珍味小梅园浦文明：四月疫情复盘，最重要的几点反思

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这几个月，消费行业因为疫情的反复再次蒙上阴霾。但“围堵”之下，有人被迫躺平，有人却以此为契机在乘胜追击。

非常态、不确定性依然是这个时代的关键词。一堑一智，未来要如何应对这种突发情况，并把这种要素融入到企业的经营体系中，提前做好准备和布局，恐怕是很多品牌不得不去关注的新课题。

在近期浪潮新消费的会员专题活动中，珍味小梅园创始人浦文明结合过去几个月疫情的实战经历，从供应链、渠道、产品、组织等维度展开了深度复盘。

得益于前期在品牌节奏、供应链、备货等方面所做的充足准备和预案，以及面对变化时的积极应对，上海四月疫情期间，珍味小梅园的销量不仅没有下降，反而同比去年增长了4倍以上。

“我一直在给团队强调几点，别人贪婪的时候我们要恐惧，比如去年大家都在拼命融资冲销量的时候，我们已经开始调整结构，减少线上投放的精力，砍掉亏钱的业务，把精力放到线下渠道布局上。同理，当别人恐惧、都在收缩的时候我们要贪婪，这正是机会所在，疫情以后我们反而要按下加速键。”

珍味小梅园创始人浦文明

浦文明拥有近20年采购与生鲜电商运营管理经验，先后在易初莲花、沃尔玛、家乐福、饿了么操盘采购及运营业务。深谙生鲜预制菜行业市场趋势、产品研发控本及线上线下前后端链路。

“珍味小梅园”品牌以产品和用户需求为核心，拥有一年业绩翻十倍的销售佳绩，获得超5轮一线机构投资。

截取精华内容，与创业者共享！

分享 | 浦文明  编辑 | 陈文曦

我今天的主题是《疫情围堵下，一个预制菜品牌的乘胜追击》，主要和大家分享从上海疫情爆发到现在，我们在做什么事情，以及疫情期间要注意什么。

疫情刚开始的时候，我们有10个门店一下子被关停了，但销售额一直没有下降，甚至一直在增长，三月份比二月份增长还多。

当时我们做计划库存的同学还担心会不会有滞销等各种问题，但我们把计划订单翻倍以后，发现整体销量还是在增长的。

首先我们给KA供货的量大了，夫妻老婆店的订单数也在增加。但线上的云仓订单出了点问题，货发不出去，有些地方物流全停掉了，所以线上交易额有受到影响。

3月底上海政府通知浦东封控的时候，浦西在最后4天，所有地方买东西像不要钱一样，门店都在抢，连我自己都在外面开车给客户送货。

我们还入了将近三四千箱货进了仓库，当时还挺开心的，觉得关4天之后又可以做。但到了4月5号，我们发现一下子都变了，已经不太可能会解封，仓库也基本不可能开了。

所以我们在4月的前几天非常焦虑，基本什么都不能做。后来我觉得不能再这么等下去，不然整个4月都会很难受。

于是立马启动了在松江的备用仓，把工厂剩的都拉到松江仓开始发货，因为我们和新希望旗下的新生活有合作，可以做配送，订单量一下子就开始爆发式增长。

我们第一次团购卖了将近1万套套餐，结果整个供应体系接不上，所以卖了半个小时就把订单停掉了。

4月份有各种各样的问题，第一是仓库分拣打包配送，第二是工厂。我们第一批货是3月份备的，到4月份再向工厂要货的时候，工厂也封控了，原材料都进不到。

我们在全国有四个云仓，就把原来应该在线上发的货都往上海调，保证度过这一段最困难的时期。

后来我们没货了，新希望集团也有一些产品，他们给了我们很大支持，还一起联名做了套餐。

那十几天我们非常焦虑，供应链天天被我催着要货，物流费又涨得厉害，我们从大连调一车货回来，15米的车成本将近6万块钱，以前可能才1万。但是为了保证上海的供应，这个成本我们也内部消化了。

到四月十几号的时候，我们在嘉定仓还有1万多箱货，但因为封控都拿不出来。

我们就找到街道和嘉定政府，因为我们是保供企业，这批物资是做保供的，希望政府给些通融。

17号我们才顺利把嘉定仓库的1万多箱货全部运出来，拉到我们的松江仓库，这时候货源就比较充足了。到了4月底，工厂慢慢恢复，各个环节才开始变好一点。

复盘四月份最困难的这段时间，我觉得有几个点要反思：

第一，仓库一定不能只有一个。如果只有一个仓库，一旦被封就直接抓瞎了。我们在全国有四五个仓，所有的货都可以往回调，所以才在4月没有损失太多业绩。

第二，不能只依托于一家工厂。

我们在四月和五月工厂出了各种问题，比如说好今天交货，所有的货都做出来了，车都找好了，结果工厂突然告诉我们园区要静默管理三天，你的货就拉不出来，团购那边的钱已经收了，结果履约不了。

而且货量有可能是不受控制的，我们在疫情最严重的时候，老上海葱油饼这款产品有三家工厂在做，几家工厂都差一点点就可能会断货。

我们有主力工厂和备用工厂，疫情期间有五家工厂在给我们供货，4月头到5月底这段时间某些单品可能还是会缺货，但大的货量从来没有特别损失过。

这是基于我们在疫情之前做的一些准备，包括供应商、代工厂和原材料备货，都有比较好的方案。

所以在供应链条上面，你一定要准备得更充分一点，这样你在遇到黑天鹅的时候才不会受到很大影响。

如果今天你没有货，那你的员工想发力做任何事情都是没有办法，只能被迫“躺平”。

我们在疫情期间每天都非常忙碌，3-5月这三个月里销售额没有受到任何影响，甚至同比去年还有4倍左右的增长。

光供应链完备还不够，因为你可能会发现别人开团都卖得挺好的，你的货就老是卖不出去，做团购也只有几个团长来找我，很难做裂变。

这里面关键就在于渠道铺设。我们在疫情刚开始的时候，更多的货量是供应在叮咚买菜、盒马、大润发、家乐福会员店这些大KA，因为他们是保供，他们的货也是从品牌方这边来的。

所以我们在第一波的时候，会把货出到大KA渠道，保证他们的供应，基本上货只要进仓，它第二天几乎都能卖完。

另外还有小B端，疫情之前我们还铺了一些夫妻老婆店，他们自己也有群，疫情期间在群里面就可以卖货。

而且因为我们供应链体系搭得好，基本能保证他们接单我们配送，从而迅速地把货铺到各个小区。

现阶段的预制菜行业，渠道可能是唯一的壁垒，预制菜品牌在渠道端的布局一定要广泛，特别是线下渠道。

因为线下是有限货架，线上是无限货架，线下如果你先铺进去，就意味着其他品牌铺得少一点，品牌曝光度和市场占有率就都会好一些。

前面讲的出货到KA属于“正规军”，有总仓和配送，我们只要把货供进去就OK了，除此之外我们还有“团购游击队”。

疫情期间所有的物流和快递都停掉了，大家在叮咚和盒马都抢不到东西，卖场也关门，团购就突然多了起来。

我们也是一样，疫情之前在上海开了三十几家直营专卖店，每个月还要付房租和员工工资，疫情期间要关店就很焦虑。

后来我们的仓库配送体系搭完，有了团购以后，就马上组织了培训，教店长怎么做团购和外卖。教他们用工具写文案，门店的店长就变成了团长。

我们疫情之前围绕门店搭了很多微信群，只要把信息往群里一丢，裂变非常快。一共三十几个店长，能做到平均每个店长一个月带来10万元收入。

这样就把房租和人员工资挣回来了，所以我们大部分的员工疫情期间收入都没有降低，除了一些特别“躺平”的岗位稍微打了一点折。

团购在疫情期间其实是效率最高的，这块还是要靠整个公司的运营体系和团队的凝聚力。

我们对销售人员和店长会每天早启动晚复盘，早上用钉钉开个会碰一下，讲好今天应该怎么卖产品，到晚上9点多要求每个人发日报，复盘今天做了什么，明确进度。

我们对产品要求比较高，性价比也比较好。产品做得好就有复购，所以我们的团长都非常愿意卖小梅园的产品。

大家可能会觉得5月底马上要解封了，团购不会像疫情期间生意那么好，但对于我们来说，我们5月份的团购业绩反而比4月份还要好。

很多买过我们产品的消费者都在不停复购，还有很多团长在裂变，因为大家发现小梅园的产品非常好卖，就有很多人找过来要团我们的产品。

大家可能每天花在做饭上的时间要三四个小时，然后还要上班，小孩还要读书，但有了预制菜以后，大家做饭的时间少了很多。

我们疫情中团购卖得最好的几款产品，比如葱油饼、酸菜鱼、炸猪排，基本上只要上架就是秒空。很多做到现在的团长都是先付钱再排队等货，货一到就发出去。

这里面关键就在于产品力，一定要做到又好吃，性价比又高。预制菜属于大众消费品，一定是走性价比路线。

消费人群年龄在30-45周岁，60%-70%以上都是女性用户，以宝妈为主，他们更关注优质优价的东西。

我们一直坚持走这样的路线，发现复购特别高，很多团长都是团了再团，每隔三四天就要开一次团。

而且很多其它团可能只要几十份就可以送货，但我们必须要达到6000甚至7000块钱才能送货，因为我们配送体系太饱和了，如果太低我们是没有配送能力的，这样也过滤掉了一些低效团。

我知道疫情期间很多创始人会焦虑员工在家怎么管控，我们在疫情刚开始的时候，就已经做了一些预案，公司合伙人开会也下达了一些战斗任务。

我们要求员工在钉钉5分钟内一定要有响应，手机要待机，电脑带回家，保证任何问题都能随时解决。

疫情期间相对空闲的部门，我们会开展培训，让HR做一些分享，所有员工都动起来，不能真的“躺平”。

我们有三条业务线，线上是做抖音、快手、拼多多、天猫，大部门在疫情期间坚持在家办公，保证运营端销售发货不出任何问题。

第二是供应链端，包括采购、品控、物流、计划、订单组，这几个是最繁忙的部门，每天工作到晚上12点。

第三是品牌端，疫情期间我们也在做各种品牌联合，比如和美的、老板电器等品牌联动，做联合促销。所有团购促销推广的文案也都是品牌部在做的，设计师也是从早忙到晚。

还有HR其实也没停，我们觉得在疫情之后必须要踩下油门，所以招聘工作一直在持续，另外还有疫情困难时期做发物资这样一些员工关怀的事情。

所以我们每个部门都在做好自己的事情，都是高效推广。组织上员工一定要自我驱动，不能靠创始人去push。

特别是在家办公的时候，哪怕你真的不做什么，确实我们也看不到，但好的员工和不好的员工，你能一眼看出他的业务状态。

我们很多销售人员都是从早忙到晚，一个人每天可以接几万块钱的订单，一个月下来就能接将近100万，几乎没有时间休息。

所以疫情更能看出哪些员工是在好好上班，哪些员工又是在“躺平”，我们确实也有一些店长和业务人员在“躺平”，一单都出不了。

对于“躺平”的员工，我们就只发基本工资，判定的逻辑很简单，业务人员如果一单都开不了，那我们就认为你是“躺平”的。

但凡你能出单，我们就认为你是在努力干活，就会给到合适的薪资，做得好的疫情之后还会奖励，而做得不好的可能会优化。

所以总结一下我们疫情期间需要注意的事情，主要有几点：

第一，在产品供应链端，要全力备足弹药。供应链最大的难点就是货，一定要把货做到位。

第二，线下事业部的销售人员要不停地去谈判，争取拿到订单，有了订单才能转起来。门店店长要担起责任，想办法把自己的店租、房租、员工工资挣回来，我们都会要求员工来做这件事情。

第三，线上事业部不是特别受疫情影响，所以我们持续进行店铺运营、抖音推广和直播电商的投入。

第四，品牌部一直在做联名，和其它品牌联合为上海的保供贡献力量，希望通过这波疫情，迅速把小梅园这个品牌深入到上海人民的心智里面。

Q：这几个月整体环境不太好，有些创始人选择“躺平”，找到时机顺势而为，你认为在谷底蕴含着什么样的机遇和空间？

A：有些人感觉好像天塌了，如果选择“躺平”，可能也就结束了。

但我们认为这可能是个机遇，因为疫情是所有人都要共同面对的，那么谁更乐观、准备得更充分，就更能吃到疫情以后留下来的一波红利。

我一直在给团队强调几点，第一是别人贪婪的时候我们要恐惧，比如去年大家都在拼命融资冲销量的时候，我们已经开始调整结构，减少线上投放的精力，砍掉亏钱的业务，把精力放到线下渠道布局上。

疫情来的时候，我们很顺利地就把之前的布局用了起来。

同理，当别人恐惧、都在收缩的时候我们要贪婪，这正是机会所在，疫情以后我们一定会按下加速键。

疫情后很多餐饮店因为一些不可控因素可能会倒闭，整个餐饮行业行情不太好，这对于我们来说就是机会，因为一些优质店铺会空出来，我可以迅速拿到便宜又好的店铺。

所以这两个月我们一直在筹集资金，同时做培训和开店的准备，疫情一过就会冲锋，希望下半年能开出将近200家门店。

Q：疫情中和渠道是怎么协同的？最好的渠道是哪些？对后面的拓展有哪些启发？

A：最好的渠道还是叮咚买菜、盒马、家乐福会员店这些自己有大仓配送的KA渠道，因为大家在KA里能买到更多东西，我们只要供货就可以。

另外大家要发展一些大经销商。我们在疫情期间有几家大的经销商，也拿了很多货，帮我们分摊了配送压力。

还有很多经销商自己开团购，相当于我把货进到他的仓库，他来负责配送，他卖小梅园产品，同时又卖别人家的产品，这样组合在一起可能比单卖效果更好。

预制菜是做饭的解决方案，大家买菜的渠道必须要能铺进去，如果你铺不进去，就有可能被别人铺了。线下是有限货架，不管是夫妻老婆店还是KA，一台冰柜你占了别人就进不去，一些比较优质的点位一定要先抢占。

Q：如何看待疫情后的预制菜行业？现在同质化竞争很惨烈，如何让公司进入常态化可持续的发展通道，关键动作是什么？

A：预制菜最早出来的时候叫餐饮零售化，是为了在疫情期间帮助餐饮企业渡过难关，但疫情常态化实际上加速了预制菜从B端走向C端。

有些人觉得疫情以后大家就不买预制菜了，其实不是这样，因为如果你在疫情买过预制菜，发现它做饭又简便、性价比又高还很好吃，那你肯定能养成习惯。

这个过程是不可逆的，当你选择过更方便、更简单、更好吃的东西以后，你会把它抛弃吗？不太会。

品质好的预制菜品牌会被顾客牢牢记住，大家还是会持续消费。这和当初的外卖一样，点外卖半个小时就送到了，你不会说我以后就不点外卖了。

现阶段预制菜的壁垒不是商品，我相信所有能做的企业都能做出来，无外乎就是口味有点不一样。

比如大家都用酸菜鱼，那么最终顾客买到的酸菜鱼可能口味上没有特别大的差异，所以商品壁垒是不存在的。

另外有人觉得工厂是壁垒，我有工厂就很牛逼，但我觉得如果是做To C端的企业，工厂可能反而是负担。

我有了工厂以后，精力和资源都要投到上面，渠道怎么铺设、货怎么卖、研发什么产品，大家都会有些不一样的想法，会被束缚住。

那么预制菜的壁垒是什么呢？我觉得现阶段还是渠道，谁能迅速把渠道铺进去，把自己的品牌心智做起来，谁能先让用户形成预制菜等于某某品牌的印象，这是现阶段最主要的问题。

至于同质化，关键还是在于怎么看待这个问题，如果单纯为了不同质化而去研发用户没听过的菜式，反而是不利的。

预制菜这个品类词也是刚刚出来的，在用户心智里面，大家买预制菜不会去搜索这个品类词，而是搜索菜名。

所以如果你研发的都不是一些知名的菜品，那就会很难，因为消费者不认知，你要靠你自己一家来教育用户。所以在研发新品的时候，一定选择比较知名的菜系。

另外要选大家觉得锚定价格高一点的知名菜系，比如为什么酸菜鱼卖得很好，就是因为这个单品报出去以后，顾客第一反应是餐厅价格最少78一份，外卖很小一份也将近四五十。

而你买一份酸菜鱼预制菜只要30块钱，从心理上就能感知到我的价格比饭店里便宜，大家就都会来买。

同时酸菜鱼口味又很复合，又酸又辣，很有记忆性，所以卖得很好。

有些商家可能会用巴沙鱼代替黑鱼，这也无可厚非，区别就在于你是想做一些优质优价的东西，还是只想卖便宜冲一点量而已。

这没有谁抄谁的问题，原则上就是只要你能把渠道做好，把品牌力做起来，大家就会觉得你推出的东西都是别人来抄你，而不是你去抄人家。

Q：能否分享一下预制菜的发展趋势？

A：现在加入这个赛道的玩家越来越多了，之前大家会觉得水浅鱼也小。

但近几年几波疫情让很多餐饮企业很痛，如果这些企业有预制菜的话，就还没有那么难，比如老盛昌的一些预制菜在上海卖得特别好，没有受到影响，所以这也是一些餐饮企业的机会。

当越来越多的人一起来做预制菜的时候，就会有更多的大厨投入到预制菜菜系的研发之中，预制菜就会越来越好吃，产品力也越来越强。

几年前大家吃的预制菜口感很差，那时候小龙虾如果做成预制菜都不能吃，但是现在液氮冷冻技术出现以后，小龙虾冷冻预制菜的口感不比现烧活杀的小龙虾口感差，预制菜的春天就来临了。

这需要整个行业的共同努力，包括传统的生产型企业和新锐品牌玩家，一起加入到预制菜的创业大环境里面，让预制菜行业欣欣向荣。

现在不管是一线城市还是二三线城市，预制菜的体量都会越来越大。现阶段一二线城市用户的接受度更高一点，因为预制菜实际上解决的是时间问题。

四五线城市还是稍微有点难，因为他们时间更多一点，自己在家做饭做习惯了，还没有养成这个习惯。

我觉得当企业能做到性价比更充分、上游也做得比较好的时候，你再去做四五线城市，顾客买预制菜的价格能低于买食材回去做饭的价格，我相信四五线城市也会迎来一波预制菜的爆发。

所以预制菜一开始还是在一二线城市，未来三五年可以慢慢普及到低线城市，就看大家愿不愿意参与进来。

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