运营｜20场企业内训后，我总结出落地增长最常见的4个坑
The following article comes from 兜里有糖甜 Author 曲卉
本文字数 7430 字
导语：
我在2018年出版了《硅谷增长黑客实战笔记》后，不少国内的企业邀请我去做培训。进行培训工作坊之前，我的一个习惯是了解公司增长落地的现状，产品面临的增长困境，以及收集公司团队对于“增长”的困惑和疑问。在培训的过程中，也有大量的针对企业实际问题的讨论。因此，这两年下来，也积累了不少一手的资料和思考。本文的案例全部真实，但是具体内容经过了脱敏，也没有任何真实的数据。希望这样一篇基于实际的总结和思考，可以给考虑设立增长团队，以及在落地增长的过程中遇到了挑战的企业们带来一些借鉴和思路。第一部分
企业落地增长的方式和常见问题
根据有限的样本，我发现开始做增长的公司里，落地增长主要有三种形式：
超过一半的公司有独立的增长团队: 在中小型公司里，一般是一个公司层面的独立团队；在大公司里，很多是某条产品线自己做尝试，成立一个增长团队。脉脉，爱奇艺，招行等都是这种模式。
1/3的公司没有独立增长团队，但是有运营或产品团队实际履行增长的职能，这些团队会进行增长实验，AB测试等。腾讯和阿里很多产品线就是这种模式。
还有少部分公司，处于正筹备增长团队或职能的状态：这些公司有的已经引入了一个增长负责人，但是没有想好如何配置团队；有的在尝试让现有团队，成立一个增长小组，开始进行增长实验。
其次，在收集了这些成员团队对于增长的疑问之后，发现主要集中在4个方面：
1. 操作类的问题，比如说：
做了很多A/B测试，单看每一项都是显著正向，但是叠加起来，大盘指标却没有成比例大幅增长，怎么看待这种现象？
如何鉴定用户行为数据是数据谎言？
2. 策略类的问题，比如说：
一个产品定位下的留存天花板怎么定义？比如今日头条理想的DAU应该是多少，是否全网只要有阅读行为的人，都是他的理想DAU？
对于一个成熟稳定期的产品，在用户增长上会遇到诸多瓶颈，各渠道出现效率下降，如何更好的开展用户增长工作？
3. 指标类的问题，比如说：
不同生命周期的北极星指标如何调整？
做增长时团队会有多个方向，如何更好完成核心指标对各团队的拆解，避免某些团队指标增长但对整体核心指标的贡献却不明显甚至负向的窘境？
4. 团队和文化类的问题，比如说：
新建的增长团队该如何站稳脚步？如何解决与既有产品团队的冲突？
增长黑客的方法论在中国互联网完全适用吗？有什么需要修改的地方？
操作类和策略类的问题是执行团队最常问的：很多团队刚开始尝试落地增长的时候，提出的往往是操作类的问题，尤其是关于数据分析和A/B测试的问题，需要打基础，学技术，开始实验，从实践中学习。做了一段时间，解决了基本的操作之后，团队会开始思考策略方面的问题，因为他们会意识到，想要出好的结果，想明白目前最应该做什么，比具体怎么做要重要的多。
而指标类和文化类的问题，一般是增长团队的负责人和领导者，甚至CEO经常思考的问题。因为他们面临的挑战，更多是把握方向，分配任务，多部门协调，资源投入和产出的衡量，以及最终的宏观结果。这就要求他们跳脱日常的执行，去更加关注北极星指标，增长模型，指标拆解，增长文化和组织架构，从这些更加“务虚”的方向去为增长团队掌舵和赋能。
第二部分
企业落地增长最常见的4个坑
在和前前后后和不少公司的接触讨论中，我也总结出了中国公司落地增长最常见的4个坑，分别是：
北极星指标找不准
刚开始做增长效果很好，后来就一般般了
认为做增长 = 追风口
大公司做增长文化阻力大，推不动
第一个坑：北极星指标找不准
说起北极星指标这个概念，其实市面上的反面声音并不少。一部分同学觉得公司不就是赚钱吗，营收就应该是北极星指标；还有很多同学觉得，北极星指标太高高在上，和我每天的日常工作没有关系；还有人提出“北极星指标”不过就是核心指标，弄个新名词出来故弄玄虚，属于透着诗意魔幻的数据“毒鸡汤”。
北极星指标的价值在于提供一套思考公司核心目标的思维框架，并且因为它强调简单易懂，能成为帮助团队上下劲儿往一处使的利器。
但是，找一个对全公司最重要的指标这件事，说起来简单，在实际应用中，很多公司却很容易掉坑。
北极星指标有两个最重要的点：一是为产品实现长期商业目标打基础，二是能代表用户体验到了产品价值。
这两句话听着简单，实际落地并不那么简单，为什么这么说？我给大家讲两个小例子：
例子1 ：为什么营收不是好的”北极星指标“？
我有一次在一家营收做的非常好的业内龙头私企培训，现场在讨论北极星指标的时候，CEO和团队发生了非常大的分歧。
CEO发现之前以营收作为北极星指标的时候，团队只做短期赚钱最多的事情，虽然明知这个事情既有上限，又不可持续，但是怎么都扭转不过来团队的行为。
于是CEO提出了新的北极星指标，更着眼于一个新的业务模式，侧重于打造长远的变现能力。
但是团队现场马上提出了各种顾虑，每个人都觉得很痛苦。因为他们发现用这个新的北极星指标来衡量，以前做的好多事，都不靠谱，都可以不用做了。而针对新指标，又不知道该干什么，觉得无从下手。
于是CEO提出，这个北极星指标在落实的时候，要进一步和大家的绩效挂钩。现场大家虽然很痛苦，但是立马硬着头皮，想出了不少好的办法，思路打开了，干劲儿也有了。
这个例子，就呼应了我们在说在选择北极星指标的时候，会建议大家谨慎用“营收”作为指标。对于大型企业，业务比较成熟了，同时也需要把指标给各个产品线，营收作为北极星的问题不大；但是对于增长中的公司，营收只是基于目前的业务模式，如果需要寻找新的业务模式和更大的市场，都可能需要往远看，找到“长期的商业目标”，而不是眼前赚的这点钱。
我觉得，这位私企的CEO就非常聪明，他把北极星指标作为管理工具使用指方向，同时和绩效考核相结合促执行。不光去给大家指方向，也切实去改变大家的行为。团队虽然目前很痛苦，但这个痛苦至少是以后可能成功的先兆。而如果继续以“营收”为目标，就可能陷入“温水煮青蛙”的危险之中而不自知。
例子2：为什么北极星指标要强调“用户得到价值”
我在一家国内的大厂做工作坊的时候，让每个小组选择一个产品，讨论并写出这个产品的北极星指标，并提出一些实验想法。来参加培训的都是总监和负责人级别的人物，非常有经验，大部分小组很快就完成了讨论，但是有一个小组却迟迟没有完成。我走过去一问，原来这个小组选择的产品，是其中一位同学马上要上任负责的产品，他本来已经和老板确定了北极星指标，增长计划也写好了，但是今天和大家一讨论，发现似乎不靠谱，正在讨论怎么说服老板换成新的北极星指标。
原来这个产品，可以理解为一个“会员产品“， 类似于信用卡的”积分会员“。这类产品有个特点，用户积分是被动的，换取权益是主动的。本来老板定的北极星指标是活跃会员数，也就是有一定积分，并且登录过会员界面的用户，但是他和小组成员讨论之后，认为定义为”一定周期内有换取权益行为的用户”更加靠谱。
因为回到北极星指标的两个要点，仅仅是有积分，登录过会员界面，其实不能代表用户从会员产品中获得价值，如果不能获得价值，长远来看这个会员产品就对用户失去了意义，那么对这个公司的业务也失去了意义。
所以你看，北极星指标的概念看着容易，其实并不简单，需要有很多思考在里面，才能找到正确的方向。
Simple，Not Easy
第二个坑：刚开始做增长效果很好，后来就一般般了
一般最开始做增长，总是有一些低垂的果实可以摘，比如新用户激活和用户付费流程上，如果完全没有优化过，随便做几个A/B测试，改改文案设计，往往就能大大地提升激活率和付费成功率。但是做了一段时间后，有的公司就会出现效果没有那么好了的情况。这是为什么呢？
首先要明确地是，这其实是非常正常的，任何事情都有边际效用递减的特征，这个预期大家一定要给自己和领导建立起来。长期增长本来就很困难，如果成立一个增长团队，就能保证公司无限增长，那其他团队就不用做事了。
事实上，产品和服务决定了增长的上限，而增长团队可以帮助产品无限接近这个上限。尤其是一个已经很成功的产品，在达到了非常高的市场份额时，仅仅通过增长团队，是很难取得突破性增长的。要想有真正大跨步的增长，就要从新市场，新产品，新商业模式中去找机会，而这些边界一旦开拓，增长团队又可以帮助这些新产品和市场取得加速和效率最大化的增长。
产品决定潜在边界，增长最大化实现边界，二者缺一不可，如同乐队的吉他和贝斯，相声的捧哏和逗哏，一唱一和才能最大化。
有些增长团队面临的困境是，北极星指标一肩背，但是却影响不到某些对增长至关重要的职能或业务模块。
对于很多App类的产品，增长模型非常简单，就是新用户转化 + 老用户留存，影响这些变量的手段，比如渠道预算，产品改进，新人红包，召回渠道等，增长团队也都尽在掌握。这种情况下，增长团队推动增长的能力是比较强的。
但是，不同业务类型的增长驱动力不同，不仅仅是运营或者产品手段可以影响增长，很多业务里增长的关键驱动力更加复杂。
比如内容类的产品，视频内容就是很重要的增长动力，电商类的产品，物流很重要，教育类的产品，课程内容很重要。那么这里就会出现，很多因素增长团队无法影响，但是对增长至关重要。
这个时候，就要求公司的领导层在制定北极星指标和分解给各个团队时，不是把北极星指标定为增长团队全权负责的指标，而是要考虑到其他团队如何影响增长，并且给这些团队制定相应的“增长导向”的指标，只有这样，才能真正做到全公司都以北极星指标为目标，在不同团队之间形成最大化的协同作用。
举例来说，视频类产品，因为内容是重要的增长驱动力，内容制作部门的指标就应该不仅仅有通常的内容成本收益指标，还应该考虑内容对现有用户活跃和吸引新用户的贡献。再比如，教育类产品，因为课程内容本身是很重要的增长驱动力，那么课程教研部门也应该背一小部分增长指标，比如说课程品类拓展新用户的能力，以及课程内容驱动老用户复购的能力。
总结起来，其实说白了“增长”是全公司的目标，增长团队是专门推动的急先锋，但并不是有了增长团队，就一劳永逸，万事大吉。
最为理想的状况是全公司都参与进来，产品也好，客服也好，商务也好，内容也好，教研也好，都要找到自己部门的“增长导向指标”，并且明确自己部门对于增长的贡献。这样才是长期持续增长的基础。
增长团队一个最常见的挑战是，又要马儿跑，又要马儿不吃草。
很多公司的增长团队其实有很多想法，但是没有自己的开发团队，有了想法做不了，或者需要等很久排期。这就是典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草。
没开发，等排期，必然导致速度慢，而速度对于增长团队至关重要。
和头条工作的同学聊天，最大的感受是快，项目每两周要汇报成果，有了想法拉个小流量就可以测。这其实是许多硅谷公司的做法，只要保证流量足够小，实验想法不需要层层审批。
因为据统计A/B测试只有40%的成功率，大部分实验会失败。只要保证万一实验有负面影响，也能被控制在小范围内，没必要先辩论的死去活来，决定做还是不做。做了再说，有好的结果，再进一步改善，并权衡全面上线的利弊。
其实说实话，我聊过的增长团队都很聪明，点子不是问题。做增长到了后期，真的就是个文化和组织的问题，大家都能想到的点子，怎么样先做成，拿到红利？说白了就是要快。
天下武功，唯快不破
第三个坑：认为做增长 = 追风口
数数过去这几年的关键词：增长黑客，私域流量，小程序，社群，裂变，种草，网红，KOC，带货，下沉。。。互联网的增长史，似乎就等同于风口史。
我之前就表达过，增长肯定有追风口的部分，比如说每一个时期大的渠道和平台都不一样，每个渠道上的技巧也不一样, 所以做增长要对新鲜事物，新渠道，新玩法随时保持敏感，这样才能在这些渠道方法上拿到红利。
但是要追风口，一定要要有一个意识就是，风口的半衰期是很短的，大家一拥而上，导致的就是方法的失效，所谓的“Law of shitty clickthrough”。
所以，不是说不能追风口，而是要明确“风口”在整体增长策略里的位置和业务的提合度，思考风口背后的本质，同时一定不要忽略了自己的先天优势，和下笨功夫。
第一，追风口最重要的要确认风口和业务的贴合。
比如流利说通过裂变增长，就很合适，因为学英语的市场很大，大家都知道怎么回事，同时尝试的成本很低，非常适合裂变；但是如果你是一个B2B的企业，产品功能比较复杂，开始上手的成本也很高，那么这种方式就不是很合适。
还有比如说小程序，前两年是个大风口，但是很多公司砸钱做了小程序也不温不火，摩拜单车是一个做的比较好的例子，他们是2017年首批接入小程序的公司，并且是整个增长团队all in做小程序，最后效果也很好，为什么？小程序解决了用户扫码下载app的痛点，缩短了整个用户开始使用产品的漏斗，大大提高了转化率。
第二，其实很多风口并不是新东西，玩法层出不穷，变的是形式，不变的是本质，你要是能看透本质，就可以触类旁通，无形中提升单个风口的价值。
拿所谓私域流量举个例子，美国10年前就有paid media，owned media，earned media一说，owned media就是邮件，短信，地址等你直接可以触达到用户的媒介，并且不花钱。只是私域流量在中国的表现形式不同，过去大家都依赖于淘宝和微信这两个大平台，现在大家想要有把这些用户真正变成“owned media”。
比如去年大火的裂变，在美国2010年之前Facebook上有过几乎一模一样的阶段，许多公司一夜之间收获百万用户，但是最后很多都死在Facebook收紧规则。中国裂变则是基于微信，那有一天微信不火了，出现了一个新的社交平台，如果你了解裂变或者用户推荐的底层逻辑， 还是可以去做。
所以大家要有透过现象看本质的思维，才能区别手段和根本，手段有多种，会变化，但根本是一样的。
第三，盲目追风口的效果，往往比不上从自身业务和强项出发。
比如新世相，之前做学英语产品，那个时候最火的是薄荷英语的新用户100天打卡裂变，新世相也尝试过推一段时间。但是这种招数层面上的东西，传到大多数公司里的时候，最初的一波红利可能已经耗的差不多了。而随着大家都这么搞，消费者也越来越疲劳，最终的结果就是转化率和效果吃屎。
后来新世相回归自己的强项，去做优质的英语内容，让大家自发去传播，这就是其他人无法轻易模仿的能力。不管是”Girl School“的英文系列，还是后来”女人30+“的视频系列，都非常动人，直击人心，可以说点抓的相当准了。这个就是别人想抄，也轻易抄不来的。
第四，许多看上去的增长风口，其实背后是对用户和产品的深层理解，长期的策略，和成千上万次的实验和调整的笨功夫。
比如拼多多成了，大家觉得他们踩到了社交拼团的风口吗？其实背后是整个团队过去多少年做游戏的强大基因，以及看到亮点后对整个闭环不停地优化实验调整。
比如快手成了，大家觉得他们是踩到了下沉市场的风口吗？其实背后是公司的长期战略坚持。
我看到很多做得好的公司，要跑通一个产品里的老带新或参与闭环，都是有专门的团队在背后发现，分析，优化，实验，跑通了之后一夜之间占领朋友圈，大家觉得这是风口，其实背后都是苦功。
第四个坑：大公司做增长文化阻力大，推不动
关于大公司里推增长，一个常见的坑是，本来公司文化越强，或者上一轮成功所依赖的方法论越成型，推起来增长就越困难。这个也不仅仅限于推增长，推任何新方法都更困难。因为之前太成功了，所以对自己的做法深信不疑，这个是烙在从上到下每一个人基因里的。但是，这一点其实很危险，因为让你死的最惨的一定是你最擅长的。
从这一点看，我觉得有远见的领导者一定要在公司文化里加上一点，永远对新鲜事物保持开放和学习的心态，甚至故意在公司里制造那么一点混乱感。
Jeff Bezos在亚马逊强调DAY 1, 说公司有两种状态day 1和 day 2, 每个公司最终都会进入day 2，然后最终都会死亡，但是他希望亚马逊在day1的时间越长越好，我觉得也有这个含义。
另外，我发现很多大公司里，对于增长黑客的应用往往是从一两个小团队，或一两条产品线自发开始的，比如腾讯，阿里，网易，新浪，招行，我都看到了这种模式。
归结原因，往往要么是这个产品线面临的竞争特别激烈，要么是这是个新产品从头开始，公司又不大给资源，同时负责人对于新鲜事物很开放，勇于尝试。然后这一两个小团队往往做出了不错的结果，证明这个方法论靠谱，然后其他团队开始找上门来学习。
这个时候，公司决策层如果有心，要抓住这样的机会，来一把火上浇油，这样让星星之火可以燎原，在整个公司层面的增长效率都可以得到极大的提升。毕竟公司内部做出了实实在在的结果，是最有说服力的。
因此，在大公司里推增长，先从一两个部门或产品线的试点开始，这是一条已经被证明的路径。美国的很多的大公司例如IBM，Capital One，Adobe，也都是这么做的。
最后，希望我在20+场企业内训后，总结出的落地增长最常见的4个坑，能够对大家有所帮助。如果记住一点，那就是很多落地增长的挑战，跟任何推行变革的挑战，是非常类似的，你并不孤独。
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