【大所之路】中豪：缘起西南，立足中国，弄潮海外

采访 | 吴剑霞

来源 | 智合法律新媒体

---

有这么一家律师事务所，它缘起西南，在我国西南法律服务市场有着举足轻重的地位；它目光长远，将公司化运作发挥到了极致，成为全国不到0.1%的公司制律师事务所中的一家；它深耕细作，拥有许多享誉国内外的顶级客户，被业界公认为首屈一指的综合性律所；它视野开阔，创立仅三年就开盘落子，进军沪上，成为首家在东部地区开设分支机构的西南地区律所；它志存高远，虽说中国是它的根，但立志拓展全球法律市场才是它的目标……

它就是1997年创立于重庆的中豪律师集团，距今已走过20年春秋。带着好奇，我们采访了中豪创始合伙人、董事局主席袁小彬、董事局副主席郑毅、合伙人陈晴以及高级顾问章朝晖。今天，我们的主角是豪气干云的中豪人，我们的故事是胸怀壮志、放眼天下的中豪创业史。

崛起于西南的律界“豪杰”

1997年，重庆直辖。这一规划对于重庆市发挥作为国家级中心城市的“龙头作用”和辐射效应，带动西南地区和长江上游地区的发展，在一带一路战略实施中起到了极为重要的作用。

国家经济发展战略的调整，给法律服务市场带来了新的契机。毕业于中国法学名校西南政法大学，并在体制内工作过的经历使袁小彬非常敏锐地看到了这一机遇，毅然决定下海创业。1997年，中豪就在这样的历史背景下诞生了。

彼时的重庆经济蓄势待发，律师行业自然翘首以盼。创立伊始，中豪专注于商事法律服务，这与当时重庆的市场状况是相符的。3年以后，随着中豪覆盖的地域在国内不断扩大，法律服务市场也会相应地变化，因为客户的需求在哪里，律师的法律服务就会跟到哪里，因此中豪随之调整了定位，逐步转型为一家以商事法律服务为主，兼顾其他法律服务领域（如商业及职务犯罪、行政法律服务等）的综合性律师事务所，为客户提供全方位、一站式的法律服务。时至今日，银行及金融、建筑房地产、PPP等基础设施投资、跨境投融资、公司业务、破产与重整、资本市场、知识产权等民商事领域仍然是中豪业务发展的战略核心。

中豪最令业界瞩目，也让全体员工都引以为豪的，还是“七宗最”，即从中西部崛起的全国一流大所中，最先实行公司化管理和全员工资制，最先实行专业化分工，最早实行全球统一标准化服务和一体化管理，拥有最多直属分支机构，最早在海外开设分所，拥有最为整齐的专业团队综合学历水平和专业素养，境内外各地办公室的环境与硬件设施规格最高且最为统一。这“七宗最”让中豪成为了中西部地区最为领先的公司制律师事务所，众多指标在同行中独领风骚。

在中国，东部沿海乃是经济发展的重镇，法律市场也随之繁荣，尤其是北京、上海、广东、浙江、江苏五个省市占据了中国律师行业的半壁江山。作为一家创始于西南地区的律师事务所，中豪何以打破地域限制，走向全国，拓展高端法律服务，在“高手如云”的国内市场占据一席之地，对于中西部律所的发展又产生了什么样的借鉴意义？无论是“七宗最”还是如今中豪赖以安身立命的高端法律服务都是“果”，欲知那背后的“因”，还需对中豪的发展史抽丝剥茧，细细品味。通过访谈，我们认为，一切还得从世纪之交中豪的那一场公司化改革谈起。

2000年底，在司法部与国家外国专家局安排与资助下，袁小彬参加全国律协调研团到美国对律师行业进行了为期一个月的访问。这一次访问给袁小彬带来了极大的影响。在彼时，欧美律所的公司化（fully integrated partnership）发展和融合程度已经相当高——事务所内部合作紧密，专业齐全，业务领域互补，资源共享，能够进行团队化分工，适应复杂的、跨专业领域的非诉及诉讼业务；对律师的办案质量实行严格的监管和统一的服务标准；有强大而专业的行政后勤团队，有统一服务标准、信息化办公系统、知识管理体系。这让袁小彬非常着迷，他意识到：专业化、规范化、一体化的管理与运作模式是美国顶尖律所能够经久不衰，在全球法律市场叱咤风云的根本原因。

与美国成熟的法律市场和公司化的律所管理体系相比，当时以传统挂靠提成的合伙制为主的中国律所管理还十分粗放。传统律所的优势在于：有利于释放律师热爱自由的天性，促进律师的个性化发展；充分体现了多劳多得，不劳不得；律所的管理成本低；“加盟挂靠制”的发展方式有利于短期内壮大规模。

但随着时代的发展，传统律所的弊端也日益凸显——事务所的公共积累不深厚，管理集约化程度不高，难以实现专业化分工和资源整合；分配以提成为主，主任、合伙人、骨干律师各自为政；依靠主任和明星律师个人品牌，可以做大但难以做强，事务所品牌难以持久；现代律师事务所最为看重的优秀企业文化无从谈起。而欧美律所采用的公司制，能够克服国内传统律所的诸多弊端。

袁小彬下定决心：中豪也要踏上公司制的道路！他坚信：国际大所实行的公司制和管理运作模式能够最大程度地激活中豪的人才、资源，实现专业化分工，才是律师事务所的长远发展之计。

公司制管理的极致典范

2001年初，袁小彬开始酝酿改革；2002年伊始，在完成初步的布局和积累之后，正式启动中豪发展史上划时代的变革。

为了中豪的长远发展，公司化改革势在必行，但改革必然伴随着阵痛。为了最大程度地减轻改革对原有体制的冲击，袁小彬设计了分步走的缓冲策略——第一步是集团各办公室分批次转型（混合制），第二步才是成建制转型公司制。在分配机制上，中豪摒弃提成制，让提成制逐渐成为非主流，短期内允许工薪制与提成制共存，以3年内过渡为全员授薪制为终极目标。即便改革的过程中有部分业务骨干不理解而离开，袁小彬也初心不改。

经过这次改革，中豪颠覆了传统提成制的合伙及分配模式，合伙人不简单地平摊办公成本，律师不允许挂靠，分所不搞加盟，已然涅槃重生，重建以全员授薪（包括合伙人）、合伙人利润分配计点制（分级考核综合贡献）为基础，搭建了与国际顶级律所接轨的科学合伙机制，完善了治理结构和运营机制，优化了服务领域的专业化分工。与此同时，对律所资金、技术、人才、市场等要素统一调配，合理设置合伙人、律师、助理、后勤配比。十几年时间过去，中豪不断借鉴国际律所的律所文化和管理体制，其日益蓬勃的发展证明了这次改革的正确性。

变革后，中豪目前采取的是授权式、扁平化的管理体制，合伙人会议是最高权力机构，每年召开两次会议，事务所的日常运营管理由董事局进行决策。与国内绝大多数律所不同的是，中豪的七大办公室是完全平行的关系，没有总所和分所之分。七大办公室的主任、副主任组成管理执行委员会，负责执行董事局作出的重大决策，直接向董事局汇报。这一管理架构系借鉴国际律所管理经验，可以说在国内律师界是非常领先的，这与袁小彬所提倡的公司化管理理念是一脉相承的，让懂管理、有公心、有执行力的合伙人进入管理层，并且有效杜绝“人人参与管理，事事参与决策”。

中豪的管理分为两条明确的主线：一条是业务管理线，在律所法定负责人之下设有业务副主任统筹，每一专业细分领域设有分管合伙人，这一主线的管理人员都是法律专业领域的杰出精英；另一条是行政管理线，主要分为行政、人力资源、财务管理、公共关系、IT及知识管理等，在这一非法律专业的管理领域，中豪已经引入了有学历的职业经理人。

“ 

袁小彬说：“概而言之，就是让专业的人做专业的事。律师事务所的管理不能采取泛民主主义，一是为了保证决策的效率，二是因为术业有专攻，资深合伙人不一定都擅长做管理，优秀的合伙人不一定就是优秀的管理者。目前中豪的管理者一半以上具有中欧商学院EMBA、西财EMBA等管理学历或背景，而且中豪的管理层必须经过选拔或推举，每一层级的管理者也都有明确规定的管理权限。在中豪，每一项规章制度都有迹可循，总纲、财务管理、人力资源管理、业务管理、行政管理制度都分门别类，累计近100万字。细节决定成败，我们要将管理精细化地落实到每一个细节，这也是中豪能够不断蓬勃发展的原因。”

”

随着信息化、大数据时代的来临，律师事务所的智能化建设也要与时俱进。早在2013年，为了满足各地办公室之间跨地域培训、互动沟通，以及远程与国外客户沟通的需求，中豪引进了思科（Cisco）1080P高清视频会议系统。近期又将所有办公位升级建设思科IP视讯通话系统，创新性地提升了各办公室、各团队的协同办公沟通模式，不受时差、空间限制的会议方式有效提升了律师之间、律师与客户之间的工作效率。

最近几年，中豪致力于智能律所建设，投入巨资全面升级事务所信息化系统。事务所先后引进汤森路透和天行通2个国内外知名律所软件打造事务所内部的协作办案平台。中豪借助汤森路透文档系统基于法律文书、往来邮件、证据等海量大数据，创建了丰富、便捷的知识管理体系，制作了一系列业务信息化指引，规范律师办案的每一个环节。中豪借助天行通系统将沟通与日常办案相结合，改变了律师们传统的办案方式，将律师们从繁杂的纸质流、陈旧的工时管理中解脱出来，极大地提升了律师们的工作效率。此外，在北大法宝的基础上，中豪又引进国外领先的法律法规数据库威科先行。双法律数据库同时运行，更加方便律师进行法律检索和研究，大大提升了律所效能和竞争力，深受大客户和外资客户青睐。

筑巢引凤：

人才，人才，还是人才

在建立科学的发展理念和模式之后，中豪进一步巩固了服务高端客户的定位，在办公场所上，选择与500强企业为邻，方便服务。为此，中豪的七大办公室均选址于当地最顶级的商务办公楼。创所之初，中豪便进驻了当时西南地区最好的写字楼---由香港和记黄埔地产开发的大都会广场；2000年，中豪的第一家分所入驻日本森茂集团在上海浦东陆家嘴投资建设的森茂大厦（后更名为汇丰银行大厦）；中豪成都办公室入驻香港九龙仓旗下的顶级写字楼IFS。此外，北京的嘉里中心、香港的花旗银行广场等寸土寸金的核心商业地段，亦分布着中豪的团队。每间办公室的走廊上都悬挂着重金收藏的罗中立、美国阿历克斯·卡茨、日本村上隆、韩国权奇秀、法国夏加尔等国内外一流艺术名家的艺术品，这不仅能彰显中豪的品位与实力，而且能让中豪律师在繁忙的工作之余，可以通过欣赏艺术之美，减轻压力。

可以说，中豪通过公司化管理的优势打造好平台，优化好规则、制度，着力 “筑巢”之后，最为重要的就是“引凤”。

律所未来的竞争必然是专业人才的竞争，这已经是律师行业的共识。“打造一流的律师精英团队，提供最专业和超越客户期望的法律服务”已经成为中豪的发展战略。从创所至今，中豪一直坚持较高的用人标准和进人门槛，只吸收学历高、能力强，具有专业精神与合作精神，与中豪的公司制发展理念一致的人才。

在目前中豪，40岁以下的律师占据80%以上，30岁以下的年轻律师占比约为37%。从年龄层次来看，中豪是一家“年轻”的律师事务所，大部分律师正处于执业的黄金年龄，既有丰富的执业经验，同时又有上升事业的冲劲。从团队构成来看，中豪律师硕士学历者占比78%以上，海归学历者占23%，获得博士学位者占11%，主要由985/211名校毕业生、具有海外留学/工作经历的律师，以及从法检机关、高校、政府部门转行从业的律师组成。

明确的成长规划和晋升通道对于律师的职业发展至关重要。从制度层面来看，中豪为律师的有序成长量身定制了从1-7年级律师→顾问律师→授薪合伙人→正式合伙人（从初级到资深共4级）的成长路径和对应的合理薪酬带宽。

“ 

陈晴介绍说：“中豪的人才战略是梯队式的。以应届硕士毕业生为例，刚刚加入中豪时会参加为期14天的入职培训。入职培训结束后会加入某一位合伙人的团队中担任律师助理或法律秘书，如果表现特别优异，1年左右就可以承担1年级律师的工作。中豪的律师晋升通道是1-7级，该员工主管合伙人和人力资源部每年都会对其进行考核，根据考核结果来晋级。同时，中豪还创造了青年律师培养计划，进入二三梯队的律师会接受重点培养，以备未来成为中豪骨干或合伙人。”

”

在青年律师的成长过程中，中豪会提供全体系、多维度的培训制度。从纵向维度来看，根据执业年限，不同等级的律师学习的核心课程内容也会不同，比如低年级律师更偏向于办案技能、流程以及如何与客户打交道；而到了高级律师、合伙人级别则会更侧重于团队管理和演讲技能等方面的培训。从横向维度来看，中豪会为律师们提供横跨不同领域的技能培训，而不仅仅局限于法律专业技能。与精细化管理的理念一以贯之，中豪人力资源管理部门会每个季度做一次培训规划，律师们每周除了要参加本部门的业务培训之外，还需要参加整个事务所层面的培训。

“ 

当我们问及律师的归属感何以建立时，陈晴回答：“首先是成长空间，给他机会，给他土壤自由生长，而且让他切身体会到中豪在培养他；其次是完善、合理的薪酬制度和规则；最后是人文关怀，例如，帮助维权、律师及其家属生病时的探视及资助，以及资助各种境内外深造等。”

”

当制度、文化、人才就位之后，中豪能够爆发出强大的战斗力也就不难理解了。

业务首屈一指的综合性大所

郑毅说：“中豪的愿景是成为客户首选的律所、中国律师行业的领先者，中豪律师要做最好的律师，中豪要成为中国律师界最好的雇主。诚信、专业、品质是中豪的核心价值观，中豪希望，在给予客户专业、优质的法律服务的同时，也要给予客户法律上的人文关怀，这是中豪自创立开始就贯彻始终的，也是融入中豪律师血液之中的服务之道。”

当前，中豪的优势业务领域主要有七大板块，分别是银行金融业务、并购与破产重整、建筑房地产、国际商事业务（尤其是跨境投融资方面）、知识产权、商业及职业犯罪和行政法律服务。在上述领域，中豪制定了数十万字的业务指引，尽可能让业务标准化、流程化。多年来，我们为诸多世界500强企业与国内外大中型企业提供专业法律服务。例如，在银行领域，中豪为四大国有商业银行、汇丰、花旗、渣打等外资银行提供法律服务；在建筑房地产领域，中豪为龙湖、万科、香港瑞安、香港置地、香港九龙仓、华润置地等地产公司解决法律问题；在国际商事领域，中豪为JP Morgan、ABB、FORD、 Lafarge、PepsiCo等世界500强企业给予法律支持；在知识产权领域，中豪为长安福特、施耐德、太古食品、百度网络等知名企业处理法律事务；在资本市场，中豪为上海汽车，中石化等上市公司提供一站式服务，参与处理了数百亿元的PPP、跨境投融资、重大并购等巨型项目，并持续深耕。从市场份额、业务增长量、团队构成、客户资源、参与案件质量及社会影响力可以看出，郑毅此言不虚，因为中豪的法律服务质量有着极为严密的制度保障。

首先是分工明确的专业团队服务要求，每一位专业团队的合伙人、律师只能承办其专业领域范围内的业务，在遇到其他专业领域的业务时，为了保证服务的质量，必须交由该案件所在专业领域的团队承办。在全员授薪、合伙人利润分配计点制的基础上，中豪解决了合伙人业务开拓与综合贡献之间的利益冲突，完全摒弃了“谁开拓谁承办”的传统办案模式。

其次是在遇到跨领域的业务时，每个部门彼此之间必须无条件地进行配合。中豪公司化的管理运作体系避免了传统提成制因利益分配简单化而导致单兵作业。而且，针对不同的跨部门项目，中豪随时可以从各个业务部门抽调骨干精英，迅速组成项目组，为客户提供全方位、一站式的法律服务。

再次是严格的质量把关和三级风控制度。虽说律师事务所的管理和案件承办模式与时俱进，但无论中外，对于案件项目的质量、法律风险的控制必须贯彻始终。在收入某一业务时，中豪会首先对该业务是否存在利益冲突进行检索，检测无误后才会分配给相应的业务团队。基于中豪购买的内部管理系统，每一种业务类型所对应的操作指引、流程、注意事项，每一固定时期向客户反馈、汇报以及征询质量管理意见的步骤、格式都有严格的规范要求。而且，律师未经主管合伙人审签，不能私自向客户出具任何书面意见。律师草拟的每一份律师函、法律意见书、法律咨询备忘录都必须经过合伙人的初步审查，以及分管业务领域风险控制的合伙人或律所分管主任的最后审查后方可提交给客户。

以上三项制度保证了中豪法律服务的质量，也是中豪的核心竞争力所在，是中豪成为客户首选的原因所在，它不是某一位律师或者某一个团队的优秀，而是以整体的机制保障服务质量。

未来一段时间里，中豪还会在并购与破产重整领域持续深挖，巩固既有优势；近年来如火如荼的PPP业务领域也是中豪关注的重点，而且中豪重庆和成都办公室已经开始投入；对于金融证券市场，中豪也会持续性地关注，并进行业务研发；近年来，良好的市场环境使得中豪参与服务的“引进来”和“走出去”的国际投资业务都呈现了爆发式增长，平均年增幅达60%-100%，国际商事业务也将是未来中豪重点发展的领域之一，近年来，中豪与美国Orrick律师事务所、法国基德律师事务所、日本森.滨田松本律师事务所、新加坡王律师事务所等国际知名律所开展合作，协助中国企业尤其是中西部地区的大型企业完成了诸多第一次海外投资与收购，例如第一宗民营企业收购美国地方交易所项目、第一宗国有平台投资基金联合收购美国纳斯达克上市公司股份项目、第一宗民营企业认购韩国柯斯达克上市公司可转债项目、第一宗民营企业收购南美矿业项目等。

随着国家“一带一路”规划提出，催生了大量国内企业向沿路60多个国家进行海外投资，目前已有越来越多的律师事务所注意到了这背后隐藏的战略机遇。2011年，中豪的章朝晖律师参与了“欧亚大陆桥”项目，以及渝新欧（物流）有限公司的筹建等项目谈判，并在2012年该公司成立后就一直担任其法律顾问。中豪很早就注意到了“一带一路”背后的机遇，并且进行了持续的关注和投入。

目前，中豪已拥有重庆、上海、成都、北京、贵阳、香港（含联营所）、纽约七大办公室，各大办公室不仅仅将目光局限在当地，而是组合成了一个业务各有侧重又互相联动呼应的有机体。未来中豪还将进一步进行资源整合，使各大办公室之间的业务合作更加紧密。中豪现拥有50多名合伙人，逾200名执业律师和专业人员，2013年，中豪与香港名列前茅的柯伍陈律师行进行香港法下的紧密联营，使联营体专业人士超过300名，可以联营体的名义直接为境内外客户提供中国大陆法与香港法项下的所有法律适用与服务。毫无疑问，中豪目前已是全国首屈一指的综合性大所，下一步考虑的，是如何从全国一流到布局全球。

任重道远，

从全国一流到布局全球

2000年，对于创立仅三年的中豪而言是一个关键性的节点，因为就在这一年，中豪迈开了对外开拓法律市场的第一步，上海分所的设立为中豪奠定了东西部一体互动的基础构架。随后，中豪先后在成都、北京、贵阳设立了办公室，形成了以成渝为中心，辐射西南地区的“小三角”和辐射东部地区的“中三角”战略布局。

2012年，在获得香港律师公会的批准之后，中豪设立了香港办公室，这是中豪在境外的第一家办公室，也是中豪进军国际化的桥头堡，中豪也因而成为中西部地区第一家在香港开设分支机构的律师事务所。2016年7月，中豪纽约办公室获得纽约州政府批准，中豪在境外的第二家办公室正式设立。

“ 

章朝晖向我们介绍说：“中豪在进行国际化布局时，必须将办公室设立于具有辐射效应的‘战略高地’。纽约作为国际经济与金融中心，对于全球市场都有极大的影响力，于是成为我们的首选。客户是律师生存的土壤，中豪以往一直为中国企业‘走出去’保驾护航，纽约也是中豪客户云集之地，有大量法律服务的需求。当然，最为重要的是中豪要吸引纽约当地的精英人才，使得中豪尽快实现本土化，一站式地为客户解决所有的问题。”

”

今后，中豪将以直投模式，以每2-3年的频率开设新办公室，持续稳健地推进国际战略布局，以满足境内外客户跨国投资的法律服务需求。之所以采取直投模式以2-3年的频率，中豪有着特殊的考量——

“ 

郑毅说：“采取直投模式，是因为中豪不做任何‘加盟’或者‘贴牌’，以保持中豪优秀的企业文化和直属化、一体化的发展理念。2-3年时间的发展频率，是因为开设分支机构，必须对当地的司法环境、法律市场、团队搭建、未来业务发展方向有一个完整的考量，而2-3年是一个比较合理的发展速度。对于下一站，中豪慎之又慎，目前仍在考察和讨论阶段，但一定会是具有较强的辐射能力和战略意义的高地。”

”

袁小彬曾经提到：“中豪的最终目标是成为一家中国一流的国际化综合性律师事务所。”所有目标的实现都必须落实到战略层面。最重要的当然是要练好内功，继续坚持中豪赖以发展的公司化，依托规则治所，依托专业强所，依托人才立所，将中豪打造成为一流的平台，唯有如此，才能持续地立与强所之林。中豪以2-3年设立一个新办公室的速度进行布局，这是一种稳扎稳打，不因片面追求规模的战略思路。未来的道路很长，此时的中豪才刚刚开始，仍在蓄势待发。

结语

20年一路走来，中豪收获了硕果累累——“司法部部级文明律师事务所”、“全国优秀律师事务所”、“Chambers Global世界顶尖律师”、“ALB亚洲最具发展潜力的30家律所”、连续3年被英国《The Lawyer》杂志评为“年度中国精英律所”、连续2年被香港《商法》杂志评为“年度卓越律所”。

作为一家强所，不仅要对法律和客户负责，还应更多承担社会责任，因而，中豪先后向慈善机构、汶川地震、印尼海啸、玉树地震等累计捐款捐物数百万元。在助学方面，早在1998年，中豪就向西南政法大学捐赠100万元设立奖学金，2016年，中豪又捐赠200万元在华东政法大学设立“中豪律师奖学金”，资助一大批法律学子追逐法律梦想，践行法律人职责。

这些奖项、荣誉和承担的社会责任都镌刻在了中豪的发展史上。对于中豪人而言，最宝贵的财富正是这一段携手前行、披荆斩棘的过往，这份经历包罗万象、精彩纷呈，既有蜜汁和胜利，又有汗水和泪水。

在当今中国，强所环绕、大所云集，综合所、精品所呈交错之势，法律互联网创业大潮奔腾不息，这是中国律师行业大洗牌的时代。中豪所面对的，是一个正在生成的崭新世界，在通往未来的道路上，一定还隐藏着尚未知晓的答案。

袁小彬，一位拥有国务院政府特殊津贴专家、省级人大常委等多项殊荣的中豪领路人，一位中国律师界最年轻的理事和常务理事纪录保持者，他始终坚信，拥有良好的合伙机制、管理体制、分配制度、专业化分工是一家律师事务所真正的核心竞争力所在，中豪目前所施行的公司制一体化运作模式当下最适合中豪。中豪要做的，就是继续韬光养晦，巩固中豪在西南乃至全国市场领先优势的前提下，搏击风浪，弄潮海外，追筑梦想，期待有朝一日成为国际一流的律师事务所。

/ 相关阅读 /

____________________

责编 | Albert

编辑 | Angie

分类 | 原创