卓越的集团总部该是什么样？——成长型集团管控连载之五
在最开始的时候，我们提到初级集团管控体系的核心是三层面多条线模式，而这第一层面中包含三个顶层设计，在本文中我们对第一层面的三个顶层设计中的前面两个(集团战略，组织架构)不做展开。因为这两个概念及其体系都在社会上得到了较为广泛的探讨，也有很多公共认识，因此我们放弃了对这个公共概念的展开。而把重点放在常常充满误会和迷局的第三个顶层设计---总部建设。详细阐述总部建设的措施、总部与子公司的管理关系、优化总部定位、建设总部职能及案例解析。
成长型企业集团化指导手册 | |
一 | |
二 | |
三 | |
四 | |
五 | 成长型集团的总部建设 |
六 | 成长型集团对子公司管控的三个模式 |
七 | 成长型集团管控的三个抓手 |
八 | 成长型集团管控的十二条主线 |
为了帮助要那些刚刚开始集团化、刚刚探索集团化管控、刚刚开始下决心梳理集团管控体系的企业，我们将就成长型企业如何集团化进行深度讲解，开设一个相关专题系列，上方表格将提醒您更新的进度。 |
多元化使得总部亟待建设
不管是多子公司化、多元化、多地化、必须要设立总部来进行中央综合调控。
怎么样的一个总部的设立，才是合适的呢？总部层面，如何通过有效的治理，把偏爱管实体业务的、人治的，亲力亲为的、亲自控制的状态，慢慢地转变变成离实际业务一臂距离，通过一些重大结点去管控子公司的状态？
总部就是一个从远处看，就是一个大出资人，从近处看，更近似于总部是所有子公司一个总董事会，所有子公司董事会是总部董事会的分董事会，这样一种运作状态，通过总董事会驱动各个分董事会，凭着意志传递的强度，带动各个子公司业务，按照总部大的意志，一盘棋去走。关键问题有几点：
一、解决跨行业问题
总部的高管层，从熟悉一个发家的产业，建立了管理经验、管理认知、管理制度、一整套的行为规范，和管理风格，包括由此建立了团队制度和运营体系到突然跨行业了，怎么办？
这些制度，理论上是没法覆盖其他板块的运作的，但是有很多企业，试图拿着它去覆盖，尽管覆盖不了，这种覆盖，这个动作做得很频繁，为什么？主要是把所有业务看成不过是有共性的，我们覆盖的是共性，但这种认知恰恰导致很多企业总部运作不好。
二、总部定位，角色问题
总部不能沦落为企业家的大办公室，如何摆脱出计谋，摆平事务，搞定是非的角色。
总部不应再是管家，监督者这样一个简单角色。而是帮企业家正面地体系化地管理集团，甚至对企业家的能力、学识、修养补偿式的来运作。
三、关注总部效益问题
关注总部的创建怎么带来效益，怎么表达总部存在的效益有一个企业干脆在总部下面设了个采购中心，正常价格向社会采购，加价以后卖给自己的分子公司，美其名曰，由此产生了总部的存在效益，这就表面化，肤浅化了。
四、总部给下属各个子公司设计制度
总部通过设计体系，让下属子公司在制度和体系里面跳舞，以及在总部具体的帮助下，下属子公司把一些重大问题亲自扛起来，就像一个实体经营公司那样具体干活，这二者之间进行平衡，这是初级集团公司必须做到的。
五、初级集团总部部门精简化
初级集团总部部门是宜少不宜多（不像成熟集团，宜多不宜少）且人员是宜杂不宜简，各种人手都应该在里面，有一些从子公司里调上来的人，理解子公司的人，有一些企业家身边的老人手，理解企业家的风格，有一些从社会上，尤其是政府层面下面的，对于如何搞定社会很有能力。还有一些是企业家通过种种手法，遴选出来的，自己因某种原因特别加以信赖的人。由多种不同类型的人组成的这种职能部门的相对综合，相对杂。这类职能部门往往对企业家有相当的游说能力，影响能力，使得各个部门的功能才得以实现，在总部的管理经验积累少，能力建设不到位的情况下，依然能起到一个较好的作用。
六、健全总部职能部门
总部怎么样想办法，把老总的补偿作用，个人补位作用，里面一些合理的部分保留住。同时逐步地在不对企业家的权威进行正面挑战的情况下，建设自己部门的职能，逐步地使得企业家信赖于总部职能部门，把一些职能委托，授权给职能部门。
七、优化总部与子公司对接关系
尤其是初级集团，不可能每一个部门都伸到子公司里去干预和获得汇报。子公司既不会卖帐，对外接口职能也没这么健全。
往往是总部的办公室和子公司办公室对接，所有的文件通过总部办公室下发到子公司办公室，子公司办公室再分发给所有部门。
所有要收的报告，通过子公司办公室送到总部办公室来，总部办公室再分发给各个需要把这个文件送达的各个部门，上下唯一通道。各种纵向关系，就由此建立起来了。
以往的总部建设往往很失败
很多初级集团的总部建设失败就在于没弄明白初级期该怎么打造总部。总部没建设好，好心办坏事，往往带出几个问题。
文职化问题
老认为总部的人不需要去具体地管业务，所以就把善于搞业务的人全部搞到子公司去，总部的人全部都是业务不太熟的人，善于投融资，善于搞定政府关系，善于跑各种批文，善于搞制度。使总部的人趋向于文职化运作，子公司的人趋向于武官一样的爱打仗，这两帮人就像鸡同鸭讲，找不到共同语言，当总部的人和子公司的人在战略、投资、预算，以及重大的决策上吵架时，总部的人就发现可以说出一个大的正确的原则，但进一步争辩的时候，总部争不过子公司，因为信息和能力都不对称。
总部运作过程当中的弱化现象
总部慢慢趋于边缘化态度，主要是监管，踩刹车，对所有问题提出质疑，很难有建设性意见，这种弱化总部，不仅起不到集团化管理的作用，还不恰当地把过多权利授给子公司，美其名曰让子公司责权对等。
培育出超低风险偏好型总部
总部的越来越发挥看管角色，监督，让子公司不出乱子，不会干坏事。至于子公司能不能把事干好，总部不管。用绵密的会议制度，用大量讨论，签批，审议，来让子公司进程变慢，通过把时间拉长，让决议更安全一点。
因服务搞乱总部
很多总部提倡自身是搞服务的，子公司就会很懒散地把自己一些该建的政商职能、一些社会关系、一些跑部门的工作、一些经营当中必须的不可分离的一些研发、一些市调、一些协同等等工作丢给总部。
因为这些事和子公司具体业务关联性往往很高，所以总部很可能做不好。同时，子公司失去了锻炼自己能力的可能性。
子强母弱问题
因为某些原因造成个别子公司非常牛，人财物、产供销自己全部搞定，用不着总部来帮贷款，搞政府关系。
一个强大的子公司管不好，其他子公司也要求平等，要求一样的待遇。厉害子公司带头闹事，大家群起而揭竿。
母子公司关系构建
总部与子公司的管理关系，从全球来看，无外乎是四种。第一种是母强子强，第二种是母强子弱，第三种是子强母弱，第四种是互补。
母强子强
这是一种最好的境界，也是最困难的境界。母要强，就会把很多子公司权利拿过来，子势必会弱。在母强的过程当中，忍住内心的冲动，忍住内心过于想要去干预子公司的这种疯狂和狂躁，克制自己，容许子公司在某些事项上走得更远，容许它成长出一个强大的能力，这不是任何正常人都能做得到的。
母强子弱
初级集团天生就是母强子弱，但这种关系，往往是质朴的，自发的，没有设计的，是剥离了子公司若干职能的，简单粗暴的。
给子公司的是名义，是一个类似车间、工厂的地位。这将导致母强子弱，不是母子公司恰当的分工，总部多元化投资，子公司专业化管理导致的关系，而是个低档次，本能的母强子弱。
如何从低档次母强子弱，走到高档次母强子弱？
一方面子公司功能要迁移，要形成专业化能力，另外一些方面，重大的一些设计，源头，制度，规则，总部要拿走统一设计成既有利于总部管好，又有利于子公司发展的体系，且要相对比较简单。
母弱子强
这是最糟糕的一种局面。总部在发展过程当中，对不同的子公司区别对待，看子公司的发展来配置资源，很现实，所以发展得好的子公司得到更多的资源，发展得弱的子公司得到更少的资源，最终好者越好，导致子强母弱。
总部大量地给子公司做担保，大量地给子公司输血，培养出来的人送到子公司去，牛一点的人全部下去做业务，总部留下来的全是比较弱的人，以及在社会上再招一些资历不深的人，时间长了以后，总部发现，当自己失去融资能力，负债率居高不下，当自己并没有特殊的业务判断能力，社会关系来吸引子公司，继续跟着我的情况下，总部在子公司面前是十分孱弱的，所有的威权都来自于企业家的一声令下，子公司还给几分面子。
甚至很多集团里面，子公司都不理集团二把手，这是常见的。
母子公司互补
母子公司之间呈现互补，总部会的子公司不会，子公司会的总部不会。比如说总部特别擅长搞定政商关系，子公司特别擅长利用政商关系发展业务。
前提是要子公司比较柔性，集团的管控文化比较发达，管控理念比较到位，母子公司之间能够和谐地各自守位，一直能够维系较大化的价值。其实也比较难。
具体来看，生活中往往出现这几种母子公司关系：
一、过谨慎型母子公司关系
民企创业艰辛，一路太多偶然令企业家产生后怕，意识到如果再次创业我未必能成功。所以非常害怕失败，崩塌，安全意识极高。导致总部的集中审批就会做得非常的繁琐和严密，苛刻，越来越要求下属公司进行完整的报告，完整而详实的数据，各种各样复杂论证，显然超过了一个初级集团的状况。
为什么总部这么求稳求全呢，可以说是部门长们为了推卸责任，也可以说是部门长们在母弱子强的大背景下，为了表达自己的权利，为了伸张自己的权威所做的一次勉强的努力。
但也可以说，这是企业家对自己的财富，事业所进行的一种保护。客观上导致把子公司的过快的发展速度抑制下来，尽管会失去很多机会，但是也杜绝了一些毛糙的决策，两害相较取其轻。
二、过于强调控制的母子关系
总通过总部对子公司的若干的事项的干预，形成一个总部对子公司的全方位控制网络。
看着是一个要求所有子公司报批报上来的这么一个行文的过程，但实际上由此形成了母子公司之间的一种互动方法，就是尽管之前总部给子公司足够多的授权，但总部还在到底这个事能不能干，总部的态度是什么，子公司需要补齐哪些手续和论证，总部才能给让这个项目上会，会上当然还有很多控制节点，做很多很多的约束。
由此获得一个压缩子公司正常权利空间，获得总部所想要的那几个重要权利，从而使得总部的出资人的表决权利，超出正常股权权利的这么一个范畴。
一句话，控股权不等于控制权，一个集团里的控制权，往往来自于他自觉的建设，而非某种神人的受许。
三、业务职能发挥的母子关系
总部熟悉的都管，不熟的少管。熟悉的业务，总部本身有管理积累，经验，没必要把它浪费掉。不熟没有发言权，就不管。
四、选择性管控的母子关系
总部管不过来，不会管的，管不了的，集团公司就会给他一个空间和自由度。
不成熟的，还没有成长好的公司，给予一定的空间。让子公司保留一部分自由调度空间，让其千方百计发展业务。难管的公司，先不管，等总部能力到位时，再去管。
总部建设总体之道
总部的定位
首先确定总部是干什么的。通常来讲，一个大集团的总部，往往是投融资中心，战略决策中心，服务与监督中心，而小集团的总部，主要是协调中心，服务中心，子公司的业务与成长的推进中心，子公司特殊事物的解决中心，子公司业务余力，业务潜力的挤压中心，和母子公司之间各种难以协同事务的推进中心。
初级集团的总部，职能是比较综合的，介乎于政府、家长、保姆、孵化器、兄弟、投资者这么多种角色的混合。所以这首先是个定位上的复杂。
总部部门设置
初级集团的总部部门要设少一点。总部的部门长、副总、总监、能力要综合，思维要活泛，能够解读企业家的意图，子公司的意图，在企业家和子公司之间，能做撮合、妥协。
所以部门的设置，往往是因人设岗。企业家最信赖的人往往做办公室主任、技术上最放心的人往往做财务总监、对公司历史人情最熟悉的人往往做常务副总。
在很多初级的集团里面，企业家发现，自己是一个非常重要的一个资源，往往会成为整个集团的一个短板，所以很多企业家身边会设若干总助，设一个很大的秘书处，有不同的秘书，不停地从子公司里搜集各种信息，用人肉来代替正常的会议系统和报告系统。错吗？不错，只是这种做法，可能只是一个权变，但是很多公司把它当成长期了而已。
初级初级初级集团在法务，风险，审计，信息等职能建设上不用力。为什么？企业家还在直接，过问很多大事，通过舞动资源配置，果断决策，调度人员，安排业务等事前、事中手段来创造绩效，放权尺度很小。而不用去考量事后，倒逼机制的问题。
总部部门间横向协调
在初级集团里面，不是靠所谓形成联合项目小组，常态工作委员会，或者形成部门与部门之间的沟通机制这类繁琐玩意儿。
之前不管你给了企业家多少提前的报告、汇报、提醒，企业家都没感觉，他也没有那个精力和耐心，一切事是上了会以后，大家来讨论。
通过会议来办公，所有的部门也在会议上七嘴八舌地发表意见，时间长了以后，就形成了一个自动赋权机制，有些部门说的话企业家更愿意听信，其权利就会变得大一点，有些部门说的话以后，企业家嗤之以鼻，其权利就会变得小一点，不断地在一件又一件，一件又一件的议事过程当中获得权威或失去权威。最终也形成了一个看不见的手来带动内部决策。
案
例
好想你枣业股份有限公司始创于1992年，经过20年的发展，逐步成为中国红枣领导品牌。于2011年5月20日在深交所中小板挂牌上市，好想你成为中国红枣行业第一股。
好想你枣业股份有限公司 | 董事长石聚彬
出奇制胜
枣产品面临的最大问题就是同质化严重，但如果演化出不同的形态和味道，产品就显得与众不同，完全可以将价值提升几倍，如果再引进果蔬加工的先进工艺，保质期也能相对延长，可以弥补原枣产品季节性产品的不足，降低贮藏难度。
好想你枣业现任CEO石聚彬就是喜欢出奇制胜，创业前他听说天安门广场地面上口香糖泛滥，就琢磨着用枣做出可以吞咽的口香糖。石聚彬断定这是一个切入点，能让人们对产品印象深刻，如果包装更具特点，足以在短时间对传统观念形成冲击。他想把枣片做成长条包装，放在类似烟盒的包装里，枣片是女性和小孩喜欢的，但包装又有误导性。男孩送给女孩一盒，女孩看到以为是烟盒，觉得奇怪，打开一看是口香糖，一尝又发现不是，还可以吞进肚子，很新颖。
对于枣片这款新产品，石聚彬让工人小规模生产，到机场、火车、舞厅等场所免费派发，反响不错。当时恰好是“超市”初入中国的阶段，很多厂商都想把产品挤进去，石聚彬也考察过，但各种管理费和较长的结算周期不能让他满意，而且超市里日用品居多，枣产品无法占据明显位置。他想要完全掌控销售情况，最后决定自己开连锁店。好想你枣业横空出世。
标准建立
经过发展壮大，好想你枣业占据了较大的市场份额，但是石聚彬发觉到最初加工的枣都是从农户那里收购而来，但既然要成为出售的商品，个头大小不均，口感差异的问题就得引起重视。2000年左右，很多枣上还出现了农药残留，在出口检验时亮了红灯，这对石聚彬的打击不小。原因其实石聚彬心知肚明，农民种田通常比较随意，根本没那么多条条框框，枣子卖出去任务也就完成了，被加工成什么样、销售到哪里都不在他们的考虑范围。他意识到，种植是奥星实业产业链中最重要的环节，没有好的原枣，加工就会出现隐患。
是时候建立标准了。而想要标准化，单纯给农民提要求根本没用，土地和枣树都是农民的，怎么监管也会有疏漏。最好的方式就是在农户和公司之间加入基地的环节，土地、树、肥料、设施都由奥星实业负责提供，农户的惟一工作是种植。标准的建立使得整个供应链变得方便管理了，好想你枣业也进入了高速发展时期。
集团化总部建设
在全国性的粗放式发展下，为了更好地进行管理和协调，好想你枣业在总部下设置了13个直属部门：采购中心，生产中心，销售中心，财务中心，行政中心，包装设计中心，董事会办公室，人力资源部，信息部，研发中心，质检部，科技示范园，孟庄冷库等。各业务部门通过横向协调进行产业的合理运行，另外很多部门担负起了专门的职责，在财务，人力资源，审计等职能建设上也都有一定的部署。
比如，采购管理方面，总部采购中心主要负责公司生产所需原材料、辅料的采购和供应及公司的基础建设工作，目前的采购基地除了新郑本地以外，已经辐射全国如河北沧州、新疆、陕西、山东等地。信息化管理方面，总部信息部主要负责维护公司内部办公网络、信息硬件，保证公司正常稳定的办公环境。财务管理方面，总部财务中心设会计核算部、资金管理部、财务管理部，负责公司所有账目的管理工作、融资工作。人力资源管理方面，总部人力资源部主要负责人才的招聘，培养以及人力资源制度以及管理体系的建立。审计管理方面，总部审计部主要是对公司及所属单位的财务收支、经营绩效、资产质量以及其他有关的经济活动进行审计监督，对公司及所属单位内部控制制度的完整性、合理性及其实施的有效性进行检查和评估。
总结
较完善的总部建设意味着好想你枣业从一个“枣贩”式卖枣的初级阶段步入了规模化、企业化卖枣的高级阶段。但是更快的发展需要的是完善的管控体系，在好想你枣业的集团化进程中管控的提升在所难免。
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27.企业集团化的九大“土法”管控！——成长型集团管控连载之四
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