警惕！错误的薪酬谈判策略正在逼走优秀人才
现任某上市地产公司培训发展经理
全国管理咨询师
国家人力资源管理师
国家企业培训师
英国C&G国际高级培训师
倍智人才认证大五人格测评师
点聘研培公众号联合创始人
曾就职于世茂集团、绿地集团
在写了几篇关于招聘面试心理博弈的文章后，有朋友和笔者说，认为招聘面试最大的博弈应该是在薪酬谈判过程中，问笔者是不是能针对这方面说点什么。当然，做人力资源的都知道，能不能既找到优秀的候选人，又能降低人力成本，做到相对平衡，这个过程其实是非常考验谈判技巧的。就目前看来，很多招聘难做的原因之一就在于薪酬谈判的策略上。与其一味的研究如何在薪酬谈判中压低价格录用人才，倒不如转变思维，考虑如何用公平的薪资报酬吸引人才才是正途，否则，岂不是招聘管理越俎代庖，干了薪酬福利控制人力成本的活？
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购买人才价值远比单纯考虑增幅重要
可能很多做招聘的都会遇到定薪问题（业务部门定薪的除外），关键纠结在如何确定候选人工资水平。虽然上了不少课，看了不少书，却都没有告诉你具体答案。突然发现，幸好有个数据叫历史薪酬，招聘官们如获至宝，开始研究候选人之前的薪酬是如何构成、如何发放、年薪几何，分析增长趋势，然后要求候选人提供银行流水账或其他证明，整个过程跟弄股票K线图一样。等一圈全部核实完，再跟高管报备说，建议在这个基础上增幅不超过X%，最后才是和候选人去谈，能不能接受，这样看来，薪资谈判的前期准备是不是顿时觉得很轻松？
可是，薪酬谈判的焦点并不是简单的在于薪酬增幅这个问题，道理很简单，薪酬是什么，是对人才价值的评定，如果做过职级体系的就很容易理解这句话。就像有同行在社群里问某某岗位大概市场什么价格，就会有热心网友回答说，岗位工资根据不同行业、不同地域、不同公司性质、不同岗位职责等等无法给到具体的数字，级别越高的连区间范围都很难定。就好比目前互联网金融行业的专员级工资可能比传统制造业经理级的工资持平甚至更高，但是从岗位价值来看，制造业经理级却很可能比金融行业专员级更高。再说的实际点，如果两位候选人同时跨行业应聘某主管岗位，制造业经理A要求工资增幅80%，而互联网金融业专员A只要求涨幅20%，到底面试评估的是他们的专业能力，还是仅仅因为80%的薪酬增幅就直接拒绝了A呢？
作为专业的招聘面试官，应当明确，历史薪酬并不能完全体现人才的价值，人才之所以选择跳槽，很大程度上就是寄希望于新公司能给予与其能力所匹配的报酬。招聘面试官只是在公司合理的岗位薪酬区间范围内，通过具有竞争力的薪酬购买优秀人才的专业能力与岗位价值，这，才应当是招聘面试官最核心的功能体现。
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博弈心理只会让优秀人才拒绝Offer
很大程度上说，面试就像一次买卖，薪酬谈判则是讨价还价。候选人（卖方）尽可能的展现自己的优势从而获得更高的溢价筹码，而招聘面试官则代表公司（买方）对候选人进行评估，必要时挑剔一下缺点进行压价。这样的场面或许很多人都很熟悉。但，你有遇到过公司不压价反而抬价的嘛？
其实，面试过程中的博弈心理，让我们在信息不对称的情况下，都在为自己所代表的一方争取利益最大化，那这种利益到底该如何建立标准呢？或许每家公司都有自己的招聘标准和薪酬结构，但是，如果一味的依靠压低工资来获得人工成本上的利益最大化，极其容易造成优秀人才的流失。真正优秀的人才只有在适合的土壤里才能发挥最大的作用。
那些依然认为依靠薪酬谈判，压低优秀人才薪酬来实现控制人工成本的做法，恰恰是最得不偿失的。如果招聘面试官正在为又压低了一个候选人的薪酬而沾沾自喜时，候选人则可能已手握多个offe，第一个排除的肯定就是无法给予公平薪酬的企业。而另一方面，由于空岗导致的人工成本及团队士气打击，可能对在职员工甚至是企业运营带来多米诺式的恶性连锁反应。这一点，与教科书里提到的，高昂的员工离职成本及再招聘成本，都能得到应证。部分采用薪酬领先策略的企业，则往往员工效率得到提升，员工关系趋于缓和，服务品质领先同行，从长久利益来看，整体人工成本反而真正得到了控制。外企之所以具有足够的人才吸引力，可能很说明这一点。
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薪酬谈判最佳平衡点在于人岗匹配
薪酬谈判归根到底说，就是在寻找平衡点。对于公司而言，这个平衡点应当是候选人与岗位要求之间的最大匹配。一定程度上说，宁可选择略低于岗位要求的候选人，而不要选择高于岗位要求的，就像彼得原理说的那样，在组织中，员工总是趋向于被晋升到其不称职的地位。如果员工一开始就已经完全胜任岗位要求了，要么就是对毫无挑战的岗位心生倦怠，要么就是被录用的时候就想好了混日子。结果都是浪费了公司宝贵的资源。
从这点来说，薪酬谈判的作用就是既要根据面试结果，将混杂在候选人议价空间里的水分给排除，也要通过有效的评估方法正确衡量候选人的价值，所以，越来越多的企业开始在招聘过程中应用到人才测评技术。当我们一直在谈如何找到企业迫切需要的优秀人才时，也应当通过薪酬来真正给予其价值与能力的肯定。薪酬谈判，既要围绕薪酬来肯定人才，也要通过非经济报酬来吸引人才，塑造一种人文关怀的企业文化，在目前看来，也是非常必要和有效的手段。其中，能打动候选人的人文关怀之一，就包括了招聘面试官的爱才之心和对人才价值的尊重。
因此，作为人才保留计划最开始的阶段，通过薪酬谈判实现人岗匹配的重要意义也显而易见。如果这个阶段没有做好，从一开始就没有找到最合适、最匹配的人才，那接下来的几个阶段想做好，也就变得颇具挑战了。
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