财务分析之BP视角下的经营分析

关于财务BP，此前写过几篇文章。怎样搭建财务BP体系、财务BP之从管控业务到推动业务、业财融合之什么是了解业务。但是财务BP不仅仅是：战略预算、经营分析、业务内控。如果只是这些内容，传统财务也是干这些活。所以我们财务BP是站在BP的视角重新定义此前的财务工作。

什么是BP视角下的经营分析，或者说为什么要提BP视角下的经营分析。因为BP视角下，其核心是为了促进业务，创造价值，所以这个视角下的财务分析，将更直击业务本质，促进业务改善。

有人肯定会说没有BP视角下的经营分析，也是为了改善业务呀。当然对于经营分析来说，不管什么视角下都是为了最终改善和促进业务。就像有的司机不需要地图，仅仅凭借个人经验，在某个城市可以到达目的地。但是BP视角下，就像是一张战略地图，或者导航仪，其为分析提供可靠的路径。

首先我们先来看一下日常企业常见的经营分析现状（以某集团财务分析通告为例）

会上，集团财务管理部对各子公司前三季度考核收入指标、现金流指标完成情况、重点经营工作开展情况做了分析点评，对各单位四季度考核指标做了分析解读，对各单位四季度经营工作重点及有关工作提出了相关建议。各子公司、各部门负责人分别汇报了各自单位三季度经营完成情况，分析了各单位经营工作中存在的问题和不足，重点工作未完成的原因分析及下阶段推进措施，并对冲刺四季度完成全年经营目标任务作了积极表态。

集团总经理肯定了各子公司上半年取得的成绩，分析了集团在业务发展、投资规模和人才结构等方面存在的问题，提出了下半年工作思路，他要求：一是抓好经营，力争超额完成年度目标任务。要对标企业历史峰值，对标企业优秀同行，加大业务拓展力度，提升产品和服务水平，加强成本费用管控，形成发展新局面。二是提升管理，以业务为中心进行深化与优化。要加强绩效管理，规范流程管理，合理配置资源，以管理的有效性与高效性促进业务的提升。

以上这样的经营分析，是大多数企业的现状。首先是针对设定的指标（财务的、业务的），利用各种分析办法，进行指标分析解读，然后结合数据指标异常找出原因，最后总经理作总结的发言。就如以上总经理发言一样，“以业务为中心进行深化与优化。要加强绩效管理，规范流程管理，合理配置资源，以管理的有效性与高效性促进业务的提升”，总经理每次都在提促进业务提升，潜台词客气一点讲就是目前分析似乎还没有很好地促进业务提升，不客气讲就是你们的分析还欠一些火候。

那什么是BP视角下的分析呢？我认为至少从以下三个方面去努力：一是财务分析的维度多元化、二是业务分析的深度探析、三是业务和财务全流程融合分析。

一：财务分析的维度多元化

这里的维度多元化，并不是单纯强调分析的维度，因为日常分析维度，只是不站在业务视角下，更多的只是展示数据（数据的三种境界：展示数据、解释数据、预测数据）。比如以销售收入维度举例常见的分析维度有，产品：包括产品大类->细分类别（根据性质、工艺等进行区分），渠道：即销售渠道，包括直销、分销等，客户：首先按照客户性质划分客户群，然后再细分具体客户，包括客户群->客户。

如果是站在BP视角下的分析维度，一定是基于业务的逻辑，如下表所示，分析维度的多元化背后的逻辑是：整个业务运营过程中，从整体运营结果，到运营过程中的效益、效率、结构、风险、贡献等分析。所以分析维度多元化体现为：整体运营、运营效益、运营效率、运营结构、运营风险、运营贡献。

维度	财务BP分析内容
整体运营完成情况	预算整体完成情况汇总表格
运营效益分析	销售收入与回款完成情况对比表格
毛利率完成情况（部门）表格
毛利率完成情况（渠道）表格
毛利率完成情况（产品）表格
毛利率与费用率对比表格
盈利空间分析表格
管理费用项目分析表格
销售费用项目分析表格
运营效率分析	应收账款周转天数完成情况表格
应收账款周转天数分业态情况分析表格
预付帐款周转天数分析表格
存货周转天数分析表格
运营周期分析表格
人均销售分析表格
人均创利分析表格
净利润与现金流情况表格
运营结构分析	销售渠道完成比例分析表格
销售品种完成比例分析表格
销售品种销售金额趋势分析表格
销售品种毛利率趋势分析表格
市场覆盖情况表格
问题库存商品分析表格
低于正常折扣价销售分析表格
运营风险分析	库存金额情况表格
存货库龄结构简表格
应收账款情况分析表格
当月应收账款结构分析表格
各业态一年以上应收对比分析表格
各业态超红线应收对比分析表格
超期应收账款情况分析表格
运营贡献分析	主要客户业务情况分析表格
销售部门及业务人员业务贡献分析表格

和一般的财务分析更加关注单项数据或者财务指标，BP视角下的分析，更多的是结合业务整个过程的数据和指标的逻辑性分析。

当然BP视角下的财务分析多维度，除了在业务逻辑下，深挖业务指标内在联动性，建立成套的多维度分析外，还强调业务与公司整体运营环境的分析。因为业务不是孤立存在公司之外的，所以维度多元化分析，则需要分析业务所在的环境，比如此时的财务分析可能涉及这些方面：内部运营分析、人才分析、风险分析（业务风险分析、市场风险分析、信用风险分析、操作风险分析、税务风险分析）

二：业务分析的深度探析

有人认为BP视角下的经营分析，其实就是业务的指标分析，通过对业务指标的分析，或者对财务指标和业务指标之间的比对分析，然后找出存在的异常点。BP视角下的经营分析也可以看做是通过绩效考核的指标，去推动业务的分析。

业务指标分析当然很重要，指标对于财务分析来说，就是一个参照物，或者就是行车的标识物。但是如果分析陷入唯指标论，可能会让分析失去方向。也就是通过财务指标、业务指标数据，来寻找业务原因，缺乏对于业务过程的关注，可能并不能找到指标异常的真因。

以企业KPI考核为例子，KPI考核能够真的给企业管理带来改善，除了KPI指标设定的符合业务外，还需要考虑KPI指标在唯结果论下的数据误导。常常出现的怪异问题是，各部门KPI指标都很好，但是整体企业财务数据却和KPI指标天差地别。

有人说KPI还是OKR都是西方的管理工具，无法在我国的经营环境中落地。甚至质量管理大师戴明曾说过：“绩效考核，不管称它为控制管理或其他什么名字。包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”，他不无幽默的告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。”

当然这不是美国故意把这种具有破坏性的工具出口到我国，其实关于用指标来改善和推动业务，或者说KPI这种管理理念，早在明朝我国就有了。而发明这种指标管理办法的，就是张居正。熟悉历史的朋友可能对于张居正的一条鞭法比较熟悉，但是其还推行过考成法。

考成法是明朝万历元年（公元1573年）内阁首辅张居正，针对当时吏治腐败，考核制度流于形式，中央政令不通，国家财政濒于破产，明朝统治处于崩溃边缘的窘况，创立推行的一种加强官员绩效管理的制度。

考成法制度的核心是“立限责事，以事责人，务责实效”，主要内容是：首先，订立工作计划。年初，各衙门和都察院将下属官员的工作，按照重要性和缓急程度，订立完成期限，分别计入三本账簿，一本详细记载，作为底簿，另复制两本，将例行公事无须查考的除去，送六科和内阁各一本备查。其次，实行过程监控。每月，各衙门根据底簿对下属工作进行跟踪监督，完成一件，注销一件，每半年汇报一次完成情况。第三，严格考核，兑现奖惩。年终，根据工作完成情况，对官员进行严格的考核评价，对尽职尽责治绩显著的官员实施重奖，赏银提俸，破格擢升；对不尽职守、不按期完成任务的官员则严加惩处。

考成法是不是和我们现在的KPI指标或者业务指标很相似呢？通过设定指标加强对官员的管理，和通过设定业务指标（KPI）加强对业务的管理是一样的道理。不少管理学老师，喜欢拿考成法，讲述中国早就有西方管理学的KPI。

但是从本文BP视角下的财务分析来说，我们要深挖指标背后的问题。比如考成法规定，无论是那一年的指标，如果低于当年这条红线，官员们就要受到包括“住俸”、“降俸”、“降级”乃至“革职为民”的一系列惩罚。受到处罚的官员，损失的不仅仅是俸禄，官场升迁的资格也会被冻结。这就导致一些官员们为了保住乌纱免受惩罚，往往只能对百姓穷凶极恶地搜刮。百姓受不了这种剥削，就只好抛弃田宅脱离户籍去做流民。从数据上看或指标上看，在皇帝视角看，似乎天下太平，但是实际上这些都是粉饰过的指标，或者是掩盖真相的指标。

这是不是和很多企业的绩效指标考核很像呢？所以BP视角下的财务分析，一定要深挖业务指标，并对指标进行探析。比如考核业务部相关指标，根据业务特性考察以下表格的内容。

考核项目	考核项目说明
维度	序号	指标
运营维度	1	店铺销售指标达成率	销售额达成率=销售额达成/销售额任务
2	全店支付转化率	支付转化率=实际支付转化率/月计划转化率
3	访客数完成率	访客数完成率=实际访客数/计划访客数
4	无线端销售占比	无线端占比=当月实际无线端占比/计划无线端占比
5	运营工作完成项	活动报名、日常上新、活动执行和跟进、严格按照每周、每月的计划和操作项执行，日常布置任务完成情况。
协作维度	6	团队合作/沟通协调能力	是否能与他人密切合作，能有效的与他人沟通交流，是否积极主动，完成团队项目中所承担的工作，并能指导/协助其他成员完成工作的。

BP视角下的财务分析，并不是被动的参与以上表格内容的加加减减，而是从了解业务，构建指标体系，搭建绩效考核方法都需要财务参与。而不是这些指标业务部门自己定了，财务部每个月提供一下相关数据就完事。

所以在BP视角下的财务分析，我们不能只是指标的计算者，而是需要深度探析指标，一是本身指标是否符合业务特性，二是指标背后业务的逻辑。最后财务分析可以达到成为业务合作伙伴（有效的业务协作使财务可以更加广泛和显著地参与经营成果的创造过程），运营效率优化者（提升运营效率，降低成本，节约时间和资源，进而使其投入到能创造更多价值的活动之中），财务价值创造者（通过直接和间接价值创造，使财务成为企业管理团队有价值的组成部分，为决策提供支持）。

三：业务和财务全流程融合分析

BP视角下的财务分析，最大的特点是业务和财务全流程融合。也就是在整个业务过程中，财务都能参与到业务中去，并能找到促进业务的点。这种融合才是真正的业务财务融合，而不是只在财务分析的时候，财务部去找业务部要各种业务数据（包括业务全流程的数据），然后根据业务数据和财务数据，做出所谓的分析。

那下面用一张表，展示一下某项业务从目标设定，到业务推进，到最后业务完结这个过程中，财务分析需要如何参与，以及财务分析的切入点。

方法维度	BP视角下的分析
业绩追踪追踪哪些关键指标	销售目标完成率
利润目标达成率
预算支出比例
回款达成率
客户数量
新渠道，新市场，新客户开发数量
人均产出、人均贡献
业绩追踪考核有哪些方法	每日追踪：晨会、微信群、OA系统等方法
周会追踪制度
月会追踪
季度会议追踪
半年度总结会追踪
年度大会，表彰会追踪
具体的业绩追踪考核工具	业绩追踪表（每日填写）
业绩完成追踪榜（上墙）
龙虎榜（表彰上墙）
末尾淘汰制（针对表现不好的团队或者员工奖惩制度）
绩效考核体系
奖金分配机制
开发新客户奖励机制
提高业绩完成对的有效方法	制定合理的目标
将目标分解细化，每个客户、每个产品、每个渠道、每个人、每个月
制定有效的行动计划：春播计划、秋收计划、100日行动计划
针对开拓客户的活动：招商会议、经销商会议、新品发布会等
提高市场曝光度：行业会议出境、行业沙龙会等
制定市场赋能体系，给予市场足够的支持方法和手段
建立市场服务体系，客户服务体系
业绩跟踪考核的核心要点	业绩需要是一个浮动指标，需要及时调整和完善
指标一定要到人，不能模糊
会议追踪机制不要走过场，一定要真正解决营销过程中的问题
业绩汇报流程要简单，不要一人多报，扁平化管理
一切以销售为中心，企业战略上高度重视目标业绩的达成
团队考核激励要公平公正
产品是销售的基础，重视客户和用户对于产品的信息反馈
密切关注行业的发展趋势，竞争品牌的市场动向
销售是一把手工程，核心人员密切关注业绩达成

如上表格所示，所谓业务和财务的融合分析，就是指整个业务的全流程，都需要让财务参与进入，同时利用财务数据助力业务，提供数据支撑，保证业务完成。

这和本文以上两点是本质的不同，第一点强调的财务自身需要从财务角度，对分析利用业务视角，增加分析维度，第二点强调在业务指标制定中，财务需要发挥强有力的作用，甚至引导相关部门设置符合业务的指标，通过对于指标保持客观理性的观察角度。这两点其实都是业务后端的分析细化，并没有将分析视角前移，和BP视角的分析还有一定差距。而且就算我们保持对数据和指标的客观性，也会因为不了解业务，或者无法观察到业务整个过程的变化，从而被数据误导，做出错误的分析。

BP视角下的财务分析，则是全过程、深度、沉浸式的财务分析，是我们的分析更贴近业务，更加符合业务，自然也更推动业务的。

文章来源：数豆职人  作者：数豆职人