体验｜用户研究的前世今生
一、用户研究职业溯源
“用户研究”这个职业怎么来的？
这个问题就像《进击的巨人》里的巨人出现之谜一样。在甲方要为自己的存在价值做证明，那么为何公司又要设这个岗位呢？
用研的研究方法、工具与市场研究人员并没有大的不同，用研的工作以用户体验为中心展开。
1. 科学系统的用户研究可追溯到20世纪初现代市场研究行业的兴起
1923年，现代市场研究行业的奠基人之一，阿瑟·查尔斯·尼尔森先生在美国创建了AC尼尔森公司。这是美国第一家市场研究公司，也是世界上最早的市场研究公司之一。
现代市场研究公司的诞生和现代市场研究行业的兴起，毫无疑问为用户研究提供了研究方法和理论基础。
1924年，宝洁成立市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，这是工业史上最早的市场研究部门之一。
以宝洁为代表的现代企业把用户研究推进到商业实践并大获成功，进一步丰富了用户研究的理论、方法论体系。
2. 用户研究作为一个专门的职业，最早以用户体验设计师的形态出现并延续至今
但20世纪初的用户研究和现在的用户研究职业并不是一回事，典型的差异就是前者的“用户”是顾客（Customer）和消费者（Consumer），后者的“用户”是使用者（User）。
和现在语境比较接近的用户研究职业形态出现是伴随“用户体验”一词被广泛认知以后。
早在20世纪50年代，贝尔实验室是最早的UX实践者之一。1945年为设计电话系统雇佣了第一个心理学家：约翰·卡尔林（John E. Karlin），也是用户体验设计师的雏形。
但直到1993年，唐·诺曼提出“用户体验”这一术语，“用户体验” 一词才被广泛认知。
紧接着1995年1月1日，雅各布·尼尔森发表了「十大可用性原则」。
再到2000年3月，Jesse James Garrett提出用户体验5要素。
2007年，第一代iPhone面世，从根本上改变了企业对用户体验的理解。
用户体验设计师开始成为互联网企业的标配，但很长一段时间，设计和用户研究（体验）一体，用户研究没有分化出来成为专门的职业。
这个时期，用户体验设计为用户研究工作提供了新的理论、方法。而吸收了市场研究行业的研究方法，结合用户体验设计新的实践，才形成了目前用户研究完整的理论、方法论体系。
3. 用户研究岗位是互联网的出现、发展、分工细化的结果
直到1971-1989年（第四代软件时代），出现了多用途的应用程序。这些应用程序面向没有任何计算机经验的用户，市场竞争日趋激烈，用户体验变得重要。
此前，“市场部提出需求-开发进行编程测试-市场部投放用户使用”的流程已经难以为继，专业分工细化的结果就是用户体验设计师的出现。
1990年至今的第五软件时代，用户研究从体验设计领域进一步分化出来，承担起用户需求洞察、可用性、使用反馈跟踪等职责。
也就是说，真正的用户研究职业从诞生到现在不过20余年的历史。
二、用户研究职业在国内发展现状
1. 科学系统地开展用户研究在国内最早可以追溯到20世纪80-90年代
1984年，AC尼尔森公司进入中国市场，成为最早进入中国的市场研究公司。在中国，它的服务对象几乎是清一色的跨国公司。
1988年，广州宝洁有限公司注册成立，并设立了一个核心部门：消费者市场研究部。宝洁对市场调研和消费者洞察的研究和探索，直接推动了这个行业在中国的产生和发展。
1988年，广州市委的广州软科学公司设立了市场部，在此基础上，1988年7月1日成了广州市场研究公司（GMR），这是行内公认的国内最早的专业市调公司。
1990-2001年，一批我国的民营市场调查与咨询公司相继出现。1990年4月华南国际（SCMR）成立，成为第一家民营市场研究公司。此后零点、新华信、新生代等相继成立。
2000年后，互联网开始在国内普及。腾讯CDC（用户研究与体验设计中心）成立于2006年，可以视为用研职业出现的标志，随后各大互联网公司纷纷效仿建立用户体验中心，用研职业逐渐走向兴盛。
2. “用户研究”职业在国内多形态并存，彼此间有较明显的差异
目前国内从事用户研究相关工作包括如下几种主要类型：
1）市场研究公司型
主要分布在尼尔森、凯度、益普索、GFK等大型外资公司以及零点为代表的本土民营企业，这一类人数众多，流动性强，流向甲方公司的尤其多，成为用研人员的黄埔军校。
在市场研究公司，用户研究更多以营销为导向，主要关注用户会购买什么样的服务/产品，了解人们怎么说，怎么看，而不是怎么去用，怎么去做。
从专业性上来说，该类型在用户的研究方面是最强的。
因为市场研究行业接近百年的积淀，以及代代传承的项目经验、方法论，如尼尔森的零售研究体系，凯度-华通明略完整的品牌研究体系、广告效果评估体系，更有专业化分工（数据处理、PM、定量、定性研究员分开等）作为后盾，以上三大元素都保证了研究的专业性和规范性。
但往往因为其项目周期普遍较长，少则1个月，多则半年，不够敏捷。另外，因为在企业外部做研究，成果落地性没那么好。
2）传统制造公司型
主要分布在奔驰、宝马、奥迪、可口可乐、蒙牛为代表的大中型企业。在这类公司里，用户研究仍然以营销为导向，同时兼顾用户体验。
因为缺乏调研渠道和资源，这类公司做用户研究比较依赖乙方市场研究公司的专业能力和资源，通常每年有成百上千万甚至上亿的调研预算可供调遣。
这类公司的用户研究人员因为长期接收乙方市场研究公司能力、方法论的输出，从专业性方面来说处于中等水平。但因为身处企业内部，敏捷度和落地性强于市场研究公司。
3）互联网公司型
主要分布在BAT、网易、滴滴为代表的大型民营互联网公司，随着用户研究职业被越来越多人所认知、认可，现在一些中小型互联网公司也纷纷组建自己的用研团队，只不过规模小得多。
在互联网公司，用户研究更多以用户体验为导向，研究用户们对产品和服务的感觉，即寻找非常具体、深度的用户使用产品的信息。
由于可以很方便地在线上接触自己的用户，这类公司做用户研究不太依赖乙方市场研究公司的专业能力和资源，在调研预算方面可以说非常“吝啬”。
互联网公司的用户研究人员以自己培养为主，也会吸纳乙方市场研究公司有经验的人员充实团队核心骨干力量，但总体上团队成员年轻化，专业性偏弱。但因为身处互联网公司内部，加上敏捷开发的特殊性，增长黑客理念与实践的普及，敏捷度和落地性最强。
说明：具体到不同公司情况可能有所不同，如腾讯MUR团队专业实力就很强。
除了上述三类，还有介于这三类之间的形态，如传统制造公司的互联网部门用研。
3. “用户研究”职业在互联网公司内部所属组织架构不同体现了定位差异
目前互联网公司的用研团队从所属组织架构的不同，主要分为三类：
1）体验驱动型
典型的表现就是用研团队属于UED团队，用研负责人向UED团队负责人汇报。目前这仍然是国内主流的组织架构，如美团、饿了么、阿里巴巴、百度UED下的用研团队。
2）数据驱动型
典型表现就是用研团队属于BI团队，用研负责人向BI团队负责人汇报。这种组织架构相对较少，如同程艺龙BI下的用研团队。
3）系统驱动型
典型表现就是用研与策略、数据一体化组建的独立部门，三条线互相取长补短，提供系统综合的解决方案，这也是我认为最合理的组织架构，如腾讯MUR。
4. 观察用研的组织模式演变，会发现呈现“分久必合，合久必分”的趋势
在用研1.0时代，用户研究团队率先在集团公司的核心赚钱业务线条诞生，属于业务线条的支撑组织和公共资源，人数规模一般不超过10人，以小组的形式存在。
在用研2.0时代，随着业务的扩张，公司对用研价值的重视，2.0时代的用研无论是从规模还是地位都有了很大的提升，开始脱离业务部门寻求独立。典型的如腾讯的CDC，阿里的研究院等等。
用研3.0时代，当用研团队扩张到一定规模，开始无法满足产品线的快速迭代以及流程的简化需求，用研被再次打散到各业务线条，也就是所谓的“下沉”。典型的还是腾讯的CDC解散重组。
所以，在互联网公司做用研，敏捷是核心竞争力。
5. 用户研究岗位困境：为数不多仍然需要自证存在价值的职业
在甲方，用户研究职业面临的核心问题是价值存疑。
如果对这个核心问题进行拆解，则包括价值创造有限，价值传递薄弱，价值评估缺失。这三个问题就像《进击的巨人》里的三座城墙，让人类（用研人）被困住，无法前进半步。
1）价值创造有限
主要体现为不够敏捷，缺少洞察，落地困难三个方面。
情景1：不够敏捷
“我有个产品要打样，这周四计划上线，能不能帮我做个版本测试？”
“不行啊，我得排期，你这个需求实现起码得一个星期后了。”
情景2：缺少洞察
情景3：落地困难
2）价值传递薄弱
主要体现为高层对用研不重视和用研影响手段单一。
3）价值评估缺失
主要体现为用研成果难以量化，不直接与KPI关联。
三、用户研究职业的未来
用研人的未来在于突破三座城墙的封锁，迎来自由之海。
1. 价值创造
要提升用研价值，就要实现敏捷用研、复合用研、驱动型用研
1）敏捷型用研
通过需求预判与规划、标准化、产品化来实现敏捷用研
首先，要做好需求预判与规划。
通过对行业和业务线产品运营现状的深度了解，密切跟踪，及时预判用研需求并做好用研项目规划，提前合理安排人力；变被动接单式工作模式为主动需求挖掘与提出，减少“冷启动”（需求沟通与理解）对效率的损耗。
其次，提升标准化。
项目管理（PMT）的标准化，包括统一问卷、PPT报告、总结等模板的开发和推广使用等；方法论&范式的沉淀与标准化，针对用户画像、满意度调研、可用性测试等常规典型项目，可以将研究内容设计与分析框架模块化和固定化，方便下次复用。
最后，产品化。
用研工具的产品化，如竞品监测采用程序自动抓取、对比；调研渠道产品化，如在产品某个页面开一个调研频道/专区；结果呈现产品化，如数据看板（Dashboard），让数据结果在线可视化，从而省去做表做报告的环节。
2）复合型用研
通过用研定位与边界的拓展、升级知识能力模型、资源能力整合来实现复合用研，输出更有价值的洞察。
首先，用研定位与边界拓展。
突破单一的用户体验设计角色定位，致力于成为商业问题的系统解决方案提供者；研究范围不局限于产品层面，需要覆盖业务层、公司/战略层、可持续发展（前沿趋势研究）。
其次，升级知识能力模型。
知识结构：突破统计学+心理学+社会学的专业背景，主动积极学习产品+运营+设计知识；技能结构：突破用户研究的能力边界，具备大小数据打通的意识和能力以及商业（策略）分析的能力。
最后，资源能力整合。
如果说知识结构和技能结构的升级比较难，那还有一条路就是“拿来主义”，整合他人的能力、资源为己所用。具体包括：整合研究团队不同能力线（如数据、策略）资源、能力；整合综合团队不同职能线（如设计、运营）资源、能力。
3）驱动型用研
通过OKR工作法、用研下沉，成果落地跟踪与推动机制来实现用研驱动，提升落地价值。
首先，学习应用OKR工作法。
OKR尤其适合那种大方向性，不易于考核的团队。通过业务方的“O（Object）”目标来制定需要达成的关键结果“K（Key Result）”，以此拆解用研的工作。通过OKR工作法，从根本上改变用研“对项目负责而不是对业务增长负责”的局面。
其次，“用研下沉”。
在用研团队独立且人力支持的前提下让用研人员充分下沉，和业务线条建立1对1的绑定关系；“参与式”工作，包括与业务团队一起就近办公，参与业务方的重要会议，甚至和业务方吃住一起。
最后，成果落地跟踪与推动机制。
项目汇报/结项并不是结束，需要通过一个事件/行为看板建立起追踪监测机制；和需求方打配合一起说服相关资源方（开发、设计、前端等），推动项目的排期，紧盯项目上线的deadline。
2. 价值传递
通过项目质量把控与结果呈现、培训分享体系、成果共享平台来实现价值传递。
1）项目质量把控与结果呈现
对项目进行分级，提升高等级项目比重，同时高等级项目投入更多资源打造成精品项目；
重要项目成果报告建立内部评审机制；
重要项目汇报尽量邀请业务方老板参与；
条件允许情况下扩大汇报对象，注意数据脱敏；
在有业务方高层参与的重要会议进行成果汇报（如经营月会）。
2）培训分享体系
定期组织面向全公司员工的用户研究相关公开课：培养对用研岗位的认知，增加用研成果曝光触点，扩大影响范围；
期刊、杂志、公众号。
3）成果共享平台
成果在线化，共享化，如KM知识管理平台
3. 价值评估
通过项目数量和落地价值盘点，并参考业务方满意度来对用研价值进行评估。
1）项目数量
对项目进行分类并进行数量统计；参考市场研究公司报价，对全年项目价值进行估算。
2）项目落地价值
对项目的落地成果进行统计、描述；参考公司内部商业化逻辑，对全年项目价值进行估算。
3）业务方满意度
对业务方满意度进行调研，统计得分。
4. 用研价值演变：从支撑化价值到环节化价值再到战略化价值
目前绝大多数甲方公司的用户研究工作都表现为支撑化价值。
在企业内部，用户研究人员主要是作为项目承接方的角色，承接来自业务方的用户研究需求。支撑化价值的特点是承担的责任小，相应地在企业的存在感、重要性也比较小。
用户研究的环节化价值表现为在企业内部，用户研究已经能够负责其中一个专门的环节。这种环节化必须通过流程制度予以明确规定，强制实行。
环节化价值凸显了用研的不可或缺，同时也强调了设计相应的评价指标来对自己的工作进行量化评估。
用户研究的战略化价值指的是能够根据用户研究，把握市场、用户趋势和战略方向，对企业的战略发展形成助力。
战略化价值相对来说是用户研究最高层次的价值，这种价值需要企业内部具备以用户为核心的文化，且用研人员能够接触到企业高层，并且要对企业的运营思路有透彻的了解。
本文作者：刘佩龙，8年市场与用户研究经验，曾先后就职于MillwardBrown，Nielsen等全球知名市场研究公司，目前就职于同程艺龙用研团队。本文经作者授权发表。
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