华彩倾力奉献|手把手教你展开十四五规划

华彩咨询华彩国资透视 2022-08-05

引语

十四五规划是以往五年规划的延续，具有常规性，但又面临新时代、新阶段，新矛盾、新问题，新机遇、新挑战，新目标、新任务等一系列新情况，具有新的时代特征和继往开来的里程碑意义。

《“十四五”规划宝典》分三大部分，共10篇文章系统讲述：十四五规划背景、愿望与指导理论，十四五规划设计的具体操作与重大专题，十四五规划的落地保障。华彩大白希望致力于为大家带来十四五规划的全新认识，并在此感谢大家阅读。

下方进度表将为您提醒十四五系列文稿的连载进度。

十四五规划

【十四五规划背景与展望】重构与突破

【十四五指导理论】生态构筑战略与构建型战略的重要性

【十四五设计1/3】如何展开战略规划？

【十四五设计2/3】十四五规划中的集团战略设计

【十四五设计3/3】结合十四五规划如何确定五类情景战略？

【重大专题1/4】十四五规划与国资国企改革

【重大专题2/4】十四五规划的风险管理

【重大专题3/4】十四五规划的机会管理

【重大专题4/4】十四五规划集团交易体系革新

【十四五落地保障】战略管理体系构建与实施

十四五规划设计1/3：如何展开战略规划？

《“十四五”规划宝典》精简版在公众号与读者见面，十四五规划背景、展望和指导思想等相关内容一经发布，立即引发热烈反响，在此谢谢大家对华彩的青睐，接下来我们再接再厉，谋划十四五，当前的任务有两个：总结十三五规划经验，承前启后做好十四五规划的目标设计、组织、变革和整体管理。

凤凰白万纲先生·作

一、十三五规划的评价与缺陷发现

为了更好地做十四五规划，首先我们应该把十三五规划拿过来做一个评价与缺陷发现。

实际上企业也会做一个十三五规划的评审。但这个评审总的来说它有一个特点，如果是在中期，主要是对十三五来做一个调整。如果是在末期，那主要是评价十三五规划的目标达成与否，以及对一些重大的变化、趋势、预测足不足。因此，这导致很多企业在规划之初就会把目标调得相对合理，这些目标基本上肯定能达到。而且在一些变化，可能的调整上，采用相对比较安全的策略。所以这种着眼于规划的目标是否达成，一些重大变化是否预测到的规划反而会惩罚规划者。

所以我们认为，这种规划只是对文本修编。在积攒下一轮规划时候的一些经验上，有一定内部价值，但并没有超越文本和规划技术本身的重大提升。所以我们建议，在对十三五规划的评价方面，可以采用一些更深刻的做法。

01第一个层次

第一个层次是评价目标达成与否；但是目标达成与否的背后，我们要知道，这个目标仅仅是一个固定的目标，或者一个保底性质的目标，还是以后的奋斗理想目标。不同层次目标的达成对应着不同的资源配置，不同的改革深度。事实上这也是在鼓励管理团队，争取更好的目标，来抓住机遇。当然，如果我们所指的目标都是财务目标的话，这个目标的达成与否就变得比较容易。在制定之初说的比较安全，以及在操作过程当中，有意识进行资源配置上的倾斜，以使得目标得以达成。但如果目标变成发展目标，改革目标，创新目标，管理目标，人力资源目标，制度目标，人力资本目标，国际化目标，短板的改进目标，重大行业的变革的响应目标，环境与社区参与目标，社会责任目标，内控目标风险目标，财务目标，这样的多个层次的话，那么这些目标之间的内在逻辑和环环相扣，使得当局者想用操纵的手段，简化的手段，偏激的手段，去达到某些关键目标，从而一俊遮百丑这种投机做法，不能得以满足。除了这些做法以外，我们还要问，除了目标达成与否层面上，可以用定性定量事件里程碑项目管理来管理以外，那么目标达成与否的背后，到底还有什么门道？其实我们再深挖，就立即会发现目标达成的背后一定带着资源配置，改革成效，能力构建短板突破，以及对重大战略焦点的靶向管理，还有对波动性不确定性的专项管理。所以这些因素，只要你管不到位，就一定会侵蚀目标的达成。当目标没达成的时候，我们不是简单地调整目标，来研究如何发奖金，是不是影响绩效兑现？

02第二个层次

第二个层次是我们要评价企业的战略绩效如何？达成了没有？战略绩效，不同于运营绩效，组织绩效和个人绩效。它就是研究一件事，企业所确定的十大工程，干成没？把企业战略所对应的十件大事抽离出来，由经理办公会，对这十件大事加以认真的全局性的深刻的把握。它的好处就在于不要让党委会、董事会、经理办公会去管一个已经被分解得碎片化的目标，经营计划预算和工作指标。他已经碎片到了世界基层和越州乃至日。所以对管理层来讲，对决策层来讲，这样的颗粒度是没法来管理，因其动态性和碎片化，哪怕管住了，都没有意义。

因此过去战略分解带来的最大的问题是由一个宏大的战略，骤然之间分解成一堆碎片，中间没有一个过渡状态。这也导致战略的管理没有一个抓手及牵引的对象。所以我们通过把每年企业要实现的战略，必须做到的十个最重要的事，把它做成十大工程，每一个工程有定性定量指标，有里程碑，有指标的来源，有定性判断的方法，有牵头管理部门分管领导，有操作计划，每一个工程与别的工程之间与集团战略之间构成一个闭环逻辑。总部层面的十大工程，集团层面的十大工程和总部层面十大工程，及子集团层面松公司层面的十大工程之间，构成一个逻辑对应关系。

今年的十大工程和明年后年大后年的十大工程之间，也构成一个起承转合关系。虽然在科目上并不完全一致，但是在内在逻辑上是构成一个环环相扣的这样一个逻辑链条。当然我们在做十大工程的时候，一定不要忘记十四五规划当中引入了情景规划，以及强中弱构建。换言之，一个集团在做战略过程当中，整个五年期间有可能会切换1到2次战略，但是不怕每次切换到不同的战略上，对集团党委会董事会经理办公会而言，管理的主要对象是切换过来以后的十大工程。

战略绩效的达成或波动，意味着我们对资源配置，对变革，对生态圈构筑，对短板弥补等等行为还要做哪些大的调整、更迭和波动。所以抓住了战略绩效抓手以后，战略的实施就有了很大的实现性，使得管理层决策层的管理会议，变得有干货，有实招，用不着，下面非得反应上来，捅到高层，一些矛盾暴露出来，集团才能发现战略实施的异常，或扭曲，而是只要抓住了战略绩效，就相当于抓住了一个魔镜或水晶球，能映射出集团的战略实施情况。

反过来说，在规划中期或末期来回顾五年规划的时候，当我们把战略绩效的情况拿出来做一个评判，来看看每一年集团层面，总部层面，子集团层面和孙公司层面，战略绩效的实现情况如何？几者之间的逻辑对应关系是怎么样的？每两年之间的战略绩效的衔接，知识关系是怎么样的？那么这种动态和变化说明了什么？战略绩效，哪些相对是滞后的？对于哪些改革是同步的，甚至对哪些改革是不敏感的，乃至于是相反的。反过来，对于资源配置，对于短板突破，对于管理进步，对生态圈打打造，都来寻找这些行为与战略绩效之间的逻辑关系，包括反过来来探究集团管理战略绩效的方法意识，能够使得十三五规划的评价有一个非常大的更深度地发现。

03第三个层次

第三个层次是我们还要进一步评价公司的战略支撑体系如何？战略规划之初，进行了各种科学论证，各种评价。一般只要比较重视五年规划的企业，其实在评价五年规划上面，一般都会比较花功夫，比较重视。尤其是19大以来，政府和企业界都普遍的更加重视顶层设计，具体顶层设计落到政府和企业上面。五年规划是其中一个比较大的要项，但是重视规划一定就重视支撑，我们会从组织体系、人力资源体系、企业文化信息化等等支撑维度发现到，战略当时是否可以支撑？是规划不好，还是支撑没到位？除了这种静态支撑以外，生态圈构筑，改革推进，短板弥补以及重大的战略创新。这四个维度构成战略支撑的动态维度，四个静态维度加四个动态维度，就可以很好的看得出来，我们是规划没做好，还是支撑没到位。

04第四个层次

如果我们还觉得问题挖的不深的话，我们还可以上升到什么层次呢？是不是我们的行业研究，我们企业自身的诊断，我们对战略的认知，对行业规律的把握，对标杆的研究，对大玩家的举措，对国家政治、经济、科技、社会的发展等一系列层面上的把握也有一些不足的地方。这些不足主要是影响战略的重大因素和动力。风险没意识到，政策没用好。大到国家层面的大项目、大工程、大做法，我们没能共振，往往就意味着我们的分析，我们的研判没跟上，所以说到这个深度够深了吗？未必够，我们还要进一步来看。那么如果这些层次还打不住，背后是不是还有更深刻的原因？是不是我们所选的这种战略规划手法，没能反映规划的本质，没能准确把握住我们这个企业所面临的挑战和发展问题。这个工具或方法论的选择，本身就制约了我们更好地把握变化，组织一场大军团作战。

05第五个层次

评价深度是否延伸到了？我们的战略认识论层面出了巨大的问题。明明行业是高不确定性，我们是不是搞成低不确定性？明明行业要求我们高速迭代，大幅度的试错切快速调整。可是我们在时间节奏上偏稳了，偏静态。要么行业时代要求我们在区域布局上要拉的更开，要从更大范围里攫取资源，形成价值洼地，且利用多地域的优势，来对冲风险。可是我们没做到，我们没把握好。所以我们的战略失去了的一些变化的洞察。当然也会表现在行业里面。行业重构，产业里面结盟，拉帮结派的，我们没意识到这种趋势，我们还在单打独斗，所以被边缘化了等等。

这些看似聪明一世糊涂一时的错误背后，其实是反映了某一个企业在经营哲学上的漏失，经营哲学上失察了，没把握好。所以如果不把手术刀动到这个深度，下一次做五年规划，还会进一步吃亏。所以对十三五规划的诊断和评审，公说公有理，婆说婆有理，我们至少可以咬定一个起码的逻辑，你再怎么样的深度上去，对十三五规划进行评审，你就大约会得到止于深度的作用。但是对于企业来讲，做一次五年规划，并且真的耗费五年时间，把五年规划实施完，是有巨大的成本。

任何企业再一次只能选择一个路径来实施。因为时间是世界上唯一一维，单向流动且不可逆，时间的神秘特性导致没有任何企业可以再建造建立一个参照物，按两条路径三条路径来发展之后，最后再来对比。所以所有企业都必须高度尊重时间的特性，发展一次，但是认真的研究，这五年阶段里面，到底有哪些可以从更深层次上去把握的东西。

06第六个层次

更深刻的我们要问，是不是我们规划战略的方法论出了问题。把我们纷繁复杂的、活跃的、生动的、个性化的、情感的、创新的，但裹挟的欲望，理想信仰的一些思想流表达成共性的，能最大化形成共振的一个显性共识文件的方法，就是做战略规划的方法论出问题。

一个再美的人找哈哈镜，他怎么都美不起来，被扭曲了。当然更深刻的我们还要问是不是企业的经营哲学，战略思考出问题。如果一个企业、一本书、一个人一本正经地说傻话，要么他是个幽默大师，要么他是神经病。同样，当一个企业拥有各种正确的做法，但是总是会做出错误和低档的战略的时候，我们要来思考他是不是在经营哲学上被某些因素缠绕住？有人把它解释为资源诅咒，财富诅咒，行业领袖诅咒，优势地位诅咒，先进组织方式诅咒，营销模式创新诅咒，品牌诅咒，以及企业无人区领先诅咒，垄断诅咒，优势霸权，诅咒等等的一些古怪说法民间说法。

但是我们认为还是回到一个原点上，各种诅咒也好，惰性也好，处在一些优势位置反而不敢变革也好，亦或是应对变革和行业里面的一些重大动力时，查获管理层的知识结构，认知结构导致的问题，都反映了一件事，企业的经营哲学的开放性、进步性、与时俱进性。这样的一个五年规划的评价，才把五年时间不能同时做，同时踩在两条河流里，所以必须做一个选择，但没有任何企业可以打保票自己的这五年的选择是最优的。所以必须选择一条路，赌一把，来走完这个规划，或中间切换几次，但毕竟是选择了一条路。

如果在五年结束之后，认真的做评价，可以从一个规划里得到三个五个乃至十个规划的反馈。从一次五年里面得到十个几十个五年规划的智商能力提升、反思，恐怕就是大集团最有价值的时间经营。如何给自己照个胃镜，照个X光，照个ct，最好请动用先进的医疗技术，早期就发现集体里的病变，那么对于企业的价值是极为深刻。所以十三五规划的评价与缺陷发现，主要解决这个问题。

凤凰之舞白万纲先生·作

二、背后深层次问题的挖掘

十三五规划评价完成了以后，我们还要挖掘什么？

01企业的冒险性与不确定性是不是有问题？

在过去，一个大集团未必一定要有冒险性。曾几何时，稳健经营是日式企业的一个铁条，很多日企有海量的现金，一次来强化自身的稳健性。但是当身处于当今一个不确定性的环境中，所有企业我们对他们的战略评审完之后，要去问一件事，这个企业的对冒险这个问题的态度，对不确定性的态度是抗拒的、是欢迎的、还是中性的？是嫉妒的、拥抱的、还是极度厌倦。为什么？是管理层的认知水平，专业能力，还是行业的周期导致的，亦或者是企业里面的决策速度决定的，还是母子公司之间的冲突和授权结构决定的。

为什么一个本该具有冒险精神的，本该拥抱不确定性的一个企业，这样一个特有的经济动物，居然会害怕这些东西。背后说明了什么？

02进一步的我们来挖掘企业的文化到底是不是出了问题？

理论上文化是服务于战略的。当然有广义的文化，我们只说把经营哲学视为文化。因为经营哲学决定的战略，所以说文化决定战略这种说法，我们也经常听见，包括很多人把愿景使命价值观视为文化，这么说法也没有大错。但是企业里面的具象文化，其实往往是企业里面的意识形态和企业里面的作风还有价值观这个层面的文化。事实上与战略之间并不总是是匹配的，是特殊情况下，他们二者之间会出现扯后腿。当然大家可以想见主要的扯后腿形态是文化扯战略的后腿，而非相反。当文化扯了战略的后腿，就会导致战略非常的有想象力，但是文化是趋于稳定、均衡的或区域内至少是趋于对自身的延续。众所周知，越具有想象力，越具有时代性，越是对变化具有深刻的洞察性，越能深刻把握好战略力量的规划，越具有的战略，越具有跳跃性非线性。也就是说理论上每五年的一次规划，如果它的变革力量变革的幅度非常大，战略强度非常大，战略的转折性非常大的话，理论上文化需要重新调整设计。就像一个人突然换了一个人生，换了一个谋生方式，他得换一套大脑，换一套技能一样，但是很遗憾，我们往往会发现文化与战略的双子星座互动关系，逻辑关系往往会被我们很多人忽略掉。所以越挖掘战略杠文化双子星座关系。我们越会发现原来战略实现的好坏，背后事实上是有一些制衡因素。有一些玻璃天花板，阻挠了战略更好的实现。甚至很多组织忽略了对战队文化的积极塑造，自觉管理。总觉得文化只要积极正面向上就好，但是忽略了文化，它会有惰性，文化也会形成一个自组织，文化也会形成一个既得利益者，会自动的派生很多二级三级消极文化。而文化的这种自动派生行为往往是对旧战略多年延续出来的战略当中的总体风格的一个路径依赖和延续。所以这种文化事实上骨子里面是反变革的。反战略的。那么企业注意到没有？

03战略禁区

很多时候没有注意到战略居然有禁区，这么一个东西不鼓励、不提倡、历史上吃过亏，组织里面有意无意形成对这类因素的这类做法的一种排斥，甚至组织里面是一种下意识的进去。因为他是历史上的一些伤痛，他是历史上吃过亏的地方，甚至有更深刻更隐秘的原因，使得对某些领域形成了集体无意识，没有任何人说出进去，但是大家不约而同的不愿意这么干。就像当一个组织和国家有问题来归罪于外，很容易自己挖。自己的问题，把自己打得很痛，深刻的变革，这个往往是一种集体无意识。此龙中美冲突当中，我们中美贸易冲突当中，我们明显看得出来，美国事实上也把自己用集体无意识给绑架。所以这就是他的一个战略禁区。他从不会想用改革解决问题，只想用贸易战解决问题，不想用结构性深度痛苦的改革来换取未来，只想用霸权和自己已习惯的巴黎来解决问题。

04风险偏好

进一步我们要来看企业是不是还有一些特殊的风险偏好。如果这些风险偏好战略与未来不一致，不一致到什么程度？这是我们特别要注意的。尤其是越大的组织，越有文化特点的组织，越在一段时间里被奉为经典的组织，越会形成固化自己的风险偏好。魅力型领袖有1万个好，但是它的其中一个害处就是会锁定风险偏好。如果一个组织风险偏好被锁定，那么这个组织离挂掉就很近。所以风险偏好不应该是一个固化的东西，他应随企业的战略，基于风险管理体系而调整。它应该是个可变向，而不是像人格一样一个固定项。但是我们现在有意无意地引导企业，要把风险偏好人格化，固定化，这是个很错误的认识。

05特别要关注企业的时间观怎么样？

众所周知，大集团经营的本质是经营时间。历史以来，所有的产业革命，只要对时间问题进行了梦幻般的驾驭，就会产生摧枯拉朽的力量。所以目前我们面临的第四次工业革命，以至于前三次工业革命，最大的力量在于通过互联网和新一代信息技术，重组了时间，使得过去被区隔在全球被空间所割裂，受制于空间，所以没法同步，同时没法接触，没法对话，没法互相连通，没法共振，等等的碎片化因素，都在互联网的组织下发生了梦幻般的连接和耦合共振。所以时间因素的经营，必须把握时间的一些根本特征，不均匀特征，不均衡特征，尤其是要把握好时间的不公平特征。时间的用于性特征，可管理可组合可加工特征，结构化特征。特别要明白一件事，十四五期间的时间密度时间强度时间能量时间爆炸性时间可巨变性时间的可裂变性，时间的可易构性，其强度远远高于十二五和十三五，甚至有可能是空前绝后的一个高弹性，高变化性，高可加工性，关键时间区。所以把握这些特点以后，我们对十三五规划的评价，就到一个深度。

化工白万纲先生·作

三、对认识的辨析

认识我们的辨析，我们就把握到一个高度，企业对于塑造未来，组织智商，生态。这三个问题到底是怎么看？

01塑造未来

企业是不是认为系统是决定人类想干啥就干啥，可以设计一个五年规划以后，五年以后得以实现。如果不是这样的话，那么系统是不是完全不可决定的？如果不是完全不可决定。那么系统是不是可以被影响？最大化的积极行为？

是不是对系统有较强的影响及做到作用。同时长时间的期间会发生各种不确定性变化，侵蚀性因素的未来塑造行为能不能得以实现？哪些因素对于塑造未来是积极正面的。用怎样一个筛选模型，可以把对未来具有塑造性的因素给它筛选出来。比如说是一个企业自身来塑造比较好，还是打造一个链条，生态系统联盟来塑造比较好。是一个核心措施，比较好，还是一个核心措施，多个关联措施比较好。是对未来的关键技术进行预测以后，进行大胆的赌博式的投资和应用的推进，更好地塑造未来。还是鼓励各种创新，推进各种创新，呼唤创新，培育更开放的文化，更能塑造未来，是把企业打造成一个更善于变革，同时投资驾驭多种技术，多个逻辑的一个看似不可能在现实生活里存在的一种怪物型企业。

可以说塑造未来还是企业一个逻辑或者一个战略。但是有很多好伙伴可以更好的塑造未来，是基于大量的未来研究，大量的对未来的趋势和动力的促进，来形成未来趋势的发布及领导力了以后，代理社会更大的力量去塑造未来。至于其他领头羊，对未来的发现去塑造未来比较好。是抓住一个点，来精准的在一个点上做到未来，还是抓住一个面，乃至于一个生态较大范围的塑造未来比较好。是基于过去历史的规律和趋势来塑造未来，还是积极的，对人性利益，国家等相对不变的因素把握的情况下，构建一种非线性逻辑的积极的变革观，能更好地塑造未来。

当然也还包含企业用怎样的变革，自身的调整，才能更好地塑造未来，以及如何识别出世界上哪些企业具有塑造未来的王者之下，我应该提前和他交接。还有哪些行业里更具有未来气质、哪些技术、似乎具有时间的穿越性特征，以及现在整个社会变革里面的哪些趋势，可能在未来会成为压倒一切的蝴蝶效应性趋势。这些思考都是认识龙辨析的一个大出发点。

02组织智商

众所周知，一个企业它并不是一个自然生态，它不是一个天生的或被资本塑造的一个机械系统，它是一个人工智能。如果说我们把由传感器和各种操控技术汇合而成的仿真电子机械体，电子机械混合体，叫做称为人工智能。或把因算法大数据和机器学习所组成的一些叠加机制，叫人工智能。我们别忘了还有比这个更朴素的一种人工智能，那就是社会组织。那么社会组织有宗教，有非营利机构，有政府，有各类真正有价值有力量，真正能够持续学习，持续净化，真正能够形成一种组织层面的思考，学习决策进化能力的组织，往往具备一种组织之上，它不是某一个具体的人设计的，它是基于制度安排，有组织内部涌现出的一种超越正常意义上的制度和运行机制的东西。

当然如果由该组织加以深度建设，自觉发展，该组织就会变得越来越聪明，未来组织的决策会智能化管理会智能化。但是有比正这种层面的智能化，技术应用智能化，更广义之上的组织之上，那就是一个组织一个供应链，一个产业链，一个生态链，一个社区，一个产业部门，一个国家，乃至更大的一个组织。它事实上会产生一种思考，洞察学习，改进进化调整避险纠错纠偏变形能力。对组织的这一类既有制度，组织的运行机制，组织里面的心意相通，文化贯通，人与人之间因一体感而产生的大脑联网。

组织里面因共识和一致感所产生的同理心。学习型组织之上的一种集体思考集体洞察集体学习能力，我们把它叫组织之上。放在十三五期间，更不要说十四五一个有组织的智商，一个有智商的组织，一个能学习能进化能变革能纠偏的组织，就越发弥足珍贵的。怎么把组织的智商特征建设出来，如何分辨哪一类组织？根据知识组织上如何自觉地基于信息化基础，由下而上的夯实组织支撑，如何基于组织的制度领导魅力管理风格，专业能力，由上而下地把朴素的基于人的基于运营风格的基于产业洞察的基于人脉的，基于一种特殊管理优势和管理习惯和管理默契的组织上和智能化管理贯通起来，都是组织智商，面临的时代难题。

03生态

如何意识到组织必须经营社会，从社会上呼吸、吐纳、获取各种各样的资源、知识、能量。唯有组织与社会构成最大化的呼吸吐纳互动，才有可能使得这个组织更好地生存和发展。释迦牟尼问弟子，一滴海水，如何永存于世界？所有人都会答不出来，释迦摩尼笑着说，把一滴海水一滴水放到大海里，就可以永远存在同样任何一个组织或早或迟都会死亡。但是当组织融化到社会上，与社会构成千丝万缕的关系，组织与社会的边界消失了，组织对社会上的各种积极能量的获取，强化组织对社会上的各种价值的辨识吸收，消化吸附转化叠加，强化了政府组织对社会上各种正能量，各种变革，各种强有力的年轻的扩张的野心的欲望的，发展的强大的，内部蕴含着能量的资源的占有和交易，使得一个组织可以更好的经营好社会，所有生存于社会上的组织，都在不同程度的经营社会。

但是社会有各种多层次临界点，你甚至可以把它视为有一个10亿个万亿个临界点。不同组织对社会的经营到达了不同的临界点。但是很让人遗憾的是，不同临界点的报酬率，指数及不同。临界点越深，对社会经营的面越宽，幅度越深，维度越多层次越多，所有要素之间的结构越精巧，该组织就能够最大化的从社会当中获利。社会就像一个个敞口的一罐饮料，具有不同吸管结构的组织能吸到不同量的饮料。所以如何构建生态，对企业来讲，生态当中的所有因素，不会听你指挥，你没法指挥和设计生态，你只能吸引影响领导诱惑，推动培育奉献年连服务结交让利团结生态的各样的组织。

这样才有可能以一个企业的个体之威，去构建出生态之宏大，以一个人来构建一个生态，单个人单枪匹马构建达沃斯论坛的司法部做到了，一个人带领一群人打造一种货币，欧元之父。做到以一个企业一家的行为，打造一个世界级的电商生态，阿里做到了。所以生态到底怎么构建？日本六大财团各有所长，各自站立，世界的一个角落，构筑成强大的商业工业金融一体化的经济大致都八爪鱼似的，到处拓展。但是如果把镜头拉的远一点，我们还会发现日本六大财团之间又构成了强大而复合的你中有我中有你的生态。

同样德国的金融体系也是彼此交叉持股的一个生态体系。当然这种生态还会延伸到国家经济体，军事联盟体。卡特尔、辛迪加、托拉斯生态存在的意义一直被我们低估。尽管犹太商帮浙江商帮这么厉害，尽管哈佛校友会在政治上如此凶狠，斯坦福校友会，在创新和科技上也如此强大。尽管二叔儒家文明在东亚地区占领的如此强大的意识形态市场，尽管传销组织在社会上如毒瘤般的难以被清楚。尽管邪教也利用生态特征，黑社会也利用生态特征，超级反应。当然超级病毒也利用了特有的生态。同样植物入侵，小龙虾、巴基斯坦龟、德国大闸蟹以及鲤鱼在多个国家的灾难性繁衍，都展现了生态的各种特征。但是今天企业以生态为是，构建更具有活力竞争力，净化能力，拓展能力扩张能力思考能力学习能力组织支撑的生态的挑战已经在路上。

火焰山白万纲先生·作

四、十四五规划之目标设计

为了更好地形成十四五规划的发展，我们建议要围绕着发展变革机遇捕捉，优势资源获取国有资本经营，其他红利获取，战略高地战有五位一体建设，一带一路共振，重大变革共振，财务目标实现，内控目标实现，风控目标实现等多个层次，来形成十四五规划的目标，使得十四五规划是从目标上是开阔的，是能反映时代的。

在绩效管理上有一个说法，当某一个指标的权重低于50，该指标不会被管理层重视。所以干脆该指标就不要去被设立和管理。

还有一个说法，目标过多，会分散注意力。所以目标应适当乃至于叫精简。但是这些说法有一个出发点，那就是目标，要直接用于经营和考核，所以目标应清晰。好衡量好管理。但是我们现在来讨论一个广义的目标，那就是事业。

就如何衡量我们的十四五规划达成与否，要有事业观，丢掉事业观，就是鼠目寸光了。以后再成功，也不能怎样，所以我们建议首先在目标上要打开。

01发展

一个企业十四五期间最大的成功是要发展。十四五是推动产业高质量发展的关键五年，关系到我国能否成功跨越中等收入陷阱。那么在区域上面，在产业上面，在资源上面，在能力上面，在商业模式上，在生态上，乃至于在头部创新上，在短板的突破上，在标杆学习上，在联盟构建上，在生态打造上，这一类的具有发展意义的方面，我们形成怎样的描述？越是试图找着若干的发展，尤其是突破战略禁区的，之前不敢想的，没想到的。这种发展目标越是给战略，给十四五的规划解放了思想，打开了思考亮点，怎么形成发展性描述。所以可口可乐从只做可口可乐，跃升到做多样化的饮料，就是因为其实证的领导人提出了喉咙指数这个概念，就是把全球的喉咙里面流过的饮料作为一个总量。那么可口可乐在所有流过喉咙的饮料当中占比是多少？如何提升可口可乐的喉咙指数，发展指标的提出，一下子打开了可口可乐人的思考，茶饮料、果汁饮料、运动饮料全部成了可口可乐百无禁忌的思考，而不是经典可乐。、无糖可乐、轻可乐、传统可乐、创新可乐这种曾经迷失过一段时间的发展。

02建立国有资本投资公司和国有资本运营公司

争取建立国有资本投资公司和国有资本运营公司，整合优化区域产业资源，以解决区域产业同质化、分散化的问题。一方面，通过平台公司多年的资源整合和产业规划，打造地市具备突出“造血功能”（就业、税收、品牌等贡献）的产业集团／公司，帮助地市国资获得更多话语权和发展空间；另一方面，以国有资本运营公司为主体，整合本地天然资源、资产（体育场馆、道路桥梁）壳资源（特许、牌照、资质）等对象，进行市场化、企业化经营，起到国有资产盘活作用。建议组建国有资本投资运营公司后，先采取产业整合和资产盘活等手段梳理内部资源，在此基础上通过持股、并购等多元手段整合外部资源，形成具有地市特色的若干产业集群。

国有资本作为十四五规划的目标，怎么把全域国有资产和国有资本，这个事经营好，从中较大幅度幅度的获利。要么争取两类公司，要么争取其他的角色，但是能把资源用好，最后构成战略高地的战略。如何在生态上面，科创上、军民融合上、两类公司上、区域突破上先行先试场。消费金融上、科技金融上等等领域，先占高地，最后构成其他红利的战略。

03十四五规划的面临的变革创新突破、

授权经营体制的改革，职业经理人的探索，差异化薪酬的探索，公司分类的探索，基于分类的分类授权、分类定责、分类绩效、分类薪酬、分类监督、分类资源配置管理及股权激励、混改、剥离辅业、证券化、党建嵌入公司治理，这样一些体制机制的变革，及更进一步企业的创新商业模式，管理边界和管理技术的变革，都是在此轮十四五规划中需要重点关注的模块。

04机遇捕捉

十四五期间到底要捕捉怎么样的机遇，哪些机遇是必须抓到的？并购的、市值管理的、改革的、合作的、开放的走出去的、一带一路的、粤港澳湾区的、长三角一体化的、长江经济带的、区域变革的、军民融合的、科创的、科创板的并购的、产业整合的、互联网深度革命的、云计算大数据移动通讯，物联网人工智能的、以及其他站新科技的一系列的机遇辅助，包括对于世界治理规则，贸易规则及世界货币战及国与国之间关系再调整，贸易结构在调整，国与国之间的自贸协定，双边投资协定的在签订背后说带来的机遇捕捉。必须从生态链层面、产业链层面、平台层面、业务层面挖掘机会，寻求发展动力，应该在资本、商权、技术机会区进行研判、识别、决策、动态管理，以保证集团的持续经营。

此外，还有各种各样的优势资源的捕捉，政治资源，金融资源社会资源科技资源生态资源行政资源，财政资源政策资源制度资源规划资源人口资源，大数据资源等等资源的占有。

所以十四五规划目标领域关注面的打开，不是说十四五规划最后要落实，建立在这些目标领域的层面。队友所有维度的目标阐述，甚至还要定一个确切的目标制，以及统计方法管理方法，那是神经病干的事。所以，首先我们要把选择和战略上面要拉开。

茶山笑语白万纲先生·作

五、十四五规划之组织形式

十四五的规划，无外乎几种模式？委员会家工作小组加外部中介，内部工作团队加多中介，内部行动学习加多中介。研讨会家内部行动学习加多课题，加多小组以及宽课题家。

之所以提出这么几种十四五规划的组织，是要接地气的告诉大家，就是任何组织的十四五规划，其实无外乎就是这么几种方式。简单一点说，是十四五到来了，领导人会来看。那么我们即使是为了做个响应，也要做个十四五规划，所以是要形成一个组织来牵头领导。一般我们会说十四五规划往往是一把手工程，所以就会突出领导人对十四五规划的强有力的顾问和牵头，但是这个过程当中，具体十四五规划的一些选择，探讨推进资源配置不可能由具体领导来抓，所以我们往往会实现一个规划的领导小组或委员会，来抓。所以把一把手工程转化为一个领导小组和委员会，再往下的小组，再往下的组织，它就很有趣，既有完全用一个内部小组，把十四五规划当个文本，给他多快好省地干出来，然后报给上级单位。

这种方法其实主要是靠领导人去进行一个阐述和展现，比如在内部多开若干次研讨会。当然有些大集团现在内部纷纷有了研究院，有了企业大学，有了投资部门、战略部门。所以由这些机构来牵头，只许内部完成，甚至变成了企业一个精明的算计。不用花什么钱了，自己又懂行，这多好，这是一大类。

我们先说总的范式，一类是靠内部完成。还有一类方式，自己+借助社会力量，借助中介力量，我们这里专门举的几种具体类型。

01委员会+工作小组+外部专中介

这是个标配，委员会是总体把关。内部小组是配合项目管理，推进把控时间指标，然后下面有一个外部中介，他是专门做在方法论，在内部分析，在行业研究数据等等方面上是足够的。所以企业把工作外包给它，工作小组向委员会负责。但具体到实际工作当中，也有工作小组，只做服务性工作小组也有，对一些重大问题提供参考意见型，甚至个别情况下，领导人特别信赖的一些中层干部来当工作小组负责人的时候，甚至会直接跳出来，对战略进行指手画脚进行非常具象的推进和各种决策，这也是很常见的一种做法。

那么这种做法当中，就特别强调要把中介选对，要把工作小组的任务夯实，要找着与我们公司风格非常相配的中介。如果风格比较粗糙的中介，就得找一些非常粗糙的企业，要找一些工作比较细腻，比较绵密的一些中介。反过来非常细致的一些企业就要对大开大合，思路上就要跳一些月薪的中介，要进行一定的补偿，就不要找与自己特长几乎一样的这种中介，那就相当于请了个秘书，一定要找着互补。有些组织本身对行业特别有想象力，这时候中介要求严谨型东西，对他们来讲价值很大。

反之，更多的组织事实上需要更开阔更有想法，更有闯劲的中介。所以我们一定要有个隐含的注意点，就是不同的中介。事实上不光是把规划做出来，他们还要发动我们内部的战略风格的革命，引发我们战略管理体系的再变革，再重组，否则中介的意义就变成只做一个文本，从文本意义上企业自己做，都没问题。而中介最厉害的是它能提供大量的变革管理和项目管理，所以变成了企业重要的选择。他进来以后，拉动整个企业里的一些战略禁区进行探讨，对战略当中一些重大问题，其实没有共识，但是表面上用文字用各种美是用一些很宏大的说法，很空虚的上下共识了，但是一些很尖锐的问题仍然不共识。

这时候中介机构就会不卖这个账，拿出来研讨辨析辩论探讨定义。大家的各种观点，拉平举旗，唯有这么一种动作，才有可能一步一步步步为营地把组织里面四海八荒的各种古怪的见识各种不一样的立场和观点，逐步的走向一个共同的通道。当然一个好的中介还有擅长基于企业里面各种朴素的认知和自身的产业观点，以及在研讨过程当中，对群众智慧的管理，拓展出一个更宽的视野，更深的观察和行业里面各种积极的不确定性和变化的警告作用，警示作风，一个战略做完了，安心，有了计划，有了依靠，是其中一个维度，还要指出很多变化不确定性，让企业不安心，既安心又关心中介把这工作做好了。

02内部工作团队+多中介，这事实上是我非常反对的一种做法

内部一个强有力的工作团队，当然上面仍然有个委员会，委员会家内部工作团队加多中介，同时聘请了N多个中介。但这里面很可怕的问题是每一个中介都有独立思考和一大串成在冰山底下的各种隐形知识。尽管中介的各种观点模块之间，企业可以勉力把它们衔接在一起。但是我要问各种中介存在他们所呈现出来的文字化模块背后的隐性知识判断行业认知和战略偏好，战略假设，经营哲学，彼此是坑洼不平的，绝对不可能被一个企业简单地给它衔接。拼盘，拼组在一起。所以多中介型这种规划，要求内部工作团队的结构性框架性哲学性引导性要非常好。而且就是功能模块，非常碎片化的。没有太多背后的思考和意识的具象模块的采购，是可以。如果是大段大段的，有人做战略，有人做文化，有人做生态化，有人做金融话，有人做创新，有人做资本运作，这个嫁接较难被衔接在一起。

03委员会+工作小组+内部行动学习+多中介

这里面大家听得出来多了一个内部行动学习，通过行动学习这么一种方式，把组织里所有的人叫到一起。首先进行一些大的课题的培训。基于课题的培训，结合企业自身的问题苦恼缺陷和追求，锁定很多二级课题，由学员们分组以后形成二级课题的研究，再将二级课题汇报到学习小组当中来，集体交流，彼此辩论，达成共识。一旦形成共识以后，该小组把战略方案去负责落实下去。一个行动学习的过程，能锁定若干个战略分解方案。那么在落实分解方案的过程当中，引入中介机构，多中介，分别对战略方案加以落实。

所以由上述行动学习这种方式来诞生一个生态，先进行了大的课题的导入，基于大课题产生很多子课题，内部是一个形成生态，形成思考，培育结晶的过程。而这些思考最终落实在了若干方案当中，这时候请多中介进来，是作用于具象的方案，而非宏观的系统是作用于支流，而非干流。所以多中介就会用的比较准确。而且这个过程当中，每一个行动小组对该问题的认识是极为深刻的，把握是极为到位。这时候中介一个变革和项目管理工具，可以用得非常好。

04委员会+工作组+研讨会+内部行动学习+多课题+多小组

那么这么的一个大阵仗的规划组织，就是一个比较厉害，比较有效的十四五规划组织。委员会和工作小组就不说了，重点是研讨会，围绕着上一期五年规划的实施的一个评价，回顾缺陷发现，优势发现，面向未来战略问题的研讨，这样一个研讨会，引发出多个内部行动学习组织，不光是一个N个内部行动学习组织，引发出众多课题，众多课题。下面对应着众多工作小组，多中介。

这个结构本身就近乎于一个活的生态，可进化可学习的生态。所以他对规划的落实和推进是极其有价值的，往往能把课题做得比较深入。

05宽课题管理

宽是指该课题的横向跨度，把一个组织做战略过程当中，结构成几个大的宽课题，相当于把战略大部制华就是几个大框课题，然后这几个大宽课题，再往下形成行动学习，形成多中介，形成研讨会管理，形成围绕宽课题的多个战略规划小生态。

不管哪一种方式，我们都发现战略规划也得组织，也是个与时俱进的东西，也要找着合适的战略规划的组织方法。

三十六罗汉白万纲先生·作

六、十四五规划之变革管理

十四五期间如何形成有效的国资国企改革和其他改革的变革管理，把变革管理的红利吃到位，形成变革管理的预测政策与高层共振，变革方案、政策一出来，能够试点方案，尽早成行，抢滩创变革窗口期，能够驾驭好中央改革政策，能够利用中央改革政策，不断地解决自身的一些关键问题。

甚至基于改革政策，做一些自己内部配套的总改革次改革支撑性改革，以及前瞻性改革。怎么把改革的经验到位，能把改革效益抓出来，如何形成改革的顶层管理改革的争取能力。围绕着改革的上级，说服上级和让上级安心决策的负责任的好名声善改革的好名声，忠心耿耿的好名声，负责任的好名声，总是善于完成上级交办任务的好名声和不给社会添麻烦，能妥善解决社会问题的这种好名声，都属于变革管理的一个软性支撑。

最后每当上级给资源上级批准改革以后，能持续在短期里面产生很多小成果，高频次的汇报给主管部门和变革推进者，以换取长时间，对企业变革的有效支撑，并伺机将自身的变革里路进行更大范围更多媒体更多渠道的传播，也是自己的变革，具有更多的加持力量和推进力的。

三峡怀古白万纲先生·作

七、十四五规划的支持与落实

01要形成几个版本的向上的汇报——政府版、国资委板

战略的制订过程当中，我们还特别要注意一件很牛的事，就是战略的三向营销。战略制订好以后，我们首先要把战略兜售给政府，你看我这个战略很好，我能改变当地，你要不要给我配套一些资源，我要把某个产业整合起来，你政府要给我配套一些相关政策。

你们可能觉得很好笑，战略是我私人的事，为什么要把战略喊得沸沸扬扬，要透过一系列的显谋，让社会知道呢？一句话，社会对你的认知，决定了你能从社会上拿到多少超边界资源。刚才我们说了，集团最牛的一个特征是，可以超出他的产权边界，拿到外部资源，但是是怎么拿到的呢？答案是，透过向上营销拿到的。国有企业那很简单，向国资委，向政府。民营企业，照样向工商联，向政府，向当地。透过种种渠道，一句话，抢位，占位，卡位，要位，而不是被定位。位置是抢出来的，要出来的，占出来的，卡出来的。这和小沈阳一句“卑鄙”的话是一致的，走别人的路，让别人无路可走，这是一个道理，一个企业透过向上营销，从当地政府有限资源分配当中抢到较大份额，其实是赢在向上营销上了，从向上营销的时候，就已经获得了超出我该得到的资源。

还有一个版本，就是主管部门版。这个版本是给直属主管部门看的，目的和之前论述差不多。

02生态圈

但是这还没完还要干什么，还要发动我的构谋，隐谋，进行横向营销。把我的供应链，把我的生态链，把我的合作伙伴煽动起来，提出一个很牛的很有前景很有魅惑力的主张，使得他们愿意在我的项目里面，在我的主张里面，在我的方案里面参与一把，甚至跟着我投钱，甚至我说话，他们投钱，把这个商机煽起来以后，我来挣钱，这就是构谋。当然，在不管向上营销，横向营销，我们往往会同时采用隐谋，就我给政府说，我要干什么事，我要带动当地的什么什么产业，还有我给合作伙伴说，我们一起整个什么事，我们一起把规则打通，我们一起培育新的趋势，这个背后如果没有隐谋，一个企业所有的意图都是摊开来，可以让你的竞争对手看的，让朋友看的，这样的概率很小，这个人，这个企业家还没出生。往往是隐谋远远大于显谋和构谋。

然后这个战略要向下营销，让子公司知道，这个战略是我们最好的选择。战略对内要有其信仰性，宗教特征。所以战略的神圣性，需要向下营销，大家会说，战略宣扬成神圣的东西，会不会影响后面这个子公司的基层首创，会不会束缚子公司的创新精神，会的。但是两害相较取其轻，如果战略是完全开放的，阿猫阿狗都可以对战略提出重大的质疑。操作着操作着，子公司突然说，老板，这个可能有问题，我们先不执行，我们先来给你汇报一下，这个你就会崩溃掉的。所以创新，大家记得，不是无限创新。越往上，创新幅度越大，越往下，创新幅度越小，越往上是宽度创新，越往下是深度创新。好吧，不能无原则乱创新，走着走着，突然老觉得靠右行驶很憋屈，想要靠左行驶，这就是无原则创新。向下营销的时候，我们一般会赋予各个子公司，如何更好的用好乱谋和构谋。但是别忘记了，同时要赋予各个子公司，也进一步他们用显谋，隐谋，构谋去缔造自己的小环境，好吧，别老是用构谋和乱谋，把子公司教得心里很阴暗，只善于捅黑刀，打黑枪，不能够在面上干活。

03战略支撑结构

需要打造一个结构能够把母子公司关系夯实。那么越到后来，我们越发现集团你要打造一个能够较好地把战略落下来，撑得住这样的一个结构。这个结构的核心就在于个性化。越是战略有想象力越个性化，个性还要建立在两个基石之上。一是这个能力资源是可获得的。二是企业往往在这方面有重大短板所以这个战略要把这类短板强化到行业平均水平线上以上，否则这个战略就难以实现了。广义的来看的话，战略的支撑要远远超过了通常意义上的战略支撑，要广泛的多。

04战略的实施体系

今天我们所讲的十四五规划的战略实施体系，特别强调在不同的情景方案之间来回切换，三五年至少可能切换要一两次乃至于更多。然后在每一年，甚至每半年乃至于更短的时间里面，在情景战略没有切换的情况下，在同一个方案里面，强中弱之间执行方案的迭代。

05积极调整

当然也我们也鼓励和欢迎，因各种变化趋势政策的调整。所引发的一些小因素的不断调整，我们认为也必须用小步快跑，持续迭代的手法，把这些变化因素都给统在一起。时时刻刻让组织的战略管理者们实施者们，一线工作人员感受到战略的完整性，体系性与时俱进性。尤其保证战略不能失去他的威望和他的对变革的统筹能力。一旦大家感觉到战略写的都是胡说八道，战略写的都是废话，等等。这种情况下，战略的领导力自动就被消解掉了。

上海魔法时刻白万纲先生·作

八、十四五规划的整体管理

01首先，对于十四五规划的整体管理，核心是要做到以下六点。

1、三项营销，向上横向向下营销。

刚才我们讲向上营销搞定政府上级。向下营销，横向营销，搞定政府联盟伙伴，展现自己的大胸怀，高格局。向下营销，构建上下同欲，把自身对战略的种种思考，制定战略过程当中的心路历程，基于自身独有的情报视野所看见的未来，传递给下属公司。同样下属公司，至于这些认知结合自身的一线实践，在和上级紧密互动，这样的一个把隐性知识感受思考战略表达，串联在一起的三项营销，会把三项营销的格局和胸怀做得无限大。

2、走到时间前面去。

在规划上面要抢占时间。一个好的做了叫成功战略的企业，它要活在五年乃至十年之后，他和大家并不在一个时间节点上，它占有的时间，他对时间的思考，他对产业的认知，他对变革的想象，他对重大产业亮点格局，关键资源的把握，要远远走到普通企业前面去占有时间。其次，一个企业的变革也好，构建也好，情景也好，思考也好，教育员工也好，形成战略意识也好，不能够每次需要用到的时候，再临时去构建。企业要把能力构建战略相关要素，构建变革意识构建和对重大问题和破坏性因素的察觉。从一开始就要预埋和勾勒到未来去使得战略的规划是在一个固定时间内完成。但是战略管理所需的相关要素的建设是持续的，永远没有终结的，使得战略的综合建设其实就走到前面去了。

3、生态起来，生态圈起来，生态系统起来。

用生态的思想理念方法改造自己起来，在生态里面经营起来，把生态的领导力构筑起来，用生态的方法，交朋友交起来，用生态的方法交易起来，通过经营生态带动更大的生态，通过改造生态，拥有更强大的生态，通过改造自身，在整个自身所领导的生态和自身所参与所融入的生态当中占据更优势的地位。

在自身所参与所领导所驾驭所融入所关联的若干个生态之间，进一步形成一个有利于自身的高价值结构。当然如果这个结构本身是算大账算长账的，同时也有利于它的以及进一步提升自身的地位，能把这个生态起来，价值就更大。

4、把握好大项目。

恒古不变的一个道理。不过这里的大项目既包含大机械，也包含大并购，还包含大产业，大服务、大模式，还包含其它的大合作、大资产布局，大角色的转变。

5、十四五规划需要核心能力建设。

尤其是尖锐、尖端、极致化的一些能力的建设，拥有非比一般的极致化的高密度高强度的资源能力的和方案模式打造的这种能力，以及构建强大优势性结构的结构的这种布局的能力，务必要强强有力地塑造。

6、理解消费经济和科创经济。

我们之前就讲过了，不用再说。最后战略焦点观点，如何持续的探索出挖掘出寻找出战略焦点，对其进行强有力管理，抓住战略里面牵一发而动全身的重大战役重大焦点，重大关节点重大枢纽点重大转变点，重大拐点，以及控制住重大崩溃的属于战略焦点管理的关键中的关键。

02从变革管理维度把握战略规划的过程

自身再定位：向上营销+勇担重任+独特任务+对政府的价值+对投资者的价值+对区域的价值挖掘+对重大政策的把握

1、战略顶层设计：对内的发展模式，发展路径，资本运作，产业组合，区域布局，横向战略，能力战略，核心产业链打造，对外的生态圈战略。