校长做人与做事，时间应该七三开？「汪正贵专栏」

Original 汪正贵校长高参 2021-09-22

汪正贵：北京十一学校分校校长。教育博士，教育部中小学校长国家级培训首批专家，安徽师范大学硕士生导师，合肥师范学院硕士生导师，原安徽省马鞍山二中校长。

问题14：如何更好地实现向下领导？

一般意义上的领导都是向下的。关于这方面有很多管理学的书。大家也有很多好的思考，刚才大家也讨论了很多好的方法。

一、先人后事，以人为本

我觉得向下领导的第一个关键就是要先人后事、以人为本。作为一个领导，你向下领导主要是干什么？主要是关注人还是关注事？

先人后事，就是说我们作为领导，首先应该是做人的工作，关注人，再关注事；或者说主要是关注人，次要的是关注事。这可是一个非常重要的原则，也是领导做人与做事的一个尺度。

1989年，我刚工作的时候，遇见一个老领导，他问我: 一个人70%的时间是做人呢还是用来做事?我告诉他，当然是70%的时间做事，30%的时间做人。当时我只有21岁。老领导说，当年像你这么大的时候，也有一个老领导问我这个问题，我也是像你这么回答的；但是我现在是反过来看，我觉得应该70%的时间用来做人，30%的时间用来做事。

当时听了他的话，我内心并不赞成，觉得一个领导，主要的时间是应该来做事的。我现在也快五十岁了，想想二十多年前的这场对话，似乎也能赞同他当年的想法。

确实，作为一个领导，和作为一个下属是不一样的。你毕竟是个领导，你的主要的精力、主要的时间应该是带领大家去做事。带领大家本身就是一个做人的过程。领导是带领大家去做事，而不仅仅是自己去做事。自己做事当然又快又好，因为你能力强。但是你要知道那可不是领导行为，甚至也不是管理行为了。领导就是带着大家一起去做，或者说通过别人去做事，这才是领导行为。如果什么事都是你去做，你的主要时间都是在事必躬亲，在做具体的事，那么时间长了你的下属能力就不可能得到提高。

我们经常开玩笑说，一个家庭里，有个勤快的妈妈，可能就会有一个懒女儿。因为什么事情妈妈做得又快又好啊，女儿就没有机会做了，长此以往，女儿就又懒惰又不会做。也可能一个懒妈妈会有个勤快的女儿，因为妈妈好多事放手让女儿做，女儿就培养出来了。所以，作为领导你应该先人后事。如果你特别习惯于自己去做事、独自去做事、并以此为成就感，那也有可能你不太适合做高层的管理者。

但有的校长说，我这学校小，也没几个人，我不做谁做啊。所以，总觉得自己应该直接去做事情。其实别人即使没有你做得好，你也应该是带领大家，通过大家一起去做事。

关注人主要是三个方面: 第一是关心人，要去了解，去发现下属有什么需求，去帮助他解决困难。做一个有温度的领导，让下属很感激你。

我在十一学校工作的时候，有一个老师叫潘国双。这是个年轻的老师，他独自开发了高中数学课程，写了50多本教材。他接受采访时说：“我们校长对我太好了，我要是不认真做事，就觉得对不起他。因为我的什么事，家里的什么事校长都很关心。”

十一学校老师们说，老师们的孩子上学，李校长他要管，从幼儿园一直到上大学，高考填志愿他也帮助参谋。老师们的孩子毕业了，校长会帮助联系工作单位。老师家有什么亲属生病了，校长也去帮助联系医院。他真的是去关心人，让老师很感动。所以，关心人，这是校长第一个要做的。

第二个方面是激励人。激励人就是激活人的内动力，激发人的内在力量，调动他的主动性、积极性和创造性。激励是领导和管理当中非常核心的东西，你要让他觉得自己非常重要，信任他、给他动力。作为一个校长，你就得问自己这个问题：你靠什么来调动人的积极性、主动性和创造性？这是领导力中的一个很重要的课题。

第三个方面是培养人。就是培养你的下属，提高他的能力，给他增值、赋能。关心人、激励人、培养人就是作为领导主要做的事。

先人后事，先要关注人，其次才是关注事。那校长关注什么事？校长应该是关注学校的大事，关注学校的发展方向，关注学校的战略，关注做事的原则和策略，而不是事必亲躬做一些具体的事情。更多地是关注做事的价值观和方法论。

二、注重过去与管理未来

向下领导另一个重要方面，就是如何来激励下属。我提出一个原则就是注重过去与管理未来。

管理未来很好理解，就是用未来的愿景去激励人。愿景有两种:一种是组织的愿景，这是大家共同的愿景。还有一种愿景，就是个人的梦想。怎么样把个人梦想和组织的共同愿景结合起来，让这个梦想带着他去飞翔，也就是把个人目标和组织目标结合起来。

当然愿景并不是目标，它是目标实现时的那个样子，那个时候的画面，比目标更吸引人。我们要善于去创建我们组织的共同愿景，然后用这个愿景来激励教师、激励你的下属。当然在这个共同的愿景当中，把教师个人的梦想同时也能编织进来，那就是最好了。一个组织或者一个团队，如果没有未来，是不能激励人的，它也走不远。作为一个领导者我们应该时刻思考，我们应该坚守一个什么样的共同愿景，这非常重要。

其次就是注重过去，我们既要管理未来也要注重过去。要引导大家往回看，我们这个学校、这个团队、这个组织，走到今天它有过什么样的历史?什么样的辉煌？这个很重要。因为一个人他需要有安全感和归属感，安全感和归属感从哪里来?我觉得就是从这个历史中来。如果你跟大家谈一谈过去的历史，而且认可那些为咱们这个团队和组织做贡献的人，不仅会让那些老同志感动，认为你尊重过去，也可以让新加入进来的新成员增强安全感和归属感。

正像《中层领导力》中所说的：“只谈过去不会给未来带来希望，因此你一定不愿在此流连。但是如果忽略过去，那员工就很难和企业的历史联系起来。如果重视过去，尊重为你今日的成就打下基础的人，那你就认可了他们为这些成绩做出的努力和牺牲；也能为刚加入进来的新成员增强安全感，让他们意识到自己是团队的一分子。如果人们回忆过去，那么他们会更加注重未来。只要将过去、现在和未来统一起来，你就能在传递愿景时得到动力和连续性。”[1]

如果你到一个新学校去当校长，一定要注重这个学校的历史，尊重过去。你可以带领大家一起去梳理、回顾，在学校历史上重要的节点有哪些？在学校发展过程当中有哪些关键人、关键事？我们要认可他们的历史贡献。所以激励人，我们应该注重过去，也管理未来，用未来激励人，在过去和历史中让人有归属感和安全感。

三、培养人与培训人

培养人和培训人还是很有区别的。培训人其实是着眼于事情本身；培养人则是着眼于人本身。这两者的出发点是不一样的。

培训是让他去完成一个工作，把这个事做好；培养人的目的则是提升他的能力，这两者的落脚点也是不一样的。

你培训一个人做事的时候，会尽量避免他做事犯错误，希望他成功，所以你要培训他；你培养人的时候正好相反，你应该允许他犯错误，并在犯错中得到反思、获得成长。

培训一个人的时候，我们会给他一个问题、给他一个任务，同时我们也会告诉他应该怎么做，也会给他答案，既给问题也给答案；但是培养人，可能给他问题，却可能不会给他答案，让他自己去寻找答案，这是培养人。也许他找到的答案不一定正确，但他是在成长。

培训的时候，我们一般是给他一个任务让他去完成；培养人，我们可能就会给他一个项目。这个项目是一个系统工程不是一个单纯的任务，他在这个系统工程中将学会很多。

培训人可能是基于我们不太相信他，认为他做不好这个事，我们得培训他；培养人正好相反，是因为我们相信他，我们才去培养他。所以培养人和培训人还是完全不同的。

书中有个领导力培训的小工具，我觉得很好：