员工没干劲？都怪老板！
杨铄今
今日排行榜自媒体3.0联盟 最胖的发起人
多所高校当特聘教授的 连续创业胖子
现任双志伟业董事局主席
今日排行榜董事长的 大胖子
曾任香港上市公司HK0082
第一视频新闻网CEO的 高胖子
还是中国管理科学学会工商管理专业委员会
（双志精英会）创始人
与数千名企业家、明星、学者各行业翘楚
组成国内最具规模的母基金平台
非工作深度社交生态圈
金融多资产管理平台
总之，是一只最帅的 创业胖子
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一个问题
进入十二月，各个公司忙碌着进行年终考核，量化工作表现、评定等级，目的就是奖励优秀员工，激励所有职员的工作动力。而年终的激励作用总是有限的，拿了年终奖就闪人的例子比比皆是。最近后台有位网友就留言：“小乐老师，公司的薪酬待遇都不差，可员工劲头就是不足，很少会主动去做更多的事情，承担更多的责任，有什么激励员工的好办法么？”人们做事情的动机，分为内在动机和外在动机。内在动机就是指自己真的想做这件事，是事情本身吸引我们。而外在动机表示是事物之外的那些东西让我们去做这件事。内在动机能让我们有更好的表现、感受到更多的自我认同感和幸福感。
想要激励员工主动承担更多的责任，首先需要激发的是员工的内在动机，其次合理利用外在动机，才能促使员工变“要我做”为“我要做”。今天就给大家推荐一本书《重新定义团队：谷歌如何工作》，在书中，拉斯洛·博克通过经典研究成果和谷歌的团队管理实践向我们展示了有效激励团队的工作法则。
先分享一则故事——猫吃辣椒。
老和尚问心爱的两个徒弟：“怎么样才能让猫乖乖地去吃辣椒？"徒弟都愣了，心想猫是不吃辣椒的，也绝不可能乖乖地去吃辣椒啊！
大徒弟说：“最好的办法就是灌！捏着鼻子往嘴里灌，它就吃了。”老和尚摇头：“每件事情应当是自觉自愿的”。
二徒弟说：“依我看，还是饿它三天，然后把辣椒拌到鱼肉饭里。”老和尚还是摇头。
“那么师父您老人家有什么高见呢？"
“很简单嘛，你把辣椒水涂到猫屁股上面。猫屁股辣，不得不舔。舔的时候自鸣得意，又心甘情愿。”
一个看似荒诞的问题，背后却蕴含了一个管理的智慧。
那么，把员工比作是猫，那么对于大部分人来说，做更多的事和担更多的责，意味着更多的付出和风险，也就可以比作为辣椒。我们可以引导员工去做更多的事情，却不能用道义去谴责“猫为什么不会主动吃辣椒”！
在这个故事里，两个徒弟的方法都是无效的。为什么？因为这两种方法对猫来说都是一样的，就是嘴里的痛苦不断增加。但是很多的管理者为了完成目标，却在不断地重复着这两种方法：强迫和欺骗。结果造成了一边是痛苦的员工，一边是烦恼的管理者。
而老和尚的方案之所以好，就是因为，在这个过程中，猫虽然嘴里的痛苦增加，但是屁股上的痛苦却在减轻。
管理是一个持续的过程，“如果猫的主人每天都给猫的屁股涂辣椒，那这只猫早晚会变成流浪猫。”同样，每天工作在巨大压力之下，员工也不会有归属感。那么要让员工更积极工作，该从何入手呢？这里有两个激励团队工作法则：
工作法则一
赋予工作意义，激发内在动机
人才需要能够激励人心的抱负，领导者所面临的挑战，就是要创造出这样一个目标。
书中提到谷歌设定了一项有意义的使命：整合全球信息，使人人都能访问并从中受益。谷歌认为自己的使命是一件不言自明的好事。它让每个人的工作有了意义，因为它不是一个商业目标，而是一个道德目标。史上最有影响力的运动都要有道德动机。这项使命是一种试金石，让谷歌从几十个人的人成长为数万人之后，依然保持着强盛的公司文化。
工作法则二
把奖励分配谈话与员工发展谈话分开
公司考评不仅要告诉员工他们的表现，还应告诉他们未来如何做的更好。问题在于，如何最有效的传递这两种信息？
答案是：通过两次独立的谈话完成。而许多企业都没在意过这个问题。
内在动机是成长的关键，但是传统的绩效管理体系毁掉了这种动机。几乎所有人都渴望进步。传统的学徒制就是基于这种认识。一名没有经验的工人希望学习，而与一位经验更丰富且愿意教他的人搭档是最好的学习方法，还记得你第一次骑自行车，学习游泳么？掌握一项技能的刺激感和成就感是强有力的动力。
引入升职或加薪等外在动机之后，学徒学习的意愿和能力就会关闭。
这就是传统的绩效管理体系容易犯的一个大错，将两件应该彻底分开的事情合到了一起：绩效评估和人员发展。两者都有其必要性，绩效评估可确定加薪或奖金等有限资源的分配，人员发展可以促进员工的成长和提高。如果将加薪谈话和发展谈话被放在一起，员工更关注外在激励，容易扼杀学习的动力。
破解之道在于将之分开，进行两次独立的谈话。谷歌采取的办法是年度评估在11月进行，薪酬分配在一个月之后进行。
管理者要组合一个团队很难，让团队成员愿意全心热忱的投入更难，许多的管理者容易将成员视为达成目标所需要的人力之一而已，而忽略或者是不管成员对于目标方向是否皆已充分认知与了解。这种方式在短期内也许可以发挥效益，但长期而言，内部缺乏激励动力，很容易就疲乏。因此，管理者必须能清楚地赋予团队成员工作的价值与意义，清楚地传达团队的使命和目标，唯有成员能认同团队全心投入参与工作才能让团队成功。
这两个法则有何经典研究支撑？
谷歌又是如何在工作中践行这些原则的？
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