促进管培生项目成功收官的三个关键阶段
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作者：张斌
世界500强企业互联网物流公司HRBP
兼任某国有企业培训经理
国家人力资源管理师
IPMA-CP 国际高级人力资源管理师
ACI 注册人力资源经理
点聘研培公众号联合创始人
前 言
搜索每年校园招聘季，都能看到不少企业打着招聘管理培训生、储备干部等广告来吸引学生应聘，但实际上，很多企业往往缺乏完善的培养体系、培训资源和专员辅导人员，去帮助管培生们学习成长，管培生的成长路径也不够明确，所以管培生的培养多数收效甚微甚至对个别企业来说，所谓的管培生只是企业的廉价劳动力。
笔者认为，对于一次校园招聘是否成功的检验时间应该是校园招聘结束后的一年，这批招聘的管培生的留用率达到多少，处在什么岗位。一次校园招聘的投入，不论在时间上还是在资源上的投入，都远超社会招聘。所以企业如果在没有明确的培养目标、完善的培养体系下，实施管培生项目往往会得不偿失。今天笔者就在此根据以往所在公司的实践经验，和大家分享下对于管培生培养项目的设计思路。
在设计管培生培养项目前，以下问题您必须认真思考：
1、管培生培养项目需达成的目标是什么（即成功的判别标准是什么）？
2、管培生培养项目需解决的问题有哪些？
3、管培生培养项目设计的挑战有哪些？
4、管培生培养项目的设计需要围绕哪些维度进行？
笔者认为一个良好的管培生培养项目是否成功的鉴定标准主要有：
1、应届管培生入职满一年后的留用率；
2、应届管培生一年后的成材率（所处岗位、绩效表现等）。
由此可看出，管培生培养项目需要解决的主要问题是人才筛选、培养以及留用等，那么在项目设计阶段，我们又将会面临的挑战是什么？项目又需要围绕哪些维度进行设计呢？笔者认为从校园招聘启动到前文提到的检验成果的时间节点，整个周期非常漫长，而且会经历入职、试用、培养等各个不同的阶段，而每个阶段所需要解决的问题，可以利用的资源又会各不相同，所以对管培生的培养不可一概而论。
笔者在过往的实践中，通常会把整个培养项目分为融合期、蜕变期、腾飞期等三个主要阶段。
第一阶段：融合期-企业文化熏陶，吸引人才
一般一个通过校园招聘录用的管培生的入职周期会比较长，短则1、2个月，长则4、5个月（每年年后2、3月开始第一批校园招聘持续到每年的5月、6月），所以在这么长的入职前学生们会有很多机会接触到其他的企业，在这样一个信息爆炸的时代，学生们能够非常容易的获取到企业信息，也能够根据所获取的信息，帮助他们做出最终选择。尤其是那些名校的毕业生，往往手拿多份OFFER，不会轻易的给出答复，会经过仔细对比后才做出最终的选择。所以不难看出，在第一阶段，我们需要解决的主要问题是：
√ 在这几个月的空白时间里，加强与学生联系，建立良好感情基础；
√ 在这个阶段持续的让学员保持对公司的兴趣；
√ 充分利用这段时间，将培养前置，让管培生在入职前就对公司、行业等有一定理解；
√ 让应届管培生了解到职场与校园的不同，为入职后快速适应角色转变的过程，做好铺垫；
针对上述问题，我们逐步探讨下解决方案，关于建立联系我相信在这样一个通讯发达的时代，各种微信群、QQ群都能迅速的传到信息，交流感情。也可以通过这些工具，给学员定期的传达公司、行业的动态，帮助学员加深了解将要加入的企业，对企业保持兴趣。
在此阶段，为了帮助学员了解职场规则，可以考虑从历届学员中选择比较优秀的、具有代表性的作为导生，并且由资深的管理人员作为职业导师，帮助学员解决各种职场、职业生涯上的困扰（此处需要注意公司的内训师培养体系是否完善，是否有良好的内训师激励制度）。
除此之外，可以组织一些拓展、读书分享、实践调研等活动要求学员参加，从活动过程中考察学员的各项能力（任何活动结束后都要有成果展示/检验的环节，分享经验心得，已形成完整的闭环）。当然，如果条件允许，尽量安排学员来公司参加实习，这样更有助于双方的互相了解。
第二阶段：蜕变期-岗位技能培训，塑造人才
学员在正式入职后，开始进入第二个阶段的培养，在此阶段主要需要解决以下问题：
√ 帮助学员熟悉企业业务流程和工作职责，适应公司企业文化快速融入公司团体；
√ 帮助学员完成从学生到员工的角色转变，减少转变时的阵痛；
√ 帮助学员掌握所需的知识、技能，快速的胜任岗位产出业绩，平稳度过试用期；
√ 帮助学员进一步的了解自己，度过职业生涯开始阶段的迷茫期，找到适合自己的岗位；
√ 筛选出优秀的管培生，淘汰掉不适合的，为后期的培养做好铺垫；
当应届管培生从学校走入企业，从学生变为员工，其中必然会有一段时间，来适应接受角色转变的过程，在此阶段，我们可以进一步发挥导生、和职业导师的作用，帮助学员们解决生活和个人发展上的困惑，以全身心的投入工作。
在管培生培养的过程中，绝大多数的企业都会选择使用轮岗培训的方法，在轮岗期间，需要注意的是要给学员们制定完善的轮岗学习计划，需要包括每个阶段需要完成的任务以及所处岗位每个阶段的带教目标、计划、检验方式等，切记不可让管培生扔在工作岗位上，不管不顾。
新进学员在开始职业生涯后，会有一定的迷茫期，不知道自己喜欢做什么，适合做什么，所以在这一阶段，还需要解决的一大问题是，帮助他们找到自己喜欢做、愿意做的事，找到目标，再一个方向上长远的发展。
第三阶段：腾飞期-人才发展支撑，保留人才
在适应了工作岗位，明确了发展目标后，此阶段主要的任务是：
√ 帮助管培生持续的提升专业能力；
√ 帮助管培生制定IDP，进一步明确自己的目标、方向，并履行；
√ 让管培生快速成长为业务骨干，给予管培生个人发展计划，加速其管理意识与管理技能的培养，激发他们内在的管理潜能，让管培生能够在公司复盘的过程中，复制企业的成功经验；
在此阶段，培训管理者们要给学员提供充足的学习资源，塑造良好的学习环境，保证管培生的全面发展，同时，注意与其他培训项目（如：高潜、骨干员工、领导力培训等项目）的有效衔接。
在管培生培养项目设计时，需要注意，完整的培养项目离不开、组织、人员的支持，从组织层面上说，公司是否具备了完整的培训体系，管培生培养项目的每个阶段，是否可以融入到公司的培训体系中，如：新培、带教、轮岗、导师制等。只有把各个独立的培训项目系统的整合在一起，才能进一步的提升项目质量。
从人员层面上，公司是否具有完善的内训师队伍，笔者认为，并不是只有站在讲台上进行授课的才是企业的内训师。那些在工作岗位上的带教老师、公司内部的导生、职业导师等都可以是内训师队伍的一员，所以如何在公司内部选拔出这些人员肯定不能使用一个标准，一种方法。如果有了内训师的队伍，如何激励他们，如何让他们掌握培养新人的方法，这些都值得培训管理者们去思考。
最后，从执行层面来说。即使拥有了良好的培养体系，也拥有了高素质的职业导师与专业人员，但真正能够将管理培训生项目做到位的，还离不开有效的执行计划。通过一系列有针对性的培养目标与考核标准，保证项目的有效推动。
后 记
就管培生项目而言，最为重要的是在人员定岗后的保留和发展。因此企业需要有完整的人才发展体系予以支撑和衔接。而一个项目的运营，需要有效整合企业中的各种人力、物力与资源，无论是用人部门的大力支持，还是业务经理的积极参与，都显得极为重要，当然最重要的还是不断地提升培训管理者的专业技能。从企业文化着手，让管培生的培养项目成为企业文化的一种体现，促使项目相关方积极参与并相互影响，最终保证项目执行变得更为标准化、流程化与成熟化。
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