相比上班，下班更需要仪式感丨溯元方法论

Original 溯元育新团队溯元育新 2022-05-29

收录于合集 #溯元方法论 6个

用仪式感宣誓结束一天的工作

好好休息

别让你的注意力滞留在昨日

前北塔资本投资副总裁，有方教育合伙人。对逻辑、审美与细节高度敏感，坚信我们处在精神变革的时代开端，致力于梳理与阐述人类心智的代际变迁。微信号：wongchienEG。溯元育新是专注于洞察商业文明与精神世界代际变迁的专家集团。

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本文共4424字

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我并不在乎伙伴们工作了多少时间，只在乎工作交付的质量。一项工作有人用20分钟完成，另一个人需要两天才能做好，我肯定会奖励那个能用20分钟做好，剩下时间尽情生活的人。所以我一直在思考：如何帮助伙伴在更短时间内，完成更高质量的交付。这两者同样重要。

因此我做了一个尝试，要求溯元育新每位伙伴结束一天工作前，需要撰写停工日报。停工日报和一般日报不同，不需要罗列今天做了什么工作，只需要写当下正在做，但做了一半没有完成的工作。伙伴们也不用罗列第二天要完成什么，只要写下重启工作时的节点与方式。如果大家愿意，也可以写心得体会，但不写也完全OK。

这么做的目的有二：

第一，停工日报能让人更好地休息。我们的心理和行为，很多时候会被无法意识到的压力控制：我今天在做一个项目，想休息了，明天再做；但我的心理会不自觉地停留在上面，既没在做事，也没能好好放松。而停工日报是对今天工作结束的宣誓，能够断绝这样的注意力滞留效应，让人有重生的感觉。

第二，一般人在不同工作场景间切换的成本很高，停工日报可帮助伙伴们减少场景切换的认知负担。比如我上午连续开了三场会，做了很多会议记录，下午突然要写一篇结构严谨的万字长文，会比我从起床就开始写难得多。这是因为上午时，我已进入短平快、快速响应、记录、反馈的工作状态，调动了体内的肾上腺素；从这样的状态中抽离，进入需要安静耐心、缜密构思的工作环境，是很难的。

我过往所在的各个组织都有写日报和周报的要求，这也驱使我思考：写日报、周报有没有更好的形式。我们不是销售团队，不需要有明确的指标性要求，将来还会有投资相关业务，需要团队在创造力（Creativity）和纪律（Discipline）间平衡。因此，停工日报是个很好的形式，既保护了创造力，又给予提成规划上的提醒。

还有个有趣的现象，便是我们的伙伴写日报时会不由自主越写越多。我相信他们并非因为看别人写多了，自己也仿照为之。在溯元，日报是给自己看的，而不是给别人看的，我们也不要求看他人日报。越写越多是因为大家真的从日报中获得好处，持续不断去做，形成了正循环。如同健身一样，当迈过平台期坚持下来，意识到自己的状态正发生改变，就会在接下来的日子里一直坚持锻炼下去。

日报Sample

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看到这里，我们会发现 “日报”在溯元既不用于同事间交流进度，也不用于监督工作进展。不过，溯元内部管理模式创立六个月以来有了不少变迁，我很愿意在这里同大家分享。

我一直相信组织应该把关注点放在极端重要的事情上，所谓极端重要，意味着对于任何一个时间段来说，不可能超过3件，不管是一天还是一个月，还是一年，十年，绝对不可能超过3件。因此我们组织在创立之初便采用OKR管理法，列举了现阶段组织最重要的3件事，和每个伙伴最重要的3件事。

但当下我们更多以日程化、课程表式的方式进行运营节奏的规划。这是因为节奏变了，但其实OKR和课程表是不冲突的。正如我刚刚说的，我们必须要在创造性和可靠性之间做平衡。OKR其实是一种“context, not control”（重视情景，而非控制）的管理方式。它其实只对齐目标，然后充分相信人的主观能动性，并且最大程度激发和保持大家工作上的动机（motivation）。

然而，当团队进入到一个新的业务探索期，或有新人入职时，在这两种情景下，应该加强Control的成分。但这样的粗略的结论，并不足够。因此，我一直在思考，通过什么样的方式，可以实践完整的”context, not control"组织哲学。

最终我的答案是：组织的基调应该透过给予足够语境，再透过自下而上的反馈形成。但对个体而言应该去“caring”（关照）他，而非控制他。作为管理者，应该留意伙伴们是否有足够的动力工作；如果有了动力，依然没有能够做出我们想要的交付，他是否capable（有能力工作）；如果两者皆非，应该如何帮助他。当下，溯元的状况是每个人都充满动力；但在我们最近探索新业务的过程中，部分或全部伙伴无法做到capable，因此必须利用OKR以外的工具，透过更精密的计划帮他们赋能。

我要再次强调的是：动用OKR以外的工具，不代表OKR不重要。一些人或许把传统的报告、问责制看作雪中送炭，视OKR为锦上添花。但OKR本身就是为了实现组织共同的长期目标而服务的，如果一个组织无法实现长期目标，最好的结果也是慢性死亡。

从另一个角度说，OKR其实是一个有一定层级机制（注：此处层级并非上级和下属，而是组织和个体）的沟通工具，而非管理工具。其实所有的管理，底层逻辑都是沟通：让大家愿意去做我们共同想做的事情。所以在执行一个项目的时候，既有短期的问责监督，又有中长期的沟通机制，是最好的。

接下来我想从宏观到微观谈些自己的管理原则：

1.只关注极端重要的事情

所谓极端重要，意味着对于任何一个时间段来说，做了会产生决定性影响，一旦开始做必须得到结果的事情，不管是一天还是一个月，还是一年，十年，绝对不可能超过3件。

2.抓住引领性指标而非滞后性指标

简而言之：引领性的指标是，“做了我们可以更好”。滞后性指标则表示 “如果不做我们的组织就会完蛋”。

滞后性指标是很严重的，如果一直达不到要求，我的公司就要倒闭，因此人们会在滞后性指标上花费精力。但如果我要把大家视为一个整体，去做作更好的设计，让这个企业更好地发展，应该抓住引领性指标：做了我们就能够获得现金收入增长，或者做了我们就能获得100万的用户。

我在团队内部提起这一概念时，有伙伴反驳说这不过是个语言伪术：同样是半杯水，悲观主义者认为只剩半杯水，乐观主义者认为还有半杯水。同样，所谓滞后性引领性指标也不过是一体两面：不赚50万会赤字，和赚了50万会盈利实质上根本没有区别。

需要解释的是，引领性指标和滞后性指标是一个光谱，不会有绝对的分野，中间有一些指标很难讲它是引领性指标还是滞后性指标。但这不能代表说，光谱上的某个点不能被明确的定义，最起码光谱的极值是可以被定义的。那些无法辨别是引领还是滞后性指标的参数，本身就是我们可以忽略的。

3.制定醒目的记分板

接下来说的，是公司管理者需要制定醒目的计分板dashboard。能够让大家知道：

1）我正在做什么我需要做什么，以及

2）我处在哪？跟别人比我在哪里，跟当下进度比我在哪里？

这个醒目计分板不仅可以起到positioning对齐进度的作用，还能让大家之间能够互相激励，这个计分板不是考试排名的奖惩榜，它是中性地去公布团队中个体所处在的位置，互相知晓的板子。

这个醒目计分板不仅可以起到positioning对齐进度的作用，还能让大家之间互相激励，这个计分板不是考试排名的奖惩榜，它是中性地去公布团队中个体所处在的位置，互相知晓的板子。

4.定期的问责

这一主题看起来比较凝重。问责指的不是复盘、立项，奖励、惩罚，而是指我们要去关注这个项目的进度，关键是在问而不是责。问责的过程中做的是，确认需求、对齐目标，频繁询问，以确认需求，明确工作产出。

这个行为的目的是，让大家一致认定，设置节点对齐交付标准，和所谓的“随时沟通”，“积极主动”是有区别的。这里必须要有明确的主体和客体，针对正在进行的工作给到明确的反馈和下一步指导。因此我们现在是按照天对当周项目进行问责的，同时也按照天对于当月项目进行问责的（按照周对于当月项目进行问责的；按照月对于季度项目进行问责的）。

文章的最后，我想回到 “日报”这个主题，结合我的经历做个小小的总结。

1.日报本就不是写给老板看的

我做过初级员工，大企业的中层，中型企业的合伙人，直到现在成为一个知识型组织的创始人。四个身份下，我从来都没觉得写日报是给老板看的，即使是老板要求我写日报，我也会认为老板是为了帮助我做得更好，梳理今天的工作。

只有在我没有做事情的时候会觉得日报很难写，这个时候真的就是写给老板看的。事实上，如果在渴望快速成长的状态下，每天都会做很多事，有很多思考，收获很多新知，不管老板看不看我的日报，都会很想记录下来。

2.不要让伙伴们在日报中罗列工作

因此我做manager的时候，会反复和伙伴们强调日报是写给自己看的：不要因为我们回复你的日报或者没有回复，便感到喜悦或沮丧。如果我提出问题，是因为我真的好奇想知道细节，而非挑战或变相批评。

老板对日报的评论有时候会在不经意间让人误解。昨天一个在头条工作的朋友说：张一鸣回复了他的日报，他主管提醒他赶紧去回复。但我猜想张一鸣回复他的日报，只是因为顺便看到，有了兴趣。而非刻意关注一个4万个基层企业的某一个人；或想提拔他，明天让他做副总裁。

还是那句：日报是写给自己看的，所以没必要让伙伴们在日报中罗列工作，这不是一种有效的沟通机制。一旦这么做，大家便自然把日报视为所谓上级领导对他的检查。这会改变他的意识, 工作的时候也会受到影响，可能会为了让打卡的东西做得丰富，刻意在工作中去做拆封或者重复性的工作，他的诉求是让日报更丰满，而不是尽快让事情做完。

3.想要搞清楚进度，别指望日报

每个管理者都有了解工作伙伴们进度的需求，但日报绝对不是一种好的形式，应该采取更密集的实时反馈。如果所在组织没有完善的OA系统，管理者就该勤快地问：跑到面前去问，在企业微信上问，打电话问，而不是指望日报的形式给到我们。只要我想知道，就该去问。如果我觉得这样打扰了他们的工作，就要设计机制，让伙伴在每次微小迭代后都向我和团队展示进展。

日报形式决定了反馈的频率最快为每天一次，这样的速度曾经可以接受。但如今企业的节奏越来越快，消费社会、商业、用户心智、注意力节奏也越来越快。当我们看到市场上更新的东西不以周或者月，而以天为更新的话，就代表着我们内部不能以天来更新，而要以小时来更新。

4.对自己绝对真实，充分承认自己不知道

要想做大规模的，能带来高用户增长或者高收入或者带来深刻影响的产品，必须要对自己足够真实。这里的真实指：不要为自己的真实表现找外部原因，或为没达到预期的事情去找不可抗力因素，必须要把自己所能做的，以及自己所不知道的东西，真诚地面对。

我的一个口头禅是 “我不知道”，因为我在做产品时是高度真实的。但有必要的话我会尽快把未知的事情搞清楚，每天抓着一个人问：你知道吗？说给我听听吧。直到我弄清楚为止。

一个成功的产品大概满足以下三个特性中的两点：深刻地改变了用户心智；收入强劲；用户量大。想要做到这些，对未知的反应是必须高度真实的。

“过去8个月中，我们造了一艘火箭，而钱就是燃料，我们都已经准备好了，我们要去新的星球建城市，还缺点人，你来了我们就起飞，你不来我们也起飞，因为总有人要来。”

希望你可以和我们一起坐上这艘火箭。详情点击了解。

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