车需要五大环节，第一环节是模具，第二环节是冲压，第三是焊装，第四是涂装，最后是总装。这五大工序需要很多工厂的整合，而且大量的零部件要从外部采购，构成这么一个非常庞大的关系。

此时如果每个公司都独立运作，按照追求利润的手法，层层加价，把成品市场化销售给下游，下游再把它整合在一起，再市场化销给下下游，到最后总装出来这个车就奇贵无比，根本销不掉。怎么办？

这就是某家汽车企业碰到的困惑，他们的产品性价比与竞争对手比毫无优势，汽车做的非常好，就是销的不好，整个公司就转不动了。

我们首先问该企业负责人，你是怎么内部交易的？他说是按市场价内部交易的。因为有太多的案例和事实，这是典型症状，我们就立即知道，这就是问题所在问题——如果所有的环节都按市场价交易，每一个上游都获取了他相应的利润空间，所有的成本都反应到总装环节价格，就毫无市场竞争力了，但企业的本意并不是获得前面工序的利润（其实利润很薄），企业真正要获得的利润是总装利润。

所以一体化运作在这里就要做一个有趣的大卫·柯勃菲尔式的魔术。首先要求所有环节都必须严格按集团所规定的出厂价交易，而这个出厂价都令到除总装外的各个上游亏损，大家都痛的哇哇叫，但总装出的整车定价是低的是有竞争力的，甚至每卖一台车就亏损一部分，但销售就变得容易。

但是大家会说有什么用？每销售一台整车就意味着各个环节亏损很多！其实在规模化的世界里有一个量、本、利三者之间函数。数量越来越大，成本越降越低，利润随之越来越多。该集团大力气推销这种亏损整车，等销量过了临界点以后，量带动了成本的消化，成本的消化将带动了利润的提升，很多公共成本、变动成本被摊薄了，刚性成本也因数量的众多被摊薄了。导致量、本、利三者之间的函数变化，我们会发现有些上游公司开始盈亏平衡了，销量再推到一个点，发现所有的上游都已经盈亏平衡了，甚至有些上游已经开始赚钱了，再推到一个量，所有的上游都开始赚钱了，甚至有些已经行业里面是佼佼者了，因为产能大了，学习曲线出来了，成本竞争力也强了。

这样我们就可以获得一个非常坚强的产业链条，硬生生把一个产品在市场上烧出来了。这种工业赌博是单体公司干不了的，一体化的集团公司往往在这方面会形成越来越强的自信，越来越精细的操作手法。

在这个过程里面，如果总部没有一体化能力，总部对子公司不能产生各自分工——甲该干什么，乙该干什么的这种指挥能力，或是总部不能精确地测算盈亏平衡点是什么、财务敏感点在哪里，或是不清晰应该让谁亏、让谁赚、社会上哪些工艺是重复投资过多的话，那么集团把它扶持起来也没有用。

但有些环节，产能还是投资不足的，可以用集团内的哺育效应把它养大，哪怕是目前亏得很，但是总部继续还给这个环节投资，真正把它养起来之后，它就具有竞争力。另外它还可以去给别人做活，因为这种产能在社会上是稀缺的，总部对所有的子公司不仅要调控，而且要对所有子公司配置未来，对他的命运要进行设计，对各个子公司未来会扮演什么角色要进行一个设计。

第三个集团化动因——跨地域发展

如果是同一地域的发展，大体来看还好办。举例：有个客户的所有子公司都分布在江浙沪境内，且都离上海相对偏近，他们公司的一种经典做法就是：每周一早上，集团的几个领导跳上一辆丰田的考斯特，每到一家子公司，就立即听汇报，召开现场办公会，处理若干问题，完后，再给子公司老总们布置一些家庭作业以后，立即开到第二家。子公司间形成了一个固定的走访路线，周五的下午回到上海。周六、周日在集团层面总有一些办公会，总有一些特殊的事情要处理，如此循环。

曾几何时这个公司管得非常好，在江浙沪地区也曾经赫赫有名，但现在这个公司的这种美妙的做法已经失去效力了，为什么呢？

因为跨地域发展，这不仅要求信息对称，管理连贯，总部和子公司之间要形成一个持续的沟通、决策的一个交流界面，更要求这个界面是柔性的。你不能假设你所有子公司都在江浙沪，你也不能要求所有子公司的数量，刚好使得你高管层跑得过来。

跨地域发展，使得那种以前靠自己的人格魅力，靠自己的眼明手快嘴利，靠自己一双明亮的眼睛，善于发现问题，靠自己的微观管理能力(甚至有一个集团老总，擅长在半夜翻墙头，从墙上翻到车间里去，在不惊动门卫的情况下，真实地发现车间里管理上的种种乱相而著称)等种种做法，指向一个尴尬的焦点——你必须是在当地的，你必须是熟悉的，你必须是跑得过来的，看得过来的，你用种种手段，恰好能覆盖子公司所有问题的，而且子公司很服你，慑于你的威严，哪怕你的管理里面有很多不到位的地方他也不来钻空子的。然后你不停地用微观管理来倒逼，使得他的问题不断地被呈现出来。

但是总有一天，你一开始跨地域，你之前所积累的这样一些当地化的土法的美妙的做法，猝然失去效果不行了。

怎么办？要开始在此地与远地、甲地与乙地之间设立协调功能。促进职能与资源的分享，也是对子公司的软性钳制。

一、同业跨地域

同业跨地域毕竟产能还是一致的，管理手法、管理要点、问题点，大致可沿用。之前积累的经验还不会完全废掉。

跨了地域以后，原先的一些手法会失效，本地多以手段为主，跨地域多以制度为主。本地以熟人为主，以人治为主，跨地域以白纸黑字的说清楚，讲原则为主。还没到法制的高度，但是已经不是人治的高度，至少是原则的则制，或者是框架的架制，来解决同业问题。

同业一跨域后，采购，营销，资金管理的制度，流程都需要进行最大程度的分享，需要总部的高效运作来解决。

二、跨业跨地域发展

一旦同时面对跨业和跨地域这两个问题，大家都感到寒自心肺的冰冷，经验不能转移，当地的资源不能转移，传统上的人治的手法，土法管控，都在跨业跨域这样一个极端问题下出局了。

跨行业对行业的运作手法、核心竞争力、激励手法、运作特点、优势劣势都搞得不清楚，更何况还有跨地域问题，管理的力度，制度所能起作用的程度，以及远程监督等人治手法都不能适应的话，就会面临挑战。

如何通过资源分享、职能服务，让跨地域的子公司，也能够感受到背后有个总部的优势。如何提高共享服务节省异地跨业子公司的发展时间，加快成熟化进程，促进政商资源，无形资源分享。让子公司在异地也能感受到总部遥远的能量辐射。这其实是管控运作的较尖锐的挑战。

三、新老班子冲突

因总部引进了大量的职业经理人，和老人手们正面冲突，已经令我们很头痛了，但是当新产业子公司有了职业经理人，就更让人挠头了。

常见的做法是，子公司一把手是总部派出的，而业务上的熟手，对基建、当地事务，业务等属地性工作，交由招聘来的当地干部，看上去很美，似乎几面兼顾了。

但总部派去的人是否有容人之量，有领导力，而空降兵是否好合作，能不能适应我们这种做法，这是个大问题。

甚至有些公司更绝，全新的空降兵，九死一生。因为在制度漏洞多，远程管控的辐射力还不足时，给空降兵了足够大的漏洞，和权利空间。集团文化的辐射力不足，空降兵只能微弱的感受到总部的种种正能量的感召。空降兵在此状况下很难自我约束。

四、分享带来的挑战

前集团化状态，促进各个子公司自主经营，再激发其经理层的狼性，促进其成长。

但集团化使得子公司不可能再玩单兵作战，要集一部分权力，把子公司的若干职能切上来，使得子公司的运作职能自把自为了。

之前子公司处在计划不周变动补，制度不全调节补，调节不够关系补的自由状态下，总部让他们把若干权力交上来后，他们就必须在一些刚性的，不可越过的约束底下戴着镣铐跳舞，那些习惯运营过程自己做主的子公司老总们会感到巨大的冲击。

反过来说，总部也要把这集中上来的职能管好，要能够让这些职能服务于子公司。这需要集团横向协调职能足够强大和而且有力。

第四个集团化动因——营销分公司的出现

生产型公司强了后，发现老受制于营销，所以要对发展或优化营销体系。极少数公司自身是做营销的，需要延伸到生产体系。

对营销分公司的管理和制造完全是两码事，它是另一个完整的体系，不是用制造板块的管理手法就能覆盖的。它的管理系统、政策设计、面临的风险和不确定性、打交道的社会层面、激励手法、用人手法，甚至人的行为特征，种种样样和制造不一样，需要形成新的一个体系。

第一个难题：产销之间的协调问题

所有的以生产为核心的公司，都经历了由强势的以产定销，经过若干次碰壁后，转而以销定产的过程。

其核心是如何在生产思维和销售思维二者之间进行平衡。做不好，就会使它要么萎缩到生产里去抗拒营销，要么做畸形的营销，乱搞无底限的授信，大搞广告战，成本战，希望把产能消化掉，但往往使得产能烂在肚子里消化不掉，最终把公司搞坏。

生产体系是个弱控制系统，它是基于设备、工艺、生产环境、产品的形态，天然的就有一些可控制特征。所以用不着频繁而强大地去对生产体系进行控制，本来它就有一些可固化的抓手在那里。

但销售体系相反，它是一个强控制系统，总部必须非常强的全程全员全方位控制，但这和生产思维是冲突的，企业能不能从简单的生产思维体系转到平衡状态，是一个大问题。

第二个难题：总公司的对于产销的把握问题

总公司怎么从之前的这种善于从行政的、通过稳定的计划来管好、生产这种低意外、高计划、低弹性、低不确定性体系的状态，怎么切换而到能管理好营销体系，挑战巨大。

管具体的工厂、管一个基建项目很容易！但是一旦碰到销售就管不过来的，就说销售人员很调皮、不服管、生产体系低弹性、低不确定性，使得总部的人沉湎于用计划、用制度、用一个系统的安排和统筹来把工作做好。而营销的这种高变动、高调节、高控制、深控制、细控制、对政策、对定价、对渠道这种初级设计的高敏感性，使得它已经是一个很复杂的操作。正常企业用传统的手法，已经干不动了。

第三个难题：来自于市场和销售的挑战

市场是花钱的。需要统筹开发前期的基础建设，前期的投资，对市场的调查、进入、催熟、对市场的客户的分类。

而销售就是具体的把客户找着，把营销网络构建起来，把一些体系构建起来，把产品卖出去，二者之间冲突严重。

市场是总部功能的一个延伸，销售是总部管理监督的对象，怎么处理好二者的关系，是初级集团往往摆不平的。因为总部刚开始不强，所以市场作为管控职能也不完善，而销售作为挣钱的部门一直受到重视，到一定程度，发现销售已经成独立王国时，再植入市场就很困难了。

第四个难题：在新旧市场之间关系处理

新市场往往是投入，砸钱进去，前期关系的拓展，客户的分类培育，市场形象和地位的建立，需要的是战略型干部。而老市场，成熟市场，干的是这种收割的任务，需要的是业务型的干部。

初级集团没有宏图远虑，不会战略性的做新市场，只能用短平快，一招鲜的做法，粗糙而惨烈的打下来了，立即派一个能守城的干部去精耕细作。如果打不下来，不去恋战，立即调头，去开拓另一个地方。

老市场就是我们的存折，不断往外取钱就是了，但老市场怎么不断刷新，让经销商，用户摆脱老眼光，重新认识我们，感受我们的发展，以及老市场如何不断植入创新做法，巩固之余，不断带来新的增长同样需要我们去思考。

新老市场平衡，不能光靠牛人干牛事，还需企业的营销管控来支撑。

第五个难题：营销的政策设计

在总部对产销两板块还不熟，市场和销售的功能还不熟，新旧市场的协调还没经验的情况下，需要把营销制度和政策尽可能完善，尽可能少漏洞的设计出来。而且随着利润缩水，竞争激烈，政策要不断调整的更苛刻才能不受大的影响，这就会伤害更多的经销商和业务人员。

这往往是当初总部在设计政策的时候过于宽松，没有给留出余量，即使最成熟的公司，这方面也很难得做非常统筹的兼顾，还要做很多额外的工作来弥补这块的沟通不足，更何况是新公司。

很多单体公司的营销政策，往往是企业家亲自在设计，营销政策里面设了很多对营销人员的，营销部门的一些诡异的激励点和控制。在前面大半年，所有人被它耍得团团转，但营销人员终于会找到它的漏洞，像一个游戏被打穿了，大量漏洞被找到，占到大量便宜。来年企业家再亲自来设计这种斗智斗勇斗狠斗刁的政策。

但是在集团化了以后，企业家已经不可能再重复这个动作，但多个产品的大营销部分的博弈能力比在单体公司要强大数倍，在公司的管理未制度化，文化没有到位，各个部门监督不到位的情况下，由谁？怎么样秉持怎样的理念来设计营销政策，怎么把主流问题都堵住，是个大难题。

第六个难题：营销网络

如何建成一个好的营销网络，使得这个营销网络不管是用经销，还是用代理，还是用直销，还是用混合形态，能够恰当地表达集团的优势，能够恰当地把集团的产能消化掉，且在营销网络的选择上，可以在日后随着集团的发展，集团有切换的能力和切换的自由度。这也是潜伏在营销体系中的一个大问题。

第五个集团化动因——内外销体系并存

外销转内销，或者内销转外销，是拓展市场，发挥已有优势之必须，但这是一个非常痛苦的过程。

内销的企业他会注重如何以适当的品质强有力地营销，通过对营销人员，营销网络的高效控制，把不具有竞争力的产品，不具有优势的服务可以透过强有力的营销行为，营销人员的归属感和营销人员之间的隐性的类血脉关系推销出去。

而做外销则不然，外销只要具有成本竞争力，只要能够合乎于采购商的质量标准，公司就能很安全的回款，不用构筑复杂而难管的营销体系。

很多做外销的公司开始做内销的时候，他最痛苦的是营销体系怎么构筑，营销过程的信用风险怎么把控，无论如何控制营销过程，总会出现少量的呆帐、坏账。但时间积累到5年、10年的话，呆帐、坏账会积累得非常可怕。如果把呆帐、坏账收回来了，公司可能就赚钱了，但是很可惜，有部分恰恰是收不回来的。

内销转外销的时候也异常痛苦，诸如：如何和国际客户打交道，如何把品质提高到某个程度，内销时的品牌议价；市场主导权虽然消失了，但是要为某苛刻的采购商服务，还要按其质量标准来生产，出货。如果能够接到众多的大批量的订单倒也罢了。但订单往往散、小、杂，生产如何排期，如何采购，天壤于过去的大工业化生产，无意中被推到了柔性化生产，同时又得满足低成本，还要求在组织管理和运作管理上突破。

国内和国际，基本上是完全不同的两个世界。拿国际产品来打国内，往往质量偏高，成本降不下来，各种指标不合理的居高不下，功能也流于西方的习惯，中国人接受不了。而且它的不管是品质也好，还是外形也好，都跟中国人所崇尚的功能，都不一定做到与时俱进，而且往往做不到。

而中国产品去打国外，首先是有一个渠道建立问题，习惯摸索问题。再次有一个产品的逐步接受问题。无论是怎么样，都使得一个企业里同时会出现内外销两个体系，而内外销体系，不是两个部门，而是使得把一个企业彻底撕裂成两个精神分裂的两个层次，两个层面。

对营销习惯挑战

内销以关系搞定，以乱中取胜，以规模取胜，以成本取胜，以低收入人群为主要诉求点的，以这个产品的低生命周期，高外线功能为导向的开发方式。

外销的低外现功能，高生命周期，低外观设计，高内在材料，低应用功能，高实用功能，品质导向，生产工艺导向，营销的习惯（先找到客户，找着进口商，对方考察能力，逐步给公司下单，一点一点地在尝试公司能力，不断地应试合格的过程当中，逐步把产能做大）都与内销有了巨大的不同。

中国很少能够同时把内外销做好的企业。内销往往是狼文化，侵略文化。外销往往是慢文化，信任文化。两套文化往往不能并存在包容性还不够大的初级集团。还有他们背后，总部高管层，到底把资源和注意力配置到哪个方面，如何不断取平衡，包容性不足是想都不能想的。

制度冲突

内外两套制度是不同的。很少有内销队伍可以彻底绑架客户的，但是外销人员绑架客户的大有人在，能够直接带客户跳到另外一个公司去的大有人在，怎么办？

制度到底怎么约束，管理哪些事情。到底怎么形成一个不同的能力来支撑内外销。制度方面会产生一定的冲突。

评价体系冲突

内外销特性不同，对公司的功能不同，怎么评价他们。甚至有很多公司的外销，就是形成现金流就可以，返税后打平或微亏就可以。很多公司内销就是做品牌，拉升附加值，消化不了的产能拿去做外销。

总部怎么评价这两块，其班子，资产，营销网络，以及突出贡献到底分别在哪些方面。这些是总部要解决的。