职场丨任高：一个电力国企老总的职业风云

关注本号☞ 新三届 2023-12-15

一个转身，光阴就成了故事

一次回眸，岁月便成了风景

作者简历

任高，1961年出生于山西孝义。1978年考入太原工学院电机系工业自动化仪表专业。毕业后一直从事电力科研、电厂项目筹备、建设、生产运营管理工作，组织过企业股权收购重组工作。曾经先后在不同结构的企业主持过工作，发表过50余篇专业技术和管理文章，教授级高工。现任山西省电力行业协会副秘书长。

原题

回望我的电力生涯

作者：任高

1982年7月初，我拿着太原工学院的派遣证，在山西省电力局楼道徘徊半个月后，被二次派遣到山西省电力建设工程局。一直到9月初，工程局组织部才把我分配去调试室。后来才知道，调试室本不想要热工自动化专业的人。所以，我比同届武水、华电、东电等进调试所的学生，晚就业一两个月，还是个比较多余的专业人员。

工程局原属华北电力局，后来下放山西成为省电力局的二级局，书记和局长由省电力局两位副局长兼任，工程局下属电建一二三公司、送变电公司等十几个单位，机关十几个处室中有一个调整试验室，1958年组建，是专门从事电力建设调试的机构。调试室当时有八十人左右，设置8个组：热机组、继保组、高压组、励磁组、热工组、金属组、电气仪表组、总务组。热工组的业务是进行电厂热力系统的测量、显示、记录、操作、保护、控制等装置和系统的调试。

上世纪60、70年代，中国的火电建设原则是多快好省，结果是简易发电，因此，设置的热工仪表系统很简单，使用的装置技术比较传统，配合安装工作时间拖得长，所以，三个电建公司都组建了仪表试验室。这样，调试室热工组的业务逐步萎缩，有人调到工程局施工处、组织部、计划处和室里的总务组，在岗包括我只有7人。怪不得调试室不要热控专业的人。实际上，国家在火电的热控专业领域已经在酝酿一场革命。比如1979年建设，1982年4月投产的宝钢自备电厂的自动化水平，在国内有很强的示范和鼓励作用。只是当时调试室以及工程局领导们没有意识到。以致1983年，调试室其它专业组进了西交大、太工、浙大等学校的不少学生，热工组没有分配进一个。

1982年国庆节后，我参加了娘子关电厂四号机组24小时试运行，这是基建工作的一个步骤。当时，电力部对火电机组的启动验收规定是：72小时整套联合满负荷连续试运行结束，标志该机组基建竣工；停机消除缺陷，再启动连续24小时满负荷运行，移交生产，标志该机组正式投产。这是我第一次因公出差，也是第一次进入电厂工作以及接触我的专业。娘子关4号机组实现机炉电分别集控，生产过程监视记录仪表系统，配置比较规范、齐全，还设计有给水、汽温、汽压自动控制系统，控制装置选用DDZ-II型电动单元组合仪表（装置）。化学制水和树脂再生，采用转鼓式顺序控制装置。

这已经算是我国火电机组基于保障安全、降低运行人员劳动强度的热控配置升级版。现在我已经记不清楚，当时，仪表投入率、保护投入率是怎么规定的，但是，在基建期间自动化系统是没有投入率的要求。娘子关4号机组测量、显示、记录、控制等装置及构成的系统，与我在学校学的属于同一代技术。所以，我的感觉是熟悉。

我国早期火电机组集中控制室的状况

对于火电机组的调试工作，在现场十来天，经过师傅们的指点，旁听大家的闲谈议论，我基本上有了一些感性认识。对火电厂的工艺流程、主要设备和辅助机械构成，大体也有了一些了解。对于调试工作的内容、程序，专业之间的相互配合，基本有了一个概念。参加这个机组的收尾调试，不仅我的知识收获很大，而且，对火电调试工作产生了极高的兴趣。当时，师傅们对调试工作出差多、辛苦等，有许多负面议论，也没有引起我的太多在意。倒是有一个体会，热工组在整体调试工作中的地位不高。

1982年底开始，为了准备大同二电厂6台20万机组（国家六五重点建设项目）的调试，我开始搜集机组热控设计和设备技术资料，外出学习、调研。大二机组热控系统的设计功能和设备选型，都大大有别于娘子关四号机组的水平，这让我很兴奋。很快我们和山西省电建一公司划分了热控调试责任项目，我们负责自动控制系统、汽轮机监测保护系统、顺序控制系统、单板机多点数据巡测仪、锅炉汽包水位测量显示记录仪表。

1983年底正式进场调试后，暴露出了热工组的问题，人员数量严重不足、技术储备严重不足、适应能力严重不足（两位师傅全职负责汽包水位表调试）。但是，调试过程中，我则因为有难得的学习实践机会而高兴。本来我的主要责任是自动化系统调试，但是，实际参加了全部调试工作。由于我对这个工程的热控装置和系统有一年余的充分准备，加之技术上和所学没有明显代差，所以，每项工作上手很快，工作效率也高。后期机组分部试运中出现异常情况，我也能解释清楚、迅速处置，化解机组试运的阻碍。四五个月的连续高强度工作，很累但非常兴奋。到1号机组联合启动前，我才集中精力在自动控制系统的调试。

当时，电力部要求基建机组自动化投入率不低于60%。这是硬指标，也是考验调试单位技术最重要的一项工作。年初我提出的购置一台模拟信号多笔记录仪，一直没有到位。我提出借北京中试所的日本横河产九笔记录仪。结果，经过省电力局协调，华北局安排北京中试所先后派热工室张毅、金润武、金耀华、贾元平等人员，带记录仪等设备，来大同协助自动系统调试投运。

这个安排让我窃喜，我知道北京所热控有很强的传统实力，这对我又是一次难得的学习机会。虽然，我对自动系统所用西安仪表厂生产的MZ-III模件组装仪表（控制装置），以及构成系统的测量执行机构，以及自动系统的原理，系统投运的理论，都已经很熟悉，但是，对自动系统闭环投运，我仅在1983年8月，在下花园电厂调研学习十余天。

当时，北京中试所正在调试MZ-III仪表改造12.5万千瓦机组自动控制系统，我跟踪了投运全过程，但也知道知易行难。在北京所援助1号机组调试一个多月期间，我白天一起做试验，晚上值班维护系统。联合试运期间，连续21天吃睡在现场，以致在机组移交生产的时候，我突然晕倒被送医，但是，我的业务长进很大。我感激他们对我的指导帮助。当然，通过1号机组调试，我不仅是在业务长进方面的收获，同时，得到了各个方面的的信任和肯定。

1985年5、6月，在匈牙利布达佩斯，参加我国首次引进海勒式汽轮机间接空冷系统技术培训，该系统用于大同二电厂5、6号机组

1984年大二一号机组热工专业调试窘境，让工程局、调试室对热控专业给予高度关注和非常支持。在人员和设备上给予倾斜，并且同意我连续几年到高校挑选热控专业的毕业生。一号机7月份调试完成，8月份调试室将热工专业分为两个组，我任一组组长。下半年2号机组的调试中，当年，太工、华东、华电四名学生成为我的新同事。我已经当起了新入职同事的“师傅”，我们热控调试工作已经摆脱了被动。

1985年—1987年投产的神头发电厂三期四台（5、6、7、8号）捷克进口20万千瓦机组，在热控自动化系统的设计理念，系统功能构成，控制装置的水平上，比大同二电厂有了提升。这个项目的热控调试，山西省电力局安排山西电力中试所组织省内力量，还借用了西安热工所等单位人员完成，5号机组热控高峰调试时间，包括神头电厂、电建二公司热控人员以及外方专家，近200人参加了这项工作。我也带领热工组的同事，在1985年去神头电厂先后系统学习四个多月，目标是想在7、8号机组调试时，我们接管热控调试工作。

对于我的这个想法，调试所和工程局领导比较犹豫，提到电力局后则被委婉否定了，意见是调试所同期有大同二电厂后续机组和彰泽电厂一期机组调试，恐怕力不从心。况且，先期参加调试的人员对神头的热控系统已经熟悉。接管未如愿，但是我们全面系统学习神头工程热控技术的目的达到了。神头工程热控调试，通过中试所同事们特殊的组织方式，热控专业在山西省电力系统赢得了更高的地位。但是，我也看出中试所同事在调试工作中分工过细，协调性差，影响工作效率，更不利人员整体学习提高。

这就是我进入职场的基本背景，也是调试室我的专业转折过程。

1986年，调试室改名为山西省电建调试所，专业组变为专业室，增设财务科、计划科、行政科、办公室。人员扩展到130多人。明确了一批干部，我的师傅唐廉庚任热工室主任，唐师傅因病住院，半年后组织部用一张盖章的便签通知我临时负责热工工作。1988年下发文件，我被任命为热工室副主任。

1990年，调试所报电建总公司（工程局已撤销）拟任我副总工程师兼热工室主任，直到1991年才下发文件。实际上，因为唐师傅身体不好，大部分时间住院、养病，我从1984、1985年就主持热工专业的大部分工作，到正式担任热工室主任，我已经推动建设并培养起了一支勤学、实干、敢为、互助的热控队伍。通过学生分配和部分调入的方式，人员已经达到25人。

经过1991年太原一电厂5期30万千瓦供热机组的调试，热工室已经迭代进入了DCS（分散控制系统）、PLC（可编程控制器）、DEH（汽轮机电液调节）装置、CCS（协调控制系统）以及机组子群顺序控制功能、DAS（数据采集系统）、MIS（管理信息系统）、旁路控制、锅炉热应力监测、机组在线性能计算等功能技术层面，从此保持了在山西电力热控技术领先水平。

截止1991年底，热工室在《电力技术》《火电施工》《仪器与未来》《工业仪表与自动化装置》以及《华北电力技术》《山西电力技术》发表技术文章17篇，应当占到调试所（室）历史上发表文章总数的70%以上；获得省电力局科技成果三等奖三项，这也是首开了调试所（室）先河。调试所热工室在山西电力系统也有了影响力和专业话语权。我也有较高的说话声音，当然主要是为热工室的地位而呼。

我1987年被省电力局党组授予“最佳青年班组长”；1988年省电力局评为优秀质量工作者；1990年华北电管局评为“华北网局级优秀青年工程师”、山西省电机工程学会评为《山西电力技术》优秀通讯员；1991年评为“山西电力十佳青工”；1992年获得电力部“1200万千瓦投产功臣个人”。我更高兴的是后来一直能欣赏到热工老同事的成果，张缠保、段秋刚获得山西省科技成果一、二等奖、张缠保获得国家技术进步二等奖；杨波后来担任人民大学系主任，经常承担国家级的科研项目等。当然，热工室的同事们后来都取得很好的成就，我也一直为此而高兴。

1990年，在西德参加哈特曼-布朗公司DCS组态培训，该系统由波兰转口引进，用于太原第一热电厂五期工程

1992年起，我开始负责工程调试。第一个项目承担太原一热电厂五期第二台30万千瓦10号机组调试，我是副调总。出于工作需要，我花大量精力学习锅炉、汽轮机、电气系统以及其他电厂专业的知识。1993年我配合完成太原二热电厂四期扩建项目调试组织工作，94、95、96年担任了榆社电厂、柳林电厂、阳泉二电厂项目调总。我在担任调总的项目上，给大家提倡议：要把调试工作科研化。一是设法解决问题，提高调试质量、提升业务能力；二是注意总结，创造技术成果。

我要大家认知调试工作的科研优势：电力前沿技术，大部分是用在基建工程，应用本身就是科研工作；而在调试过程中，具有充分的试验环境，这是科研工作难得的条件。我也提出目标要求：一个专业至少要出一两篇高质量技术文章；一个项目争取出一两项科研成果。

驱使我这样做有本能也有危机意识。1989年调试所开始独立经营核算，自负盈亏。为了节约开支，所里购置一批公用行李，开工前调总到现场先找好住宿的地方，专业人员自带行李到现场。调试人员出差频繁，现场劳动强度大、生活条件比较差。如果不能收获更有价值的工作成就，肯定是不能安心在这里工作。

1994年10月，我担任调试所副所长后，在班子里建议，选拔专业室的主要领导必须要具备规划专业方向，引领专业发展的能力，充实专业室干部也应当以这个思路。我也曾建议将调试所改名为调试研究所。我的建议主要目也是为了转变调试所作风，给优秀人员提供平台、机会，防止流失。

1996年，火电机组调试工作有一个重大升级变化。电力部颁布《火力发电基本建设工程启动竣工验收规程》（1996版），同时配套发布了《火电工程启动调试工作规定》《汽轮机甩负荷试验导则》《模拟量控制系统负荷变动试验导则》《火电机组热工自动投入率统计方法》四个导则，和《火电机组达标投产考核标准》。1996年我们在阳泉二电厂1号机组调试时，就甩负荷做了大量准备工作，但是，到12月投产时，知道全国当年投产的机组因甩负荷风险太大，都没有按规定做这项试验，领导决定1号机暂时不做。

1997年3月，电力部在广州召开甩负荷试验专题会议，拟在当年计划投产的17个项目中，选一两个机组做试点进行试验。我经过权衡接下了在阳泉二电厂2号机进行试点的任务。这个事引起省电力局的高度重视，随即让我们准备并报送专项工作计划和技术措施。更意料之外的是因此促成了调试所命运的转变。

1997年4月，省电力局李振生副局长、副书记接任局长、书记。4月下旬李局长到阳泉二电厂建设工地检查工作。听取各家汇报后，对阳二工程做了安排，要求2号机组不仅要严格按照新启规高质量达标投产，还必须要创国家优质工程，要打造体现山西电力基建水平的“窗口工程”。会后，李局长让我专门汇报汽轮机甩负荷试验的事。详细询问为什么部里安排甩负荷、甩负荷有什么困难、有什么风险，我们制定措施情况、依据，以及防风险的措施，有多少把握，是否需要请中试所或者外面的帮助等。

对于阳二甩负荷试验，我们已经做了充分的准备，加之阳二工程的控制装置以及控制保护功能，处于国内当时的先进水平，提供了甩负荷试验安全保障。我把情况汇报后，李局长很满意。关于中试所是否需要参与试验的问题，我讲了一直思考的一个意见：中试所不仅应当全程参与这次甩负荷试验，更应当全程参与基建调试工作。因为基建工程集中了大量新技术、新装置，调试工作就是研究、探索和优化使用新技术的过程，参加调试是重要的新技术培训和业务能力提升的途径。如果基建期间没有充分介入、学习掌握，后期很难入门，根本不可能做好后续的服务。调试和中试所人员工作割裂，不仅是资源浪费，也做不到有效、有力的技术服务。如果把这两支力量整合，是提升全省电力技术服务水平最有效的体制。黑龙江已经将两支队伍合并，山东则是一支队伍两块牌子。

李局长一直看着我没有说话，我说这是个人的体会和认识。停顿一会儿，李局长让我继续说。我介绍了两个单位在技术上各自的特色以及在适应工作方面的差别和互补性；以热控专业为例，讲了调试所专业人员近些年技术积累和取得的成效；我谈了调试所的困难与人才流失。一个多小时的汇报主要是我介绍情况，偶尔李局长也问一些问题。事后一段时间，李局长让人通知我去见他。在进一步询问和确认了调试所的一些情况后，李局长说他觉得两个单位整合很有必要，已经安排人做摸底提方案，让我做好配合工作，党组会尽快研究。他让我不要对外讲这件事，以免影响工作。

经过一个多月几次方案的变更，基本确定“撤所建院”整体合并方案，初步定于7月份完成合并工作。后来，怕影响阳二2号机组调试，暂停。2号机组11月份圆满完成168小时联合试运，移交生产后。12月26日，李局长主持揭牌仪式，正式宣布撤销两所，合并挂牌成立“山西电力科学研究院”。我转任副院长。山西电科院按照原中试所的全员预算经费模式由省局管理。新单位中层干部的定岗，调试所有一些新提职的，但是原来的干部大部分没有任主岗，有些安排的比较差，我对此很焦虑。以致后来多少年只要和大家相聚，总要询问大家对合并看法。使我安慰的是，大家一致认为，不管怎样，合并总是好事。

其实，就人员素质而言，原中试所有许多优秀的人才，原调试所的许多专业人员业务能力也很强。只是原来两家工作作风有差异，技能的体现方式也不相同。实际上，合并后调试所许多人员还是展现出了很高的素质。关于合并我还有一个心结，合并前的事，我没有给分管基建的宋洪亮副局长和调试所杨拴聚所长汇报。合并后我专门给宋局长讲了过程，他说李局长和他沟通这事时已经全知道了，合并也是他的本意。杨所长合并时调任电建总公司书记，后来我们每谈起合并的事，他也认为是好事。这让我释怀了这件事上的歉疚。

我在电科院副院长岗位上六年多，分管电源、电网调试，新建项目前期技术咨询服务。先后组织完成了阳泉二电厂3、4号机组、太原一电厂6期、太原二电厂5期工程；阳城电厂引进德国西门子、美国福斯特惠勒的6台35万机组、河津电厂引进日本两台35万机组调试；侯马电厂山西省首台循环流化床锅炉机组调试。完成的输变电项目调试，有神头——侯村50万伏回改造、新建线路及变电站调试；阳城电厂直送江苏淮阴I 回、东明II、III回国内最长距离点对网输变电项目、阳城电厂升压站调试；侯村——（临汾）侯马50万伏线路及双侧变电站调试；以及这几年投产的电源送出工程升压站和线路调试。我们拓展了新建项目设备厂家监造业务，开展了发电项目涉网安全性评价。电科院的调试工作通过了ISO9001国际质量管理体系认证。我们按照“做一备二跟三”策略，使调试工作高效有序，声誉和经济效益双收获。

在电科院期间，我1999年评为成绩优异高级工程师（教授级），两次被山西电力局（公司）推荐为享受政府津贴的专家候选人（均未入选）。1998年——2000年又当了两年在职学生。但是，我真正感到莫大收获的是电科院（当然包括原中试所）的同事给我越来越多的信任，许多人超越同事，成为我人生中的挚友。

当在职学生，2000年校园留念

两个单位合并数年，我虽然能够感受到合并时的认识冲突和一些有形无形的摩擦烦恼，我也欣慰体会到逐步相互理解认同的过程以及体现出合并双赢的许多优势和相互的正向影响。对此，我很欣慰，永远感谢李振声局长！

2004年7月，我离开了工作22年（调试所+电科院）的单位，调任武乡和信发电公司总经理，主持筹备建设运营两台60万千瓦煤电机组。这个项目的设立有特殊背景。山西省电力（局）公司采用EPC方式，组织四个电建公司建设阳城电厂6台机组，2002年工程结算有一笔盈利资金，省电力公司将其作为扶持电建企业发展实体的资本，注册成立了山西省和信电力发展公司，成立了各电建公司法人代表组成的董事会，省电力公司宋洪亮副总经理任董事长（兼总经理）。和信公司先后投资电厂、工程管理、工程监理、金融、地产、煤矿、饲料等项目。我从2003年一直参加武乡电厂项目的一些工作。由于2002年底，国家进行以厂网分离为特征的电力体制改革后，电网企业不能新建电厂，所以，省电力公司对和信公司和武乡电厂的定位和管理很模糊。

我到任时，武乡发电公司已经注册，法人代表是早年退休的省电力局副总经济师，负责项目审批跑办。公司尚没有在册人员，在公司工作的有阳城电工程指挥部的八位同事，其中两位负责人，其他负责财务和参加跑办项目手续。电厂项目可研审查意见已经报送国家发改委。工程建设已经完成“五通一平”，开始电厂建筑基础强夯。最初，和信公司是想将武乡电厂工程做成BT项目（交钥匙工程），组建了和祥工程管理公司，联合山西电建一、二公司和山西电力设计院组成联合体，承担项目融资和建设，建成后由武乡和信发电公司回购。条件成熟可以出让，成为一个资本运作项目。实际推进过程中，有诸多问题无法解决，还必须由项目法人行使职责。

提议我去组建武乡发电公司已经有一段时间，我对此有思考、有沟通，组建公司的事宜得到了充分的授权。8月初，我撰写发布了主岗人员招聘公告，明确说明了企业定位，尊崇的价值观以及企业愿景。以较高的条件顺利招聘到岗20人。随即开展了项目核准支撑手续的跑办、融资贷款、工程管理相关工作。签订了工程总承包合同、工程监理合同、工程质量监督检查委托；到武汉锅炉厂、哈尔滨汽轮机、哈尔滨电机厂进行了主设备最终设计联络和设备交货排序以及时间确认。组织审查了工程施工组织设计和工程建设网络计划；制定了公司基建期的相关管理制度。9月份，以武乡电厂发电收费权质押，我们与国家开发银行山西省分行签订40亿额度项目贷款；年底前，我们完成了项目环境影响评价、水土保持、土地预征、电网接入、可研收口及审查等项目核准支撑文件的批复。由山西省发改委上报国家发改委项目核准申请。同时，工程管理也步入规范，工程建设在有序推进。2005年春节后，我们招聘了生产准备骨干22名，7月份，50名大学毕业生到岗。公司的各项工作全面展开。

2006年初，我们开始企业文化、企业运营机构和管理制度的建设工作。5月份，本着“管理扁平、部门集约、运作高效”的原则设置了公司的组织机构，分别是：综合管理部（包括行政工作、党务工作、人力资源管理、后勤管理）、财务资产部、燃料设备供应部、发电运行部、设备维护部、安全监察部。本着“精干、高效”的原则确定生产管理体制，发电实行全能值班员，五值三倒集控运行制，设备管理维护实行点检定修制。设备检修、辅助系统运行、检修、维护实行合同外委管理制。全厂定岗人员187人。同时，配套确定了倾斜生产一线的薪酬体系。5月份，我们完善构筑了企业文化体系，印制了企业文化手册。6月份制定出了企业管理、工作、技术三大标准，以及生产运行规程、经营管理制度。在6月份机组开始分部启动试运时，我们已经做到了有章可循、有规程可依。我在这里要特别的讲：武乡电厂员工的素质是很高的，有很强的学习力、执行力、凝聚力。有很强的责任心和一股做成事情的激情。我一直感谢大家的付出，怀念这个工作氛围。当然，培育良好的企业文化氛围，必须有顺畅的企业管理机制为基础。

2005年5月18日山西省书记、省长一同视察武乡电厂建设工地

2005年4月21日，国家发改委正式核准武乡电厂项目。2006年10月6日一号机组投产、2007年1月6号二号机组投产。这是山西省电网当时单机容量最大的百万千瓦级火电厂。武乡电厂也探索了省内最集约的新厂新制管理组织机构。我们为外地招聘的20多位骨干员工及家属解决了太原市户口，将90多位学生员工全部落户太原。我们以企业名义委托开发商在太原建职工住房，并给职工一些购房补助，员工的家都安在了太原。特别是武乡电厂的建设和投产，为革命老区武乡县彻底摘掉了贫困县的帽子。我主持武乡发电公司工作近三年，由于体制机制的原因，由于领导的信任和同事的支持，有了自己发挥作用的机遇，有了自己探索的空间。这是我电力职业生涯的一段幸运时光。

2007年4月，我调入大唐国际发电股份公司，任“河北蔚州能源综合开发有限公司”董事长、党委书记。

蔚州能源公司是大唐国际和河北开滦矿业集团等股比合资，2005年注册在蔚县的企业，承接河北省招商“蔚州矿区煤电路一体化开发”项目。河北张家口蔚县煤炭储量丰富，国家上世纪五、六十年代批准开发，组建蔚州矿业集团以来，因为煤质较差运输条件不好，一直处于亏损状态，后来归属河北省管理。1998年，由蔚州矿业、河北省建投、张家口建投、中铁建、北京路局北方公司5家股东发起，决定建设蔚县矿区到怀来（沙城）的141公里运煤专用线，在沙城与国铁接轨，总投资7亿元，公司注册在怀来县。2002年铁路投产后也在连续亏损。

2003年，河北省将蔚州矿业的资产及沙蔚铁路管理划转给开滦集团，通过调整干部、减人提效、补充设备等措施，经营状况没有改观反倒增加了新的矛盾。后来河北省提出“就地建设燃煤发电厂，消化蔚州矿业的劣质煤，提升产量，带动铁路提高运量，全面盘活矿区资产”，实现“蔚州矿区煤电路一体化开发”。这个项目作为河北省振兴北部经济的战略项目向社会招商。大唐国际正在蔚县筹备建设发电厂，顺利应招参加这个项目开发。

2005年9月，由河北省政府主持，开滦集团和大唐国际在人民大会堂签订了项目合作协议，组建“河北蔚州能源综合开发有限公司”，全资收购蔚州矿业、沙蔚铁路资产以及蔚县电厂前期资产，进行“一体化项目开发”。先期双方各派出十人组建公司，成立四个部门，进行资产重组和蔚县电厂跑办。分配岗位是：大唐派董事长兼党委书记、技术副总经理、财务总监，工程技术部长、综合管理部长。开滦集团派总经理、经营副总经理，财务部长、计划部长。未来蔚州能源作为一个资产管理公司，管理蔚州矿业、蔚县电厂、沙蔚铁路三个全资法人实体。

这个方案报中国大唐集团批准时，主要领导认为煤矿风险高，要求将矿业划归开滦专业管理。最终，实施的方案是将蔚州矿业独立出来，由开滦、大唐国际、蔚州能源，按照36:34:30投资重组。蔚州矿业的组织机构由开滦设置并配置，大唐国际派出党委书记兼副董事长、财务总监两岗位，开滦集团进行财务并表管理蔚州矿业。蔚州能源公司则维持了最初的结构，由大唐国际财务不并表代管。

我到蔚州能源是这个岗位的第三任。公司成立一年多，一直租住在怀来县城，期间已经收购了铁路81.27%资产并实施管理，委托开展蔚州矿业重组的资产评估；重点是做了大量蔚县电厂项目前期工作。我的前任是我的老朋友刘小平，他在这个岗位一年有余，但从2006年底，他在职期间，就去沈阳主持筹备组建大唐国际辽宁分公司。2007年4月2日，双方股东在怀来县召开临时董事会，通过董事长调整后，我们做了工作正式交接。他没想到我会来这里，他把公司的情况做了介绍。我们对公司业务结构，管理机制，都提出不顺畅、低效率的看法。特别说到沙蔚铁路亏损严重，基建遗留工程纠纷、买断工龄劳资纠纷不断，等诸多麻烦。我们都认为，蔚县电厂项目尽快落地是改善公司状况的大事。

我在蔚州能源公司工作8年另4个月，可谓百月艰难。但是，有不计得失、有强力责任心和使命感的同事们共同拼搏，我们也收获了一些结果：

第一，蔚县电厂项目获得国家核准、项目开工建设；公司运营步入良好的状态。蔚县电厂项目经历几起几落，实在是坎坎坷坷。河北省（郭、胡、陈、张）先后四位省长出面和国家发改委对接河北省建设项目，都包括蔚县电厂。河北省政府和省能源局、中国大唐都做了大量协调工作。2011年8月温家宝总理到张家口视察期间，8月27日我们专门找随行的张平主任做了项目汇报。9月6日张代省长一行到国家发改委对接河北省重点项目后，蔚县电厂又一次拟列入发改委研究安排的项目。9月19日河北省发改委（第五次）和中国大唐集团（第三次）上报国家能源局《关于申请蔚县电厂开展前期工作的请示》。2012年4月24日国家能源局批复同意蔚县电厂开展前期工作。

2014年初上报项目核准申请，6月19日国家发改委正式核准。8月份工程建设正式启动。蔚县电厂是按照国家供电煤耗低于300克/千瓦时，烟气粉尘、氮氧化物、硫化物超低排放，进行的选型配置，属于高效超超临界66万千瓦机组的最高配置。蔚县电厂项目落地，标志一体化开发得以落实，标志着蔚州能源公司有了价值，标志着职工安心、我心安。我真诚的感谢那些不离不弃，不计较，不畏难，百折不挠推进电厂项目落地，智慧包容促进公司良性稳定运作的同事们。

2014年11月11日，中国大唐集团党组书记、董事长视察蔚县电厂建设工地

第二、沙蔚铁路改善了经营状况。2007年4月9日，我召集召开了沙蔚铁路董事会，决定我兼任董事长，并通过了沙蔚铁路的年度决算和预算。同时提出的议案有：沙蔚铁路的出路和减亏（投产近4年已经亏损近亿元）；蔚州能源收购两个小股东18.73%的股权（蔚州能源董事会的决议）。前一项议案没有实质内容，后一项议案原则通过，但是实际操作遇到了难题。通常项目股权转让，原则上应当适用收益现值法进行资产评估，但是这对于两个国有企业出让方是绝对不能接受的。投资无收益就算投资失败，何况减值，出让当事负责人要承担损失的责任。对方宁愿让项目亏损到破产，直接用清算价格法评估回收残值，这样是没有责任的。后来，按照蔚州矿业等出让沙蔚铁路股权采用的重置成本法，经大唐和开滦股东批准，略高于初始投资完成了收购。

那沙蔚铁路的出路在哪里？我很茫然。2007年下半年，我每周一般住沙蔚铁路两天进行调研，和总经理以及生产管理领导们，梳理企业运营状况和潜在资源，我7次添乘列车，完成3次全程添乘。拟定了“开源节流、提质增效”的若干措施。总经理是河北井陉矿务局早期接管蔚州矿业技术干部，当时仍然挂职蔚州矿业的副总经理，是一位处事稳当的干部。2008年我们和北京路局的北方公司签订了沙蔚铁路承运协议，按国铁标准运费四六分成，终于解决了开源的问题。

另一个问题随之而来，我们的车皮周转时间平均27小时，制约了运力。对此，我们多次提高列车区段时速、调整列车时刻、重设会车站点，协调煤矿装车时间，优化沙城站空车重车的交接程序，将周转时间逐步降低到23小时、21小时、18小时，最后低于17小时。我们及时购置了两台机车，极大释放并保证了运输能力。2008年全程运量提升一倍，达到380万吨。2009年达到458万吨，基本实现了运营扭亏，重要的是有了稳定的业务量。提质增效的措施是处置闲置资产，提高存量资产的效率。

沙蔚铁路2004年为蔚州矿业购置50节车皮，多台装载车，在几个车站修建了存货场。我联系大唐国际内蒙克旗煤化工项目出让车皮和装载车，对方考察完资产准备走评估程序时，沙蔚铁路分管经营的副总经理（开滦派出的干部）说不能卖，要留着为蔚州矿业备用。理由是要维护开滦的利益。其实，这五十节车皮购置4年多，短途总共承运不足50万吨，以后也根本不可能有用，哪里有什么开滦的利益呢。不过这个话是有市场也是有效力的。后来我请这位同志跑办车皮上路手续，出租给北方公司，也没有结果。近两千万元的资产只好继续闲置，最终报废。2010年开滦集团将这位同志提拔为沙蔚铁路总经理。

2011年6月，沙蔚铁路给我和蔚州能源提交报告，要投资4千多万元开通两个车站，理由是蔚州矿业公司北阳庄百万吨煤矿即将投产，需要提升铁路外运能力。我认为再开通两站增加运力有限，但是，融资困难、增加公司负债，运营边际成本和安全风险会大幅增加。后来，开滦集团D副总经理给我打电话谈这件事，我解释：蔚州矿业的北阳庄矿投产，有些矿井即将关闭，矿区总产量增加不多，况且，电厂投产后要就地消耗200万吨煤，将来的产运平衡能够保证。当然，后来的情况是北阳庄煤矿2013年投产，不能正常出煤，2014年转回基建。听说，2016年申报去产能关闭了。

我到蔚州能源后，一直协调开滦集团和大唐国际，想把沙蔚铁路管理再转回到蔚州矿业。因此，对开滦集团坚持在沙蔚铁路安排人员和调整干部是默认的。2010年开滦集团要打包蔚州矿业上市，曾经签订了蔚州矿业收购沙蔚铁路的协议。上市没有成功，收购也终止。后来又启动过几次重组方案都没有落地。好在已经有稳定的运输业务，线上运行是外委中铁建18局承担的，企业的经营状况就稳定，而且，一些纠纷也逐步化解平息。实际上，无论谁管理也只要把握住不出大的变故就好。后来，我也完全淡出了公司的经营活动。

第三、推动理顺了蔚州能源公司的管理机制。蔚州能源的管理机制存在低效、掣肘诸多问题。比如，蔚州能源招聘第一批专业人员，开滦集团人资部出函：要优先从开滦内部招聘；电厂的设计方案开滦要审查，有时候还坚持意见；推进电厂项目需要解决一些问题，沙蔚铁路被老百姓堵路、遗留的纠纷等事，开滦集团不愿意出面；蔚州能源内部一些正常工作，派驻人员也会反映到开滦职能部门，或者个别领导，经常造成诸多误会，你需要花很大的精力和时间去解释。幸亏我与开滦集团董事长、总经理的沟通是顺畅的，每遇到一些事情实在走不动时，给他们汇报后都得以解决。

当然，开滦集团是中国最早的民族实体企业之一，是一个大气的企业，在蔚州能源的一些行为，也是具体的人要体现负责任，问题出在最初公司管理机制的设置。也就是这样反复磨合，双方股东高层逐步也意识到其缺陷。等股比不是好的股权结构，合资公司这种对等派高管的做法收不到设想的效果，非业务必要互派基层人员更不可取。所以，对我们一直提的理顺公司管理机制的建议，双方股东认识逐渐趋于一致认同。

后期通过学生员工的进入，陆续招聘电力专业的人员，公司的建设和整体运作，逐步规范纳入到了大唐国际的管理体系中。并且，最终双方协商确定了调整方案。2015年7月，在我调离蔚州能源公司之际，实施了蔚州能源公司管理结构的调整：公司董事长由大唐国际（J）副总经理兼任，大唐任命了新总经理、党委书记和公司班子其他成员，开滦只派出财务总监一职。在公司的开滦其他基层人员，回不去的全部转换为大唐身份。同样，在蔚州矿业公司大唐只保留财务总监一岗。沙蔚铁路公司的管理归属推后处理。最近上网查，我还是沙蔚铁路的法人代表，说明现在还没有商定。

然而，我作为蔚州矿业30%股东代表、董事会董事，在履行参与蔚州矿业公司决策责任方面，实际的影响力是很小的。这其中有各种原因。

2014年电厂项目核准后，我向大唐国际提出回山西工作的请求，领导希望我坚持，等双方最终商定理顺蔚州能源的管理机制再调整。2015年7月，在调整蔚州能源班子人员时，确定我任大唐国际山西代表处党组书记，通知我去北京谈话的前一天晚上，又通知暂时取消谈话。五天后，集团公司董事长和纪检组长，与集团系统新任职的人员集体谈话，安排我到山西大唐国际云冈热电有限公司任执行董事、总经理。

2015年8月2日，我到任新岗位。云冈热电共有2台220MW、2台300MW空冷供热发电机组，于2003年11月、2009年2月投产。一期工程是大唐国际受让大同一电厂的扩建项目，分担着老厂的部分包袱，投产以来直到2011年处于连续亏损状况。2015年正值中央下发深化电力体制改革的意见（即新电改），煤电企业要做全新的市场化转型探索。而且，2014年山西省下发三年内关停20万千瓦以下煤电机组的节能控煤政策。因此，云冈公司客观面临着不小的压力。另一方面，厂区靠近市区，又是大同市居民采暖的一个热源点，当然也是潜在的市场资源。

我们认真审视自身的资源条件，仔细分析一切潜在的市场机会，紧盯政策动向，制定了“做强供热、多元联产、价值求存、个性创效”的市场化转型经营战略，迅速调整经营和生产方式，抢先争取到了山西省鼓励节能减排、推动市场化转型的几乎所有政策红利。当年即取得明显实效。机组的利用小时从8月份落后全省平均400余小时，年底超出全省平均106小时；供热量仅冬季供暖期即同比增加230万吉焦，提升利用汽轮机废热供热率，供热成本降低近20%；加强电网调频调峰服务增加了不菲的收益。2016年云冈公司首次获得中国大唐集团“一流火电企业（2015年度）”称号。

之后，我们继续扩大居民供热量、开拓了两家驻同央企供热以及小型热用户。研究加大低品质蒸汽与废汽（汽轮机乏汽）供热比例，提高供热效率。全厂机组容量不占优势，但是能效水平处于山西领先水平，避免了一期机组关停命运。我们做了购买大同市热力公司部分股权大量的工作，但是没有成功。我们推行柔性化生产、精细化管理，降本增效取得成效。我们研究探索建设实践电力市场交易管理体系，也取得很好的效果。

我们通过一系列的探索实践，提升了企业的社会价值，培育出了独特的市场竞争优势，增强了企业的生存韧性。当然，也多方面惠及了职工的利益。我们还于2016年、2017年，以云冈热电“市场化改革探索”；“落实新电改、创新谋发展”；“调整经营战略提升企业价值”为内容，分别在《电力设备管理》《中国大唐》《中国发电》等期刊发表了文章。我们独立完成的《基于吸收式热泵供热机组深度调峰下热电比研究》《发电企业大用户集中交易规范化管理体系建立与实践》，两项技术、管理类创新成果，分别获得2017年度中国电力创新三等奖。《大热电比供热机组深度调峰研究应用》项目，2018年获得第六届全国电力行业设备管理创新成果二等奖。2019年云冈公司又一次获得中国大唐集团“一流火电企业（2018年度）”称号。2019年6月国家发改委(2019年第5号)公告，根据国际能效合作伙伴关系（IPEEC)《最佳节能技术和最佳节能实践评价方法和评选指南》，云冈热电“基于大温差热电联产技术应用实践”，评选为中国双十佳节能技术和实践（工业节能实践）项目。

实践证明，云冈热电的员工具有很大的潜力，这是企业借助转型之机实现华丽转身的保障。乘着电力改革的时代机遇，凭借云冈热电上下齐心进取的合力，在企业最高光的时段，我的电力一线职业生涯画上了句号。当然，这个句号并不圆满。2016年1月25号，外包工单位在我公司发生了一起安全事故，一位农民工兄弟死亡。按照安全事故处理原则，在围墙内就列为业主方事故，我负领导责任，应当给我警告处分。到事故追责处理时，大唐国际新换总经理，为强化安全管理，要升级处理，给我做了记过处分。实际上，处理轻重不是问题，问题是事故在我的内心留下了挥之不去的阴影。

现在我国火电厂的集中控制室

2019年9月，我工作退二线，调大唐山西能源营销公司任调研员。期间抽调担任大唐山西分公司党委巡察组组长，完成了2019年度政治巡察。2019年底，山西省电力行业协会第四届理事会换届，我被推荐为副秘书长，代表发电企业驻会工作，充当政府和企业的桥梁。2020年担任了山西省电力市场监管委员会委员。2021年2月正式退休。现在继续回收职业技能残值，为山西省电力行业做些服务，近期在为山西省电力应对“双碳”挑战做一些摇旗呐喊工作。

从事电力职业四十年，弹指一挥间。我的职业经历实际也可以反映出中国电力工业40年的发展轨迹及巨变。我回望自己的职业经历，在尽量少做评说的原则下，陈述自己的职业过程，希望能为我们这代人回忆职业生涯产生点共鸣，为后来的人评说我们走过的时代提供一点谈资或者笑料。

2022年6月14日

文图由作者提供本号分享

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