学校中层如何从“夹心”变成“核心”「汪正贵专栏」
汪正贵：北京十一学校分校校长。教育博士，教育部中小学校长国家级培训首批专家，安徽师范大学硕士生导师，合肥师范学院硕士生导师，原安徽省马鞍山二中校长。
问题15：中层如何从“夹心”变成“核心”，实现全方位领导？
我们这次读的是《中层领导力》这一本书的最后一章了，回过头来看，到底有一些什么样的收获，有什么样的感想。我想大家可能都不一样。我也想谈谈我读完这本书的几点感受。
一、如何从“夹心”变成“核心”，由中层变成一个全方位的领导者？
在第一章的时候就讨论了中层的压力和挑战，作为中层，我们就是一个“夹心”，我们有上级，上级不一定听取我们的意见；我们有同事，同事也许会忽视我们的存在；我们有下级，下级也许不愿意追随我们。作为中层，我们没有资源，没有太多的权力，而且面临着多重角色的挑战等等。我们真的就是一个“夹心”，四处受压。而且从本质上说我们每一个人都是中层，不管你现在处在一个什么位置上。
但是读完这本书的最后一章的时候，我们发现一切都改变了。如果我们能够很好地向上领导、横向领、向下领导，我们就已经从中层变成了一个全方位的领导者，就已经从一个“夹心”变成了一个“核心”，这是一个巨大的转变。
这转变是怎么实现的？就是通过发挥中层领导力，从而改变了我们的位置。我们通过服务别人来发挥自己的影响力，去实现领导；我们通过帮助别人、成就别人去发挥我们的影响力；我们通过为上司增值、为下属赋能来发挥我们的影响力。我们由“夹心”变为“核心”，由中层领导变成全方位领导。
我们再一次领悟到领导的本质就是影响力，所以我们如果能够很好地做到全方位领导的话，那恰恰是中层的优势。当然，这本书遗漏了一个重要的问题，就是自我领导。我们向上领导也好，横向领导也好，或者是向下领导也好，基础是自我领导，我们怎么领导好自己？在这本书里面并没有详细的讨论这个问题。我想在我们以后读书的时候，会选一本这样的书，我们来讨论，究竟怎么领导我们自己。
二、通过服务来实现领导
管理学中非常重视客户意识。我们的客户是谁？这值得去思考。
作为领导，你的客户就是你的下属。如果你是校长，师生员工就是你的客户，我们的下属是我们的核心客户。所以我们的责任就是怎么样去服务我们的客户，去帮助他们成功，为他们创造价值。
所以正像《中层领导力》说的，衡量领导者的真正的尺度，并不是在于有多少人为他服务，而是他能为多少人服务。[1]服务第一，领导第二。我们是通过服务来进行领导，一切都以为学校增值为出发点，服务同事，服务下属，服务学校，根本指向是服务师生。
服务是领导的路径。领导是通过服务人来实现的。比如说在一个企业里面，如果你只关心一个企业的利润和愿景，但你忽视了员工，你最后会失去人心，也会失去愿景，最终会失去利润。在学校也是这样，如果你只关注学校的荣誉，学校的升学率，忽视老师，忽视员工，忽视学生的成长，同样也会失去你想要的东西。
一个组织中，超过三分之二的人离职的原因是上司平庸无能，人离开的不是公司，而是上司。所以我们作为领导一定要明确我们的客户是谁，我们的客户就是我们的下属，我们应该帮助他们，为他们服务。
校长的直接客户，或者说内部客户，就是他的下级，中层以上干部；如果你是中层干部，你的客户就是你服务的部门员工；教师的客户就是学生。
三、着眼未来，培养潜在的领导者
培养潜在的领导者，将那些有潜力的人拉到我们自己的核心圈进行培养，其实就是着眼于我们学校的未来。着眼于人的未来，就是着眼于组织的未来，也就是培养未来的领导者。这样我们的格局，才有可能更高、更大。
培养人是发挥领导力最重要的事。如果你是校长，你就要想到培养未来的校长，你如果现在是中层，那你就看看那些优秀的年轻人，哪些人很优秀，培养他成为未来的中层，等你当校长的时候，这些人可能就是你未来的下级。
培养人是着眼于未来的一个大事。也是我们发挥领导力最重要的事。我从2008年到2015年在安徽马鞍山二中工作的时候，将近七年的时间，中层升到副校级的有五个，副校级升到一把手校长的有三个，其中输出到外面当校长和副校长的有四个。
我当校长的时候，每次学校有大型活动，我一般会安排一个副校长来主持。比如说这次是一个全国性的什么会，我就会授权由一位副校长全权来负责。下一次可能有另外一个大型的活动，就委托给另外一位副校长。让每一个副校长都有机会去主持一次特别大的全校的活动，我退到幕后，拾遗补缺，真正的去培养、锻炼他，以培养未来的领导者。
每年都会至少派一名中层干部到外地名校去挂职，我希望每一个中层干部都有机会到外地的名校学习，至少在一个月以上。他们学好了，本领强了，提升了能力，中层强起来，校长就轻松了。
对于后备的领导干部，我们是采取团队培训的方式。比如我们在青岛中学，成立了青年教师管理研修班，以普通的年轻教师为主体。我们想通过一年的时间来讨论十个左右的话题，这些话题可能就是学校管理当中的一些问题，我们拿出来一起研讨。比如说，手机的管理究竟怎么样是最合适的，学校的组织结构应该怎么样是合理的等等。
我们想通过一年左右时间的培训，让这些青年教师对学校的整个管理流程当中的重要的节点，以及大的方面的事情都有一个思考。如果他将来做一个年级主任、学科主任或者是做一个行政主管，他对这个问题都已经有很深的认识了。
领导应该着眼于未来。学校的未来，在年轻人身上。要培养这些潜在的领导者，他们培养起来了，你的格局才有可能更高更大。
刚才大家讨论了一个问题：下属比我们强，我们怎么领导。其实也就是要用人所长。我们着眼于的是学校的目标，学校的愿景，我们就是要招募和培养最优秀的人才，组建一个优秀的团队来实现我们的目标和任务。
所以下属比我们强是我们的幸事。如果你能拥有一批比你强的下属，那我们这个组织一定是一个很优秀的组织。而且这些下属最终成全的也是你，我们和下属之间是相互成全，而不是零和博弈。
也有的校长举到三国时刘备惜才的故事，刘备选用的很多是某些方面比自己强的人。其实曹操也是这样招揽优秀人才的，只不过曹操的疑心会大一些。刘备和曹操都是非常珍惜人才的。
当然，如果真的你有幸有这样特别优秀的人才，甚至比你还优秀，你一定要给他平台，放手让他去做；而且要给予他相应的待遇，让他做得更好。我所工作过的学校，包括现在的十一学校，优秀教师的待遇比校长要高。
当然我们最终也要把这样的优秀人才放在一个团队当中去构建，去发挥他的影响力，来培养整个团队的力量；而不是个人英雄主义。但一定要把他个人的能力发挥好。
这是我读《中层领导力》，读到最后的三点感受。还是用一句话总结：如果你现在处在高层，你是一个校长，这本书就是一面镜子，告诉我们如何对待中层；如果您现在正处在一个中层的位置，这本书就是一个教程，告诉我们如何来做中层。
参考资料
[1]《中层领导力》，[美]约翰﹒C. 麦克斯维尔著,施轶译,江苏凤凰文艺出版社2015年版，第266页。
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