【MOOC透视】高等教育数字化转型：大战略应对大挑战

【总第219期】

高等教育数字化转型：大战略应对大挑战

MOOC透视

【MOOC导读】

全球范围内疫情此起彼伏，汹涌起一个又一个新的疫情中心，包括世界级典范名校在内的美国大学受到自现代大学诞生以来最为严重的冲击。高等教育未来前景如何？出路何在？今天编译的这篇文章，给人带来忧郁中突破的希望。

原文链接：
https：//er.educause.edu/articles/2020/8/a-grand-strategy-for-grand-challenges--a-new-approach-through-digital-transformation

“我们陷入了困境，毫无疑问。”萨姆·甘吉说。他沮丧地站在佛罗多旁边，耸起双肩，眯起眼睛凝视着黑暗。萨姆和佛罗多·巴金斯，两个来自田园郡的霍比特人，发现自己孤身一人，装备不全，身处一片充满敌意和陌生的风景中，知道完成他们的探索的最佳道路就在那片阴暗的地方。风险很大，关乎中土的未来。

上面这段话是不是听起来很熟悉？几乎可以肯定，你最近经常听到或表达过类似的情绪，因为那些在大学工作的人们也正凝视着前方的阴霾，试图找到最好的前进道路，但知道前面的一切都是新的和不确定的，他们被他们从未遇到过的障碍所包围。就像佛罗多和萨姆一样，高等教育领导者也不能确定所面临的新情况，究竟是一个机会（一个可能的供应商/合作伙伴）还是一个威胁（一个可能的竞争对手）。就像佛罗多和萨姆一样，风险非常大：院校的持续存在和高等教育的未来。

今天，高等教育所面临的挑战在范围和数量上都是前所未有的，需要一个全新的计划。在此，我们提出了一种不同的方法，一种让高等教育领导者重新规划未来工作的方法，并明智地考虑如何从技术获得最大帮助。首先，大学领导者应将其机构战略优先事项视为一系列重大挑战：既重要又困难，既与学校有关，又与高等教育生态系统所面临的更广泛挑战有关。然后，领导者应该采取一种宏大的战略，它可以提供有凝聚力的原则和愿景，帮助他们全面考虑自己的资源，并专注于最重要的优先事项。最后，领导者应该考虑数字化转型（Dx），数字化转型可以通过重塑制度文化、实现劳动力实践现代化、将新技术应用于高等教育的使命和管理来推进这一宏伟战略的实施。

高等教育面临的大挑战

高等教育数字化转型：大战略应对大挑战

“大挑战”一词来自另一个更有希望和广阔的时代。最初，它被用来证明和指导20世纪在STEM领域的主要政策驱动性投资。例如，20世纪80年代末，美国科学技术政策办公室为“计算面临的大挑战”提供资金，以刺激高性能计算应用的发展，增强美国对日本等先进国家的竞争优势。该术语已在许多领域使用，包括能源科学、工程、社会工作和全球健康。

“大挑战”描述的是那些极难（但并非不可能）解决的问题的理想结果，这些问题即使不是全球性的，也是普遍存在的。一项大挑战旨在激励政策制定者、资助者、公众和媒体创造并强化一种紧迫的使命感，以实现并加快进展。一个大挑战可能由单个组织来解决，但该组织可能是一个共同体的组成部分，因为大挑战是复杂的，它们通常涉及持续不断的实验和学习，共同体可以共同形成一种意识，确定什么是可能的，风险在哪里。

这并不是第一次将“大挑战”一词应用于高等教育。大约15年前，在2006年的EDUCAUSE年会上，EDUCAUSE总裁Brian Hawkins描述了三大挑战：可负担性、可获得性和责任。马里兰大学校长Freeman Hrabowski在EDUCAUSE 评论上写了一篇后续专栏文章，分享了他对技术如何解决可获得性和责任的看法，他还在名单增加了另一个重大挑战：评估。

2020年，我们再次将“大挑战”的概念应用于当今高等教育面临的四个最重要和最广泛的问题：学生成功、财务健康、声誉和价值，以及外部竞争。每一个大挑战都包含了一些机构正在努力解决的问题（见图1）。EDUCAUSE员工在2019年和2020年采访了40多所学院和大学校长、教务长、首席商务官和其他机构领导后，确定了这四大挑战和相关问题。

图1 高等教育面临的大挑战

学生成功。学生成功的挑战在于达到诸如学生坚持（留在学校）、保留（完成课程）和完成（获得证书）等关键绩效指标。参与度和结果是学生成功的另外两个问题。参与度包括帮助学生在学年中积累丰富的学习和社交经验，以使他们从教育中获得最大收益。结果可能是无形的（例如，扩大视野），尽管学生和决策者越来越关注具体的结果，如一份好工作、一份有用的证书和低债务。

财务健康。接受我们采访的院校领导谈到财务健康时，将之描述为与收入和开支有关的挑战。在美国，许多大学都因入学率下降而陷入困境（通常是由于大学适龄学生人数的下降），这使得预算和支付持续的运营成本变得非常困难。另一个影响收入的因素是机构的融资模式。尤其是公共资助机构，不得不接受州政府不断削减资金的现实。2012年，美国研究型大学平均从州政府获得约33%的资金，低于1987年的53%。捐赠收入帮助许多大学为其运营提供一定比例的资金，但是，就在预计2020年秋季入学人数下降之际，COVID-19病毒大流行引发的主要市场崩盘正在减少捐赠收入来源。甚至在此次疫情大流行之前，我们访谈过的几位领导人就担心自然灾害会干扰他们的行动。无论是飓风、地震还是大流行病，这些事件都有可能导致一所大学的关闭，或许是永久性的。

声誉和价值。在美国，随着学生债务的增加和毕业率的停滞，高等教育的声誉和意义都受到了质疑。公众和政界人士正在对高等教育的价值失去信心。我们采访的机构领导人在描述其在提高学生负担能力、提高教学质量、引入更多相关学术项目和扩大研究方面所做的努力时，谈到了声誉和价值。许多人还担心，政治环境似乎越来越不利于包括高等教育在内的公益投资。

外部竞争。外部竞争是领导人讨论的第四大挑战。公众对高等教育价值的冷嘲热讽随着学生债务的增加而迅速增长，公众对另类证书的兴趣也与日俱增。雇主越来越多地取代或补充学院/大学的教育，提供基于雇主的学习――即他们自己的使员工能够准确地发展其所需各种技能的培训计划。学生们希望通过比目前大学提供的更灵活的选择来获得证书。美国高校也发现自己在吸引人才方面面临新的挑战。与此同时，全球高等教育已经开始威胁到美国高等教育的卓越地位。亚洲、欧洲、澳大利亚和其他大陆的国家纷纷投资于高等教育，而美国的投资则有所减少。例如，美国政府对研究的资助现在仅相当于1957年的水平（占国内生产总值的百分比），在经合组织（OECD）39个国家中排名第28。COVID-19的大流行更将在未来很多年加剧对高等教育的这种狭隘认知，减少非美国学生、科学家和学者的入学与就业。

学生成功、财务健康、声誉和价值，以及外部竞争，这四大挑战都可以通过技术来解决，至少在一定程度上是这样。例如，学生成功，可以通过帮助高等教育机构、顾问、教师和学生采用能更好地监督学生学习表现的技术，据此建议、推动和采用其他干预措施帮助学生完成他们可能正在努力学习的课程，找到他们可能更擅长的课程，为他们想要的专业制定要求，以加快完成学位，找到资源并建立网络以提高学生的参与度。

大学也在利用技术来改善其财务状况。分析和CRM应用程序可以帮助招生办公室的工作人员找到最有可能入学的申请人，并开发出更好地预测入学率的模型。技术与流程重新设计相结合，可以帮助简化管理功能并降低其成本。在线学习和其他数字技术可以减轻自然灾害或大流行病的影响，使大学能够继续教学、研究、学术和行政运作，即使参与者无法来到校园内。

学院和大学也在使用技术来提高他们的声誉和价值。他们正在开发更多的在线学习项目，以提供低成本的学位，丰富教学，并进行研究。在网络安全、机器人学和人工智能领域等流行的、相对较新的学术项目就是技术引领新课程并支持课程交付的极好例子。

最后，技术战略还可用于应对外部竞争，包括提供微型甚至纳米证书（通常以数字方式提供，旨在培养特定技能），以扩大两年或四年制学位以外的选择，并提供远程办公选项，以提供更灵活的工作环境。

运用技术应对重大挑战可以帮助高等教育机构朝着目标前进。但是，高等教育不能简单地应对挑战，以“几十年”为衡量刻度的缓慢速度前进。我们面临的大挑战已非常紧迫，且已影响到整个高等教育系统，因此需要有针对性和持续的实验，最好是由社区跨机构合作完成的。这种跨机构的工作将创造并促成对应对这些挑战的广泛使命感，对可能发生的事情有更强烈的认识，并共同认识到风险（无论这些风险来自于不采取行动还是来自于采取不周全的行动）。

高等教育的大战略

高等教育数字化转型：大战略应对大挑战

高等教育面临的大挑战需要一种不同的方法，一种更全面、更集中的方法：一种宏大的战略。“大战略”的概念源于军事政治理论。一个大战略为那些在复杂和不安全的世界中寻求安全的领导人提供了逻辑指导，其目的是在不明确的情况下提供行动的明确性，将相互竞争的利益、不同的威胁、分散的资源以及政策限制在最重要的结果上。

一个大战略是一个愿景，指导一个组织采取计划和行为以达到预期的结果。如果一个“大挑战”是一个需要做到什么的愿景，那么一个“大战略”就是一个如何做到这些的愿景。它可以帮助学院和大学避免全面出击、到处灭火的错误做法。

具体而言，大战略具有以下特点：

• 大战略采用生态系统方法。它鼓励大学根据其社区、合作伙伴和竞争对手以及州、国家和国际格局来定义自己。大学领导者需要考虑如何以他们的环境、文化和优先权帮助自己的大学在更大的高等教育生态系统中茁壮成长。此外，他们需要明确自己在推进高等教育方面的作用。一个制度性的大战略更容易受到生态系统和制度因素的影响和制约，而不是大学自身天马行空的愿景畅想所左右。

• 大战略是长期的。它是植根于大学的使命和愿景，而不是任何特定年份需要的战略计划。

• 大战略提供指导性的战略框架。它有助于领导者理解复杂性，并将资源和使命结合起来。拥有大战略的机构将拥有一个以生态系统为中心的世界观，这种世界观源自一系列影响，包括机构价值观、集体经验和认真、持续的研究等。

• 大战略指导战略规划。从本质上讲，它关注优先事项和选择。一个大战略明确了优先事项，以帮助领导者采取行动，而不是回避困难的选择。简单地说，一个大战略更容易说“这个，但不是那个”或“现在不行”。

一个机构选择的大战略将取决于其所处的环境、与同行和其他机构的关系以及它试图应对的重大挑战。广泛适用于高等教育的大战略包括稳定、扩张和紧缩或古典（做大）、适应性（快速）、远见（第一）、塑造（成为协调人）和更新（可行）。大挑战将确立目标，大战略将定义方法，而数字化转型将为领导者提供实现目标的方法。

数字化转型

高等教育数字化转型：大战略应对大挑战

EDUCAUSE将数字化转型定义为通过文化、劳动力和技术深入而协调一致的转变，优化和转变机构运营、战略方向和价值主张的过程。那些Dx驱动的文化、劳动力和技术的转变也是当今大学为应对高等教育的巨大挑战而需要做出的重大变革。

数字化转型通常容易与数码化――从模拟或物理格式（如纸质记录和文本、亲自授课、物理模型、身份证）向数字形式转变的基本过程――相混淆。同样，它也常常与下一阶段数字化――即利用数字技术和信息来改变机构运作（例如招生、课程注册、研究管理、工资单、采购）的过程――相混淆。数字化转型依赖于两者，但与之截然不同（见图2）。当一个机构开始使用数字技术和信息来改变其商业模式和开发新的价值来源时，就会发生数字化转型。在线学习不是数字化转型，而是利用在线学习为新的学习者群体提供纳米和微证书，从而创造新的业务线和收入流，抵消传统学生入学率下降的影响，这是数字化转型的一个例子。

图2 数字化转型过程

数字化转型的重点是制度转型。优化或效率可能是数字化转型的结果，但其真正的潜力在于应对高等教育的巨大挑战。2019年8月，EDUCAUSE向高等教育IT领导人发布了一份调查报告，以探讨他们目前在各自院校与数字化转型相关的经验、态度和实践。具体来说，我们询问了数字化转型的17个潜在好处，以及这些好处是小的、中等的还是大的。超过四分之三的受访者认为，数字化转型所产生的17种潜在效益至少都是中等的。图3列出了四大挑战带来的好处，并显示了受访者中认为收益会很大的百分比。

图3 已经感知的数字化转型的主要收益

虽然在我们的研究中，只有13%的机构已经在进入数字化转型，但他们可能会对其他机构的做法有所启示。今天Dx的努力主要集中在六个方面：改善学生体验；降低学生辍学率或提高留校率；改进教师教学和建议；提高学生的课程水平表现；控制或降低成本；提高学校的声誉和地位（见图4）。这六个结果中有四个与学生的成功有关。不过，其他重大挑战并没有被忽视。一半以上进行数字化转型的机构也专注于能够提升其声誉和价值（提高机构声誉和地位）、提高财务健康水平（控制或降低成本）的成果，并加强他们相对于外部竞争的地位（影响到不同或更广泛的学生群体）。

图4 利益驱动的当前计划和在数字化转型方面的投资

数字化转型显然在高等教育中获得了越来越多的关注。我们的Dx调查发现，67%的高等教育IT主管认为数字化转型比两年前更重要，75%的人预计两年后数字化转型将更加重要。我们的研究还发现，近三分之一（32%）的机构正在制定Dx策略，超过三分之一（38%）的机构正在探索该策略。

疫情大流行：高等教育的第五大挑战

高等教育数字化转型：大战略应对大挑战

2020年3月，一切都变了。COVID-19大流行破坏了捐赠基金，关闭了校园，迫使学生和教师在并非为教育和工作用途而设计的家庭环境中教书育人，并进一步威胁到许多高等教育机构的生存。此前提到的2020年大学领导人访谈中，有一些是在3月底和4月进行的。在这些对话中，校长、教务长、首席商务官和其他领导人继续强调持久主题的战略重要性，如学生成功、入学和伙伴关系。但他们也谈到了新的挑战：

• 危机缓解：“（我们需要）有效应对我们几乎无法控制的事件。”

• 健康和安全：“COVID-19流行病造成了巨大的变化，使我们重新考虑了许多假设。我们担心学生和教职员工的安全。”

• 数字转型：“我们计划减少或取消其他低优先级服务，以为数字转型投资积累预算能力。”“整个事件让我们想到了不可思议的事情。我以为我们已经准备好了，但我想这在我们有生之年还会发生。我在考虑最坏的情况以及技术将如何帮助我们。”

随着COVID-19全面而显著地影响到所有高等教育，我们将其确定为第五大挑战（见图5）。

图5 COVID-19：高等教育面临的第五大挑战

结论

高等教育数字化转型：大战略应对大挑战

高等教育面临的大挑战无处不在，而且很可能一直伴随着我们，就像这场流行病颠覆了一切。尽管疫情确实改变了我们所知道的生活，扰乱了所有行业，但其长期影响的另一个特点，可能不是它所摧毁的，而是它加速的，即已经发生的趋势。高等教育的商业模式变得更加不稳定，在线教学突然成为所有机构的核心竞争力，远程工作已成为广泛可行的劳动力选择。

我们认为一个大战略可以帮助学院和大学将巨大的挑战转化为全面而有针对性的举措。大挑战使机构关注需要取得的成果，而大战略将重点放在如何实现这些成果上。一个大战略可以帮助一个机构确定它愿意做出的权衡，并使其成员朝着期望的方向发展。随着高等教育进入一个严重财政困难时期，各机构可以从一种方法中受益，这种方法使它们能够最好地利用严重有限的资源，以共享的方式收获明确的成果。

数字化转型可以推动大战略。EDUCAUSE已经确定了一套“Dx信号灯”，可以为机构提供行为和行动，以帮助实施其大战略。无论一个机构的大战略集中在保持生存能力、创造创新差异化还是扩大规模上，数字化转型都有助于改变其文化、劳动力和应对五大挑战。

在2020年4月进行的一项EDUCAUSE 调查中，受访者报告说，他们的机构对数字化转型有了新的开放态度：

• “数字化转型不再被认为是‘不可能的’。”

• “人们对数字化转型的各个方面都很感兴趣，利用学习数据和分析来促进学生的成功，并广泛采用支持学生成功的技术。”

• “人们对数字化转型和教学创新以及其他许多事情持积极态度，同时也有一定的乐观态度。”

• “我们正在以更快的速度和更少的阻力推进数字化转型。”

受访者还描述了数字化转型开始的速度：

• “向数字化的转变具有里程碑意义。在过去六个星期里，我们在这些方面取得了比过去两年更多的变化。它使人们能够改变，其结果是一条新的前进道路。”

• “我们在30天内实现了30年的远程医疗改革，使患者能够更好地获得治疗，并使医生/教员更好地[更少地]精疲力竭。”

2020年5月的一项快速民意调查发现，近一半（47%）的受访者机构将重点放在数字化转型上，以此作为降低机构成本的一种方式。

在疫情大流行期间，数字化转型的好处超过了简单地将任务和活动转移到网上。数字化转型意味着一个机构的文化和劳动力以及它所采用的技术的根本转变。数字化转型需要一种重视灵活性和灵敏性的文化，从风险规避转向风险管理，根据变化的环境和新的机遇调整战略，善于变革管理，并优先考虑跨组织的协调和协作，而不是孤立的目标和自主的业务线。

疫情大流行迫使大学和学院发生这些文化转变，使新的思维方式、工作方式和领导方式成为可能，而在此之前，许多高等教育机构似乎都不太可能出现这种情况。在今年春天，高校以惊人的速度做出的许多变化中，文化的变化是最令人震惊的，也许也是最深刻的。

疫情大流行可能会破坏高等教育，然而，它也可能通过强迫几个月前看起来难以想象的转变来重塑它。其结果可能是一个更灵活、更具合作性的机构，一个开放变革、能够承担战略风险的机构，一个拥有数字流畅、包容性强的员工队伍的机构，一个其业务和融资模式接纳技术不断演变的机构，以及一个能够看到新兴技术在促进教育、研究和学生成功方面潜力的机构。这些都是数字化转型过程的组成部分。

我们必须做出选择，承担风险，并采取行动。当今世界要求我们从审慎和辩论转向迅速和负责任的行动。但是，为了避免陷入踌躇不决，我们的行动必须以明确“什么”和“如何”的愿景战略为指导。

我们生活在困难时期，我们必须不辜负那些时刻。当霍比特人佛罗多对巫师甘道夫绝望地说：“我希望这件事不是发生在我的时代。”甘道夫回答说：“我也这样想。所有活着的人也都这样想。但这不是由他们来决定的。我们能够决定的是利用所给的时间去做什么。”

王涛（微信号：ioxroom）

【室联网】理论的提出、体系构建和实践者；室联网学习空间站、室联网教师发展空间站、室联网大健康空间站、室联网国学空间站、室联网孤独症资源空间站、室联网社区家育空间站、智慧党员活动室等【室联网】空间站的原创设计、规划和组织实施者；“移动学习”教育部-中国移动联合实验室MOOC研究中心、中国绿发会丝路研究院室联网中心主任；中国食品药品企业质量安全促进会副会长；北京大学教育学院教育经济博士；北京大学国家发展研究院国际工商管理硕士；业界知名有20多万教育专家的MOOC微信公众账号（微信号：openonline，公号名称：MOOC）的发起及运营者。

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