汉高钟经伟：加速本地化，我们有能力走得更快两步 |封面人物①

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“当我们发现很湿的雪和很长的坡，把小雪球放在长长的雪坡上，不断积累，越滚越大，优势越来越明显。”——巴菲特

作者|刘颖

汉高集团大概是中国消费者熟知的跨国日化企业中，最为特殊的一个。

论历史，它是全球排名第四已经走过了一个半世纪的长寿型美妆公司；论市场，抛开粘合剂不谈，汉高在专业美发市场排名全球第二。

与此同时，它又是WWD BeautyInc 2021年全球美妆企业100强榜单前 20名企业中，唯一把美妆作为次要业务的公司。公开财报显示：2021年汉高全球总营收高达200.7亿欧元，其中粘合剂业务占比 48%，洗涤剂及家用护理占比33%，美妆仅占比18%。

制图：未来迹

不过，这个“偏科”的优等生，当下可能正在发生某些重要的转变。

2022年开年，汉高集团启动了组织架构调整，宣布计划将化妆品/美容用品和洗涤剂及家用护理业务合并，而中国市场负责合并后的业务部负责人将是此前担任汉高化妆品事业部大中华区副总裁的钟经伟。

这是钟经伟进入汉高的第八年，重任在肩但更显兴奋。

诸多挑战之下，这个有着20多年消费品行业经验、正值当打之年的高管，会给汉高中国市场的化妆品业务带来哪些新的想象空间呢？

第五届进博会前夕，钟经伟在接受《未来迹Future Beauty》专访时指出，今年三季度，中国区日化业务实现正向增长，“由于基础打得坚实，相信我们不会落后于人，甚至还有能力走得更快两步。”对于汉高化妆品业务的未来走势，他充满了某种中国式的“谦逊与自信”。

01

调结构，业务进入新一轮增长期

据阿里妈妈公开的数据显示，由于多方面的原因，一直以来国际品牌在新品上的铺货比例并不高。在天猫上，2021年国际品牌的新品铺货比重只有57%，和本土品牌以及新锐品牌比较起来，占比最低。

数据来自阿里妈妈

这样的局面，对处于“板结”状态，市场整体增速较慢的成熟市场来说，有利于在“新老”品牌之间构成一种生生不息的生态平衡。但是，在每年以超过两位数增长，并且从消费者的消费习惯到产品的销售渠道都在处于剧烈变革中的中国市场，对于国际品牌来说却是一个不小的挑战。

如何让“大象继续跳舞”是最近几年，国际大公司在中国市场面临的统一命题。为此，无论是雅诗兰黛，还是宝洁和欧莱雅，都在全球进行了多轮调整和变革。

汉高自1992年将化妆品业务引入中国起，已经在中国市场深耕了整整30年。面对新的挑战，汉高的第一选择是进行组织架构的调整——让“听得到炮声的人来指挥战斗”。

今年年初，汉高宣布计划将原本独立运作的的“粘合剂业务部”、“洗涤剂及家用护理业务部”、“化妆品/美容用品业务部”中的“洗涤剂及家用护理业务部”和“化妆品/美容用品业务部”合并为一个新的业务部门——“消费品牌”业务部。

据汉高集团透露，这样做旨在“创造出更大的规模，使公司能够获得显著的协同效应，变得更为高效和灵活”，并将“专注于以更精简的架构和更快的决策速度推进整个消费品业务”。

而钟经伟则是这种调整之下，中国市场第一任听着“隆隆炮声”的一线“指战员”。

“具有敏锐的市场洞察力和果敢的战略决策力”是业界对钟经伟的评价，这来源于他过去几年对施华蔻品牌的一系列调整。

施华蔻是汉高中国化妆品业务板块的绝对主力品牌，在以线下渠道为主的时代，施华蔻在中国市场被细分出了14个“子品牌/系列”，占据着不同的细分市场和价格带。随着中国市场的消费升级，高端洗护市场的兴起，施华蔻在2017年一度冲上中国高端洗护榜首的位置。

但随着中国市场线上份额越来越大，竞争越来越激烈，集中资源打造大单品，从而带动整个品牌销售的打法成了主流，施华蔻这种子品牌/系列众多的结构，开始水土不服。天猫销售数据显示，到2019年施华蔻的销量跌出当年双十一榜单前十。

2019年，负责大中华区化妆品部专业线的钟经伟亦开始全盘接手零售线业务。他很敏锐地意识到了问题的关键，很快地推动业务革新，完成了施华蔻专业线和日化线的合并，将消费者注意力持续集中到施华蔻品牌上。

进入2020年，施华蔻开始迅速调整市场策略，集中针对趋势细分赛道发力具有竞争力的明星产品。据阿里官方监测平台的数据，2021年，施华蔻品牌全淘零售额已在美发类目回升至TOP4。2022年，尽管受疫情影响，施华蔻的行业排名不降反升，截至9月已跻身TOP3。

但汉高目前在中国市场的化妆品业务同样面临挑战。一方面，是施华蔻如何继续保持领先优势的挑战；更重要的是，随着中国头发护理市场的不断消费升级和细分，100元以上的市场增长开始爆发，市场环境更趋多元和复杂。在这一领域，汉高持续加强品牌布局，以面对竞争对手的步步紧逼。

不过，市场很快给了汉高机会。

2021年，资生堂为了巩固其在“美妆”方面的优势，决定出售旗下专业美发品牌，汉高顺势入手。双方在2022年2月签署了关于亚太区业务的收购协议，随后在7月，完成了施华蔻和资生堂专业美发两个团队的合并。

据悉，收购的资生堂专业美发业务年销售额超过1亿欧元，员工人数约为500人。业务包括授权品牌资生堂专业美发Shiseido Professional旗下的芯护理道Sublimic与普盈丝Primience等核心品牌。

通过此次收购，汉高一跃成为专业美发领域全球第二大公司。与此同时，也填补了汉高在中国市场100元以上的顶级高端美发护发品牌的空缺。

至此，汉高中国在化妆品市场的品牌矩阵得到了进一步完善。

在美发护发领域，中低价位的大众市场有丝蕴，中高价位的专业市场有施华蔻，高端市场则有资生堂专业美发。除此之外，在更为广阔的主力价格带在30元左右的家清市场，则已经形成宝莹Persil、玉莹Pril、妙力Bref等多品牌阵营。

目前来看，这一正在进行中的调整已经带来了一些积极的市场反馈。

从2022年上半年集团财报看，汉高的美容护理业务部门实现销售18.42亿欧元（约合人民币127亿元），调整息税前利润增长9.2%，其中美发沙龙业务实现了两位数的有机增长；洗涤和家用护理业务部门实现了7.4%的有机增长，尤其是宝莹Persil获得了两位数增长。

“从施华蔻和资生堂两大美发品牌按照既定规划推进工作开展看，我相信业务量的增长是一个必然结果”。钟经伟说。

02

数字化，锻造面向未来的竞争力

据《未来迹Future Beauty》了解，对于汉高中国的化妆品业务来说，最近两年除了组织架构和品牌结构的调整，更为重要也更为隐性的调整来自业务模式的改变。

经济学家们很早就发现，一家公司的产品要想获得市场认可，必须要能满足消费的某种需求，但消费者的需求常常是多元，甚至互相矛盾的。比如，消费者常常希望产品既价格便宜，又质量好。但消费者的这种自相矛盾的需求中，存不存在一个理论上的“质量和价格（需求和满意度）的平衡点”呢？

这个问题，一直缺乏理论和现实依据来获得可能的答案。

直到1984年，东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)找到了对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户的需求对用户满意的影响为基础，找到了产品性能和用户满意之间的非线性关系，由此构建了KANO模型。

KANO模型（图片来自网络）

这个模型为企业在实际经营中，该优先满足顾客的哪一类需求，如何提升顾客的满意度和忠诚度，提供了理论基础。但是在没有大数据对顾客行为进行记录的时代，这个模型只能依靠经营者的直觉，进行定性分析，却无法定量分析。

但这个问题，在日益数字化的今天，有了全新的答案。依靠天猫等线上电商平台的大数据，品牌已经能够基于KANO对消费者的需求和满意度之间的平衡点进行全链路数字化定量和定性分析。

这让营销和决策正变得越来越精准。

在钟经伟的主导下，施华蔻是在中国率先利用大数据拥抱这一趋势的首个洗护品牌。

2021年，施华蔻开始与阿里妈妈合作，利用其消费大数据构建数字化的KANO模型，来精准分析消费需求，并推出了新品——施华蔻沐光瓶精油。

施华蔻沐光瓶精油

在此背景下，施华蔻根据数据结果调整了和消费者进行沟通的内容策略方向，优化素材，并配合调整种草方向，来满足消费者更加个性化、细分化的消费需求，最终带来了转化率的上升和消费者认可度的累积。施华蔻沐光瓶也成了“新品”即“爆品”的样本，跻身2021年度天猫护发精油TOP5热销单品队列。

事实上，这样的数字化过程当下正在整个消费品领域全面展开，不光是消费者需求分析的数字化模型已经被建立和运用，围绕整个新品营销的过程也已经完成了“TIME”模型的构建。

TIME模型（图片来自网络）

这为国际品牌贴近本土消费者，拉升新品的开发和铺市效率提供了强有力的抓手。

据钟经伟介绍，到2022年，在天猫平台，施华蔻已经拥有百万级的活跃会员，会员活跃率已连续两年在双十一FAST榜单中位列美发行业第一。基于这一庞大的品牌自有会员资产，汉高正在尝试更进一步的数字化创新，以实现用户价值的不断提升。

“这种数字化的创新探索，除了提升新品的成功率，更长期的价值在于了解消费者的真实需求，让品牌的消费者标签越来越精准。”钟经伟说。

“数字化成为我们的眼睛和耳朵。”据钟经伟介绍，汉高内部也已经搭建了自己的消费者数据库，除了来自线上的大数据，汉高还在线下专业渠道增加了与消费者直面开展体验互动的触点，直接深入到四五线市场。多元渠道的信息合力最终形成了汉高独特的消费者洞察机制。

据钟经伟透露，基于这一数字化的洞察系统，Z世代和银发一族正在成为汉高日化业务研究的重要对象。

另据《未来迹Future Beauty》了解，汉高集团正计划在印度班加罗尔开设全球技术中心，将所有的业务活动数字化，以推动汉高的业务增长。

钟经伟认为，跨国公司的数字化战略对内部的影响其实比外部还要大。前期端对端把数据链打通搭建基础数据库，并坚持进行日常数据维护，保证数据的实时化、准确性。最后进行数据建模，以技术去规避掉一些人为的主观判断和经验论，推算出一些可能会产生的市场变化和市场趋势。这些都将是未来企业生存的必备能力。

03

加速本土化，在中国建设消费品研发基地 

“创新”一直被汉高定义为其最重要的增长动力，146年的企业发展史，也是汉高集团的一部创新史，汉高也创造了多个第一。

世界上第一款洗衣粉——创始于1907年的宝莹Persil就是汉高发明和生产的。1986年宝莹Persil又率先推出了无磷洗衣；1987年第一个推出了洗衣液；1994年又第一个推出了Megaperls浓缩洗衣粉。

为了更好地适应瞬息万变的中国市场，除了正建的汉高全球第二大创新中心——“上海创新中心”，据钟经伟透露，汉高计划在上海筹备建设以中国为中心的“亚太消费品研发基地”，预计占地几千平米，这一举措将进一步加强汉高本土化创新的深度和广度，体现了这家百年跨国公司对于中国市场的决心和承诺。

公开资料显示，中国市场目前是汉高全球的第三大市场。汉高在中国拥有约4000名员工、20个工厂和办事处。

近年来，汉高正在持续加大对中国市场的投资，引入更多的新产品和新技术。

在11月5日揭幕的第五届中国国际进口博览会上，汉高再次携旗下丰富的创新产品和解决方案亮相主题为“绿色持续，悦享生活”的展馆，展示其全球创新成果，并倡导绿色低碳的生活方式。展台以 “生命树”为承载，构建绿色出行、家庭空间、互动生活等场景化展区，提供沉浸式体验，以及丰富多彩的施华蔻魔镜AR染发效果生成、VR场景化未来购物体验互动等。

在消费品领域，汉高旗下的“施华蔻超级品牌”携专业白金发用漂粉、欧悦缇洗护和OSIS+系列等多款染发、护理、造型等高品质产品展示了多项硬核黑科技，为消费者带来健康和高品质的个性美体验；作为汉高第一款可以兼容8种酵素的洗衣液，宝莹Persil强效洗衣凝露也现身，展示其核心第七代专利蛋白酵素成分高于国标3倍清洁力的洗涤效果。另外，已生产超过20亿份、进驻66个国家无数家庭的BREF®妙力多效洁厕魔力球也成为展台的一大看点。

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汉高进博会展台产品展示

“本土化开发非常关键！”钟经伟表示，在中日研发专家的协同努力下，不久的将来，汉高将会推出更多针对中国市场定制的新品。

04

回归商业本质，专注经营消费者

多重因素叠加之下，逐渐内卷的中国化妆品市场正在面临暂时的增长失速，行业全面步入激荡升级期。从今年各大美妆日化公司财报透露的信号看，巨头们都迎来前所未有的挑战时刻。风高浪急时，更要把准方向。

一边是国际竞争对手加码高端洗护发赛道，另一边是中国本土新锐洗护发品牌强势走红，此时，坐进汉高中国日化业务战机驾驶舱的钟经伟，却显得并不慌张。

因为机会，永远在变革中发生。

从某种程度上说，汉高中国的化妆品业务，正在进行一种从内到外的蜕变。

当流量的红利褪去，一些缺乏品牌力支撑的企业逐步淡出，市场竞争开始向着专业化和高质量转变。与此同时，新法规的执行，让行业迎来短期的阵痛，但是从长远看是规范行业、构建更好营商环境的必经之路。这一切对像汉高这样的大公司来说，是好消息。

“大环境变化下，原来的手段和打法开始失效，企业开始回归对于品牌发展本质问题的反思，这种趋势挺好的。”在钟经伟看来，汉高公司、施华蔻品牌在穿越百年风雨之后依然以崭新面孔面对消费者，正是因为从来都没有回避对于商业本质的追问。

坚守百年来沉淀下的企业商业法则，在前瞻洞察市场趋势的过程中，汉高一直保持“学生”的心态，在每个时代、每个市场不断吸取自我进化的养分。

在当前日化巨头纷纷押宝线上谋求销售增长的当下，很多国际公司电商业务占比已经超过50%，且比例还在上升之中。钟经伟表示，汉高目前的线上生意份额是“合适”的。这种“合适”意味着，汉高的电商业务是可被计划的，不会因为渠道生态的波动而让业绩“过山车”。

用过度营销的方式吸引“秋千”消费者的玩法，必然会带来业绩的起伏不定。对于当前各种热门的玩法，汉高会持续关注，在还没有形成持续生意模式的时候，会比较谨慎。汉高看重电商“试金石”的长期价值。品牌内容和消费者沟通的效果如何，消费者有哪些对品牌的C2B反向需求，这些问题比销售目标更值得关注。

“专注经营好消费者，就一定会有滚雪球效应。”钟经伟强调。

面对将至的2023年，钟经伟直言挑战不会比今年小。在各种转型带来的激荡中，坚持一些根本的理念，也许会越来越轻松，甚至会因为基础打得好，跑得更快一些。

END

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