今天，一家独角兽公司从诞生到拥有几十亿美元市值，比过往缩短了不少时间。而在蜂拥而至的创业大军背后，成功者寥寥可数——无数创业公司成了独角兽前进中的炮灰，以血泪教训让我们窥见资本市场的狂热与残酷。
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盘点|从估值千亿到无力回天 十大“独角兽”的失败经验和教训
在生存或死亡的拷问下，创业者往往通过两种方法提高成功机率：一是做正确的事情，二是避免错误的事情。这一次，我们整理出十家已经走向衰落或死亡的创业独角兽，分享那些“得到大于失去”的宝贵经验。
凡客
凡客成立于2007年，创始团队是有着多年互联网从业经验的业内大咖。2010年之后，这家公司的发展逐步让业内刮目相看，到了2011年和2012年，这家公司的产品风靡大江南北，走在大街上总是能看到有人穿着这个互联网品牌的衣服。巅峰时拥有超过1.3万名员工，7轮融资超4亿美元，最高估值达到过30亿美金......
然而如日中天的“独角兽”，已快变成零售界的有一个“伤仲永”.....凡客背负了高达十几亿元的债务和高达19亿元的库存，缩水和裁员随之而来，2016年， 凡客团队仅剩130多人。
1.盲目扩张，人浮于事
凡客创始人陈年曾发文反思，“现在回想起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。凡客曾经为了达到年销售额100亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少库存量，需要有多少人去承担这样的业务量。按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监”。为了精简团队，2013年陈年下定决心，将公司从西二环的高档写字楼搬到南五环亦庄。
2.不够专注和极致
这正是雷军当你对凡客的评价。陈岩自述：“2013年8月29日，我为了赌气，找他来凡客参观。我把凡客所有的样品挂出来。当我们在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。”
3.管理不善，库存积压
商品的订单数据是依靠企业对销售数据分析所得的结果来决定，凡客经营管理多年却一直没有对订单和用户信息数据进行有效性的整合，是导致库存暴涨的主要诱因。这一问题也直接导致其IPO受阻。
开心网
2008年，社交网站开心网迅速走红，起早贪黑就为了“偷菜”和“抢车位”，不时更新照片和留言刷存在感已经成为白领和学生的日常。开心网迅速跻身社交媒体第一梯队，2009年曾经达到500%的用户增长。
不到一年，2011~2012年间，开心网的人均网站驻留时间从最高的40分钟下降到不足10分钟。2013年，因社交业务受阻，开心人信息转型游戏领域。随后，其社交平台收入占比从38.77%降至22.59%。2016年，开心网母公司开心人信息作价10亿卖身上市公司赛为智能。同年7月，开心网创始人兼CEO程炳皓宣布离职。
开心网创始人兼CEO程炳皓曾对外公开发文复盘8年创业心路，表示除了个人原因，如欠缺销售、市场等经验，喜欢设定过高的目标但不顾实际条件外，还对业务做了两点反思：
1.偷菜停车，也有生命周期
社交游戏不像传统游戏，传统游戏可以不停地换新题材、新玩法，一直不停地做下去，而社交游戏的乐趣在于，人和人的一种新形式的交互乐趣，从朋友买卖到争车位到偷菜，人们对这种玩笑的笑感被用尽了。
2.熟人社交不是刚需，无法成为支撑一个产品的最大支柱
用户上开心网主要目的是偷菜，但是，当用户已经不想去偷菜的时候，一个人的熟人朋友数目有限，产生的内容和互动数量也越来越少。当时主要还是电脑上网，用户开始缺乏动力去频繁打开开心网去查看是否有朋友的新消息。更加剧这一情况的因素有：老朋友在网上刚见到的惊喜也已经过去，不在一起工作生活的朋友缺乏持久的话题，同事和上司的存在又有一种无形的限制。
当然，微博、微信的兴起，以及推出开放平台较晚也被视为开心网用户活跃度下滑的几个因素。
人人网
2011年，人人网戴着“中国Facebook”的光环在纳斯达克上市，迎来其巅峰时刻。而当所有人都以为人人将复制Facebook的道路，成功转型全民社交产品时，2015年初，人人网在官网上发布消息称，将下线人人站内信功能，但承诺会永久保留站内信内容。
同年6月，人人公司收到公司董事长兼CEO陈一舟和COO刘建的私有化要约。根据提议，两人将以每股4.20美元的价格收购其尚未持有的人人公司全部发行股。自此，人人网将成为一家私人公司并正式向退市之路迈进。
1.作为生意人，陈一舟对公司对产品创新、用户体验与技术研发鲜有关注，他更倾向于投资赚快钱，这种商人思维极大影响了人人战略投资布局的协同性和有效性。
2.定位不清和原创性差是致命伤。微博流行时，人人看重了新闻的内容属性，但实际运营上却严重滞后；微信火爆时，人人移动客户端又走上模仿微信的道路。散乱的产品布局不仅导致人人自身社交平台定位混乱，同时忽视了主产品的精耕细作。
3.缺有效的内容生产机制,垃圾分享泛滥。深挖学生群体的用户价值，本该是人人网自身运营的核心资产，但它却没有立足校园文化来打造社交产品。导致用户不仅没有扩散到全网，连原本学校的用户也流失了。
拉手网
2008年，团购网的鼻祖Groupon在美国兴起，并快速扩张全球。与此同时，团购网站在国内如雨后春笋般涌现。2010年3月，拉手网成立，4月便获得泰山创投的天使轮注资，6月获得金沙江创投等投资机构的500万美元A轮股权融资，和500万美元的财务借款。此后，拉手网开始烧钱做规模。
仅一年时间，2010年，拉手网交易总额接近10亿大关，2011年1月20日，注册用户突破300万，月均访问量突破3000万，开通服务城市超过400做，并仍以每月100%的速度增长。
尽管此时，拉手仍巨额亏损，却依然提交了上市申请，试图通过IPO扭转局势。2011年11月1日，拉手网冲击IPO失败。由于盈利模式、财务状况以及管理问题遭到严重质疑，拉手在2012年6月撤销了上市申请，由此元气大伤，“拉手网”也逐渐从国内团购网站的第一梯队中消失。
2012年8月，拉手网创始人吴波离职，同年，关于拉手网包括区域经理在内的近百人被迫离职的消息在网上炒得沸沸扬扬。
2014年10月，昔日国内团购业霸主拉手网被对手宏图三胞收购，标志着热闹的千团大战正式以全军覆没的闹剧告终。
1.迅速扩张，陷入内耗
随着一轮接一轮市场推广的投放，拉手网公司规模也在野蛮生长，2012年底，拉手网员工规模达到6000人。唯IPO至上使得公司迅速扩张，与此同时，之前的组织架构和管理机制远不能满足扩张的人力资源，拉手网一度陷入内耗而忽视了内功的修炼。
2.毛利率不高，盈利能力不强
团购的毛利率仅在5%到10%，远低于传统行业的毛利率——不盈利让资本市场难以看到未来清晰的发展模式。
3.对大公司人才盲目崇拜
拉手从辉煌走向衰败，还和吴波的一个观念脱不了干系，吴波对大公司的人盲目崇拜，而拉手网招来所谓大公司的人都是在大公司混不下去的，他们未必拥有足够的领导能力和行业知识，却有着丰富的斗争经验。
博湃养车
2014年成立，初期曾跻身养车O2O领域规模第一，巅峰时期业务广达全国22个城市，钣金喷漆业务涉及全国15个城市，拥有员工1400余人，并以5~10倍速度疯狂增长，估值6亿美元。
2015年，博湃养车因为C轮融资失败，同年9月疯狂裁员、拍卖车牌和变现。之后，因资金链断裂业务全面停止。2015年11月，博湃养车开始清盘。从迅速扩张、估值疯长再到融资失败、大批裁员，博湃养车的急速跌落实则反映了整体业态的失衡与畸形。
1.低频业务且毛利较少
自媒体Autolab曾发表观点称，“中低端车保养的客单价在500元左右，毛利只有30%左右，再减去人工成本、材料成本以及快速铺开市场的成本，盈利真是一件极难极难的事情。”
2015年7月份，博湃养车开展了上门取车到店钣喷业务。但由于是低频业务，且毛利较少，由此加重了困境。“汽车后服务市场大部分都是极低频的服务，获客效率和服务效率都很差，做起来会很痛苦。巨大的市场，糟糕的投资。”汽车之家创始人李想曾如是评价O2O养车模式，这番见解也可窥见博湃养车失败的客观原因。
2.过渡依赖资本，资金断裂带来“多米诺”效应
博湃养车原本想通过低价甚至补贴的方式短期内快速圈占用户，再用此前的市场份额去募集下一轮融资，紧接着再圈占用户，以此循环——当用户数量到达一定体量时再尝试自我造血。
然而，正如携车网创始人章正超曾对O2O服务模式的思考表示，通过巨额补贴来获取用户，“这种手段一定只是过程而不是目的。在这同时，服务品质是立足之本，在这之后，回归商业本质是永续之本，所以上门保养企业、行业，对广大车主的意义，一定不是提供低价服务，而是提供高性价比的、更高品质标准的、更好服务体验的养车、修车服务。”
JAWBONE
2011年前后，Jawbone以运动手环为切入点，开始商业化的进程并一度登上了这波浪潮的巅峰，被外界视为可穿戴设备的鼻祖。
2014年，Jawbone分别陷入与代工厂商伟创力（Flex）以及同行Fitbit的官司中；2015年，公司宣布裁员60名，相当于员工总数的15%，同时关闭了位于纽约的办公室。
2016年2月，Jawbone融资1.65亿美元，估值仅剩15亿美元，比上一轮时的30亿美元折价50%；几个月后，Jawbone停止了其UP系列手环的制造，并将库存卖给第三方经销商以换得收入保证公司运作。
1.产品迭代落后，无法瓜分市场
Jawbone并没有如投资人们所设想那样开发新品。当竞争对手开始为运动手环提供屏幕、自动识别睡眠和运动状态的时候，Jawbone没有做出任何跟进。
2.产品测试环境混乱，推广计划难以跟进
据Jawbone员工透露，公司混乱的产品测试环境是问题的原因，许多产品临近发布时还在做各种修改，导致市场和零售计划很难进行。
Square
Square是首家将信用卡读卡器嵌入消费者和商家的智能手机，2011年推出square wallte钱包业务，率先提出了“移动支付”的概念。上线仅一年，年支付处理金额就达到50亿美元，同时牵手星巴克，获得2500万美元的投资，将星巴克变成了使用Square服务的第一大商家，市场估值达32.5亿美元。
作为首个移动支付应用，Square Wallte 仅在历史的舞台上维持了三年。2014年5月，Square Wallte 应用下架，Square的支付业务开始寻求买家。同时，Square收购Caviar，推出Square Order转型点餐应用——至此，这个曾经想“改变全球购物付款方式”的创新支付工具宣告失败。
1.从竞争对手角度，Square是面向商户提供的服务，然而美国有万事达等垄断型融平台的巨头，在牢固的商户消费使用习惯上保有着极大优势；另外，Square同其他的竞争对手如Google Wallet和苹果的Passbook比起来，装机量上无法迄及。
2.从企业自身来说，Square是一家增长快、但烧钱也快的公司。正如美国媒体引用分析人士的评论指出：Square规模很大但毛利很低（Square经手一笔100美元的划款，要付给Visa和Mastercard等信用卡公司1.82美元，自己只能留0.92美元。更别提和星巴克这类大商户的合作Square完全不挣钱。）
3.就外部市场的大环境而言，美国支付系统混杂着各种既得利益集团、零散的商业机会、陈旧的基础设施（如销售终端POS系统），充斥着内幕交易和恶意竞争，导致移动支付行业并不成熟，手机支付并没有十分方便。（来源：猎云网）
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