管理实践｜世界500强企业如何自建小型测评中心
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作者：孟音
现任世界500强某外资企业资深HRBP
曾任世茂集团员工发展经理
曾就职于埃森哲、联邦快递等
上海交通大学公共管理硕士
倍智大五人格认证测评师
点聘研培公众号特邀撰稿人
未来，变化无所不在
胜利来源于组织能力
当组织面临转型需求的时候
HR，你是否已做好准备
担任业务战略合作伙伴及变革管理的促动者？
今天，笔者将从所在的世界500强企业人力资源管理实务出发，在众多的管理活动中，选取笔者经历过的人才测评案例与大家分享，一起来探讨如何在世界500强企业内部真正体现HR的岗位价值。人力资源管理者将如何快速响应业务部门的管理目标、进行组织诊断、并提出定制化的解决方案，成为变革管理的促动者。
案例背景
A公司是一家日化用品销售公司。近两年，业务发展迅猛，不断向二三线城市拓展，销售额在近三年中翻了三翻。因此陆续招聘了大量一线销售人员。但是，随着市场环境的变化，原有的组织架构已不能满足公司的业务覆盖范围。同时，对于一线销售人员的工作效能也提出了更高要求。于是，A公司总经理找到了人力资源部…
BU：业务部门 HR：人力资源部
BU
去年，我们一些管理层参加了外部的测评，收获非浅，测评是个好工具啊。这几年，我们业务增长很快，压力也很大。我有300多位一线销售代表，能力上感觉参差不齐，你们能不能给他们也做一个测评，给他们重新定定位，再看看我们有多少差距？我这边的销售架构看来也要改改。
可以啊。
HR
BU
我们的这些销售平时接触的大多是二三线城市的零售商，经销商。所以，上次针对我们高管的测评可能不太适合他们，而且我的预算也有限。你们看看，能不能自己设计一个专门针对这些一线销售的测评？
好的，我明白了。那我们就针对这群人，先设计一个专属你们BU的“小型测评中心”(mini assessment center)吧。
HR
针对一线销售人员的小型测评中心项目就这样确定了下来，紧接着，就业务部门的具体测评需求启动了前期调研工作。
项目前期研究&推进计划
虽然整个测评项目覆盖范围有限，但由于涉及到诸多咨询项目关键因素，项目组还是参照咨询项目规范，初步制定了三个调研维度，并制定了有针对性的推进计划：
- 项目背景和需求分析
- 岗位职责及胜任力定义
- 项目设计目标
通过项目前期研究和制定推进计划，对整个项目有个更为清晰的咨询思路，接下来，就是对迷你测评中心的建立了。
迷你测评中心关键内容
按照测评方案设计，整个迷你测评中心将通过在线测试（第三方机构提供）和模拟练习（企业内部设计）结合的方式，包括：。
√ 在线测试：OPQ（第三方）
√ 自我展示（15’)
√ 无领导小组讨论（30’)
√ 基于胜任力的面试（30’)
同时，经过与A公司总经理的前期沟通，测评过程中，将选取部分A公司的胜任力模型作为具体的评估维度，这样能更有针对的对测评对象的胜任情况进行评估，经过综合考量后，才能实现优胜劣汰。
最终选取的销售岗位关键胜任力如下图：
* 每个环节中，由A公司管理层、各大区经理、人力资源部等担任企业内部观察员对相应的胜任力进行独立打分（5分制）。
*“客户导向”“有效沟通”这两项胜任力应当在“基于胜任力的面试”环节中重点考察，因此前仅有一个环节能观察到该两项胜任力。
行动、动机、知识/技能、认知能力=〉共同影响胜任力
在线测评环节，笔者经过多项测评工作的对比，关于性格部分最终选择了基于大五人格的OPQ（Occupational Personality Questionnaire）测试。OPQ测试目前是全球广泛采用的职业性向问卷之一，用来测试性格倾向，将形成结合岗位特征的胜任力报告。
笔者设计的测评中加入了自我展示，主要考虑到测评对象岗位特性，借此来评估测评对象的表达能力、沟通能力、语言组织能力、抗压能力、应变能力、计划能力、反思能力等。
样题举例：
你有15分钟的准备时间，请你准备10分钟的自我介绍，其中要涵盖个人工作经历，性格特征，以及对以下问题的见解：
问题举例：
-除了专业知识以外，你觉得作为一线销售，还需具备什么样的能力？
-你是通过哪些工作来确保年度业务目标的达成？
通过无领导小组，主要观察测评对象的沟通能力，逻辑思维，性格特点等软技能。
样题举例：
私人飞机坠落在荒岛上，只有6人存活。这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮，没有水和食物。
1、 孕妇：怀胎八月
2、 发明家：正在研究新能源（可再生、无污染）汽车
3、 医学家：经年研究爱滋病的治疗方案，已取得突破性进展
4、 宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球
5、 生态学家：负责热带雨林抢救工作组
6、 流浪汉
最后一个环节笔者设置的是基于胜任力的面试，通过提前设计有针对的问题，进一步了解测评对象。
面试问题举例：
Ø在这些年里有没有碰到比较棘手的问题或者比较难搞得客户？你是如何处理或表现的？ （客户导向/有效沟通）
Ø有没有需要跨部门合作完成某一项任务的经历？（合作团结，有效沟通）
追问：你在其中扮演什么角色？
Ø有没有超出我们可提供的产品或者服务范围的经历？（企业家精神）
Ø你是如何利用别人的意见，达成目标的？请描述。（合作团结，有效沟通）
测评中心的结果应用
测评结束后，首先，统计观察员们的打分结果，并对独立打分进行讨论，给出事实依据。随后，得出均值，统计结果：
个体之间的比较：最终作为甄选、定级参考
- 绿色：优势项 / - 红色：需发展项
大区之间的比较：最终确认各大区间的团队差异
由此可见，当面对一线人员，在预算有限的情况下，企业内部也可以尝试自主来设计和定制一套测评方式，并将测评的结果应用于组织的各项日常活动中。而在此之前，前期的研究需求分析的准确性是基础。
在新经济时代，组织对人力资源的要求已不再是后台管理和支持部门，而是上升到业务合作伙伴的高度。因此，人力资源部门如何积极加强对业务及组织的理解，切实针对业务部门的战略需求，提供独特的解决方案，支持变革并参与变革行动，将成为摆在我们面前的新课题。
本文为原创文章，经作者孟音授权发布，著作权归作者所有，欢迎其他机构或组织转载此文。如有合作意向，请与公众号联系。未经作者授权，不得将此文用于任何商业用途。
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