千万别用这种“铁锈”员工！顶级人力官揭秘京东等巨鳄如何用人管人
从阿里、腾讯，到百胜、海底捞……都在看。
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第 1315 期
斯坦福大学的教授说，世界上最复杂的事只有一件，那就是跟人打交道。
经营组织，其实就是“搞人”：对外和顾客打交道，对内和员工打交道。前者是做经营，后者是做管理。
如何管人，是经营者最为头疼的。那些做到巨鳄级的企业，背后是怎样的组织力支撑？
6月15、16日，由中国连锁经营协会主办的“2017中国连锁企业人力资源高峰论坛”上，京东、红星美凯龙等商界大佬分享了企业用人、管人的最新理念。内参君摘其精华，供君采颉。
■ 餐饮老板内参 王艳艳
选用人分5类，坚决不用“铁锈”
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京东的人事管理，遵循价值观第一的原则，选人、用人的时候，都从纵轴和横轴（能力和价值观）去考量。刘强东先生把员工分成五大类：
一类是废铁，能力不行，价值观不行，这类人过不了面试；
一类是钢，能力和价值观都没问题，这些人占京东员工总数的80%，是京东的地基；
一类是铁，价值观匹配，但实际上表现出来的能力是比较低的。这类型的人就属于公司“老黄牛”的角色。这部分人会保留下来，进行相应的培训。
一类是金子，价值观过硬，其他能力也很好，是京东的核心。一个公司能够容纳20%的金子，超过20%，如果不是一个快速成长的企业，是没有那么多位置给到相应人才的，这些人才也会流向别的企业。
一类是铁锈，就是刘强东先生讲到的，比如一些销售，能力很强，但价值观跟公司不匹配，这类型一旦发现会坚决清除。
总的来说，无论一个人的业绩如何，如果不遵守京东的价值观（有一系列准则），比如说假货，是京东零容忍的。违背了一条，公司一定会取缔。
未来最紧缺的是跨界人才
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在未来的12年，更多改变我们的工作和生活的，第一个叫科技引领，第二个叫客户导向，第三个叫赋能开放。面对这样一个未来，我建议多培养自己成为跨界型的人才。这会是未来最紧缺的人才。
跨界型人才分三大类：
● 第一类，跨管理，一个管理者可以跨多个方式去管理，背后有一套自己的领导力标准；
● 第二类，跨运营，这里你要知道相应的技术；
● 第三类，跨产品，一个管理者要具备产品经理的思维。比如说，我作为京东HR的大家长，其实真正HR的未来是一个产品经理在做设计。
人是管不出来的，而是经营出来的
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我其实非常反对一个词，叫做人力资源管理。人是管不出来的，如果用今天互联网“产品思维”的概念来说，我不相信哪一个产品是管理出来的，所有的产品一定是经营出来的，人也是经营出来的。
而且，人作为产品，非常非常复杂。不仅复杂，还在不断变化。比如，搞人力资源的一天到晚在搞企业文化，企业文化当中很大程度受制于企业创始人的基因，创始人的基因导致了公司在组织人才上有很大的不同。
我们今天谈趋势，趋势是最难把握的，因为是在动荡的变化当中。
时代变了，经济结构不断优化，从要素、投资驱动转向创新驱动，前两者靠的是钱，而创新驱动一定是依赖于人。行业也变了，今天的业态越来越丰富，出现很多看不懂的物种。比如说盒马鲜生。消费者也变了。
这一切变化对人力资源工作者会产生什么样的影响呢？
我认为人文导向一定会成为未来的主导。未来的趋势是，以人为本，效率至上，很多人会忽略后者；越来越多的不确定性来源于底层创新，底层创新是你能不能抓到有能力创新的人。人力资源的跨界新职业可能会出来。比如人力资源的总架构师、产品经理、体会员工的体验，而且还有人力资源的大客户经理。
未来，老板需要这样的HR
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未来人力资源的从业人员要具备三个才能：
第一，懂业务，不懂业务的会被慢慢边缘化。这个包括大数据的专业和人性的专业。具体表现在，业务领导有多少事找你？你占用了业务领导多少精力？如果业务领导大事小事都想着找你，你就是好的人力资源。反之就不好。没有跟消费者做过沟通的人力资源，就是耍流氓。
第二，有话语权。要让自己在这个企业内部的影响力越来越大，不仅要做业务伙伴，还要成为专业顾问。什么是专业顾问？就是要比业务领导更懂人。战前做动员，战后懂得疗伤，还得管理业务领导，让他脾气不要那么暴躁，不要那么焦虑。
第三，要走红毯。以往我认为搞人力资源是搞空气，平时感觉不到他的存在，但是没有他不行。但是现在越来越觉得，在人才主导的社会，人力资源的从业人员最应该是走红毯的那个人。比如，我会逼迫老板，他推展新业务的时候，必须先来问我，做这个业务可能有人吗？不管是外部还是内部，这个人能够跟我们的文化融合吗？
比培训体系更重要的是内训师
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关于培训体系的搭建，我认为比体系最重要的一点就是，企业内部有没有内训师。当你有10人，20人，甚至50人的内训师队伍的时候，体系这件事是非常简单的。
所以，我想说的就是内训师的重要性。关键点是怎么样建立一支这样的队伍。我们的传统就是，优秀的管理者应该是培训师，我们曾提出口号：人人都是培训师。
我们认为企业持续发展，管理工具很重要，培训是一个管理工具，绩效考核也是一个管理工具，两者区别很明显。
当一个员工做得很不好，你准备开掉他的时候，你拿着手枪对他说，你想不想做得好，他马上说我想做得好，我立刻做好。这说明你的培训到位了，绩效考核没有到位。如果他说，你打死我也不知道怎么做好。这是属于培训没有到位。
“人人都是内训师”是这样的。只要1%的人能够承担很专业的培训就可以了。50%的人，或者是100%的人都要承担基本的10分钟的培训，比如说早会培训，或者是会议分享。
人人都是培训师是可以实现的。只要HR极力的推进，每个人都是内训师，每个人都要讲课。从十分钟开始讲，慢慢就可以讲半个小时，最后就可以讲两个小时，最后就可以讲四个小时。当然，能够讲四个小时，半天的人，比例是很小很小的。
我们银泰就是这个金字塔，培训的层级。从加速度（加速度是外训老师最多的）向上走，基本上是70%是外训，30%是内训。
做过内训师，才能成为好领导
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怎么培养这些新讲师呢？我们让他听老讲师讲得差不多了以后，再让他们先给25人讲，50个人讲，然后再给100个人讲，我们不追求规模，有的时候，为了效率，做一些大班。有的时候，为了讲师，或者为了气氛做一些小班。从小班慢慢到大班，这样的效果比较好。
培养内训师的关键点，还是TTT课程（就是以视觉化工具为基础的培训）。
什么样的人上TTT课效果很好呢？就是做过培训了，对培训讲师有感觉了，然后再让他去上一个难度更大的课。
举个例子，做过礼仪培训，再做有实操性的培训。或者做了很基础的培训以后，让他做管理培训。比如说领导力培训，怎么样做一个沟通能力培训。
当一个人只是想做内训师，或者没有基本授课经验的时候，送到外聘老师那里，效果并不好。
做过内训师的人，再去做经理，会做得很到位，甚至是做总经理。
这个和我们教育体系有关系。多年的教育培养了一个人严谨的思维，认真的学习态度，但他的表达能力是不够的。这是非常重要的一个环节。当他做过内训师以后，当他是一个非常好的内训师的时候，那么，他一定是一个好的领导人。
好的讲师，好的课程，好的班级才构成一个很好的内训课程。所以我们企业大学也好，企业内训也好，有一个非常理想的内训师是非常重要的。
｜结语｜
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斯坦福大学的教授说，世界上最复杂的事只有一件，那就是跟人打交道。
经营组织，其实就是“搞人”：对外和顾客打交道，对内和员工打交道。前者是做经营，后者是做管理。
对于餐饮业来说，管理人这件事更为重要：真正能打动顾客的，或许不是产品，而是顾客面对的员工。
如何让员工发自内心地微笑，自驱动地工作，才是企业决胜未来的真正竞争力所在。
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统筹丨张琳娟
编辑｜燕子 视觉｜陈晓月
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