新常态下，国企战略规划的神秘面纱已经被掀开！

Original 华彩华彩国资透视 2022-08-05

一、新常态下国企规划大背景

党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央准确把握全球态势与国内经济发展大局，作出了“我国经济社会发展基本面长期趋好，但正处在从高速到中高速的增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期‘三期叠加’阶段”的重要判断，各种因素交互作用的“新常态”成为我国当前经济社会发展的基本特征。

新常态的第一个基本表现形式是国民经济增速的换挡。自2012年开始，我国GDP增速呈现下滑趋势（见图1）。根据国家统计局公布的初步数据显示，2018全年国内生产总值90.03万亿元，按可比价格计算，比上年增长6.6%。这一增速实现了年初6.5%左右的预期发展目标，但比上年增速略有下降。这说明我国宏观经济的增长速度已经告别改革开放30多年来年均10%左右的高速增长，转入中高速增长的新常态运行区间。

图1 中国GDP季度增速下滑（2012-2018年）

从国际经验看，新兴工业化国家的经济起飞发展到一定阶段后，各国经济增长速度都出现不同程度回落。例如，第二次世界大战后，日本、韩国先后经历了23年和36年的高速增长时期，GDP年均增速分别高达9.7%和8.02%，但是其后两国经济增速约下降一半，甚至出现负增长。

日本历年GDP增长率（来自快易数据）

新常态的第二个重要表现是加快经济结构战略调整的步伐与节奏，推动我国经济增长方式从要素驱动转变为创新驱动。长期以来，支撑我国经济增长的三大因素——劳动力、投资和生产率，已经发生了重大转变。

首先，我国人口红利逐步缩减，新增劳动力持续减少，人口老龄化趋势将进一步加剧。

据中国产业信息网报道：人口结构变化对中国经济的影响正在逐步显性化，近年来劳动年龄人口数量和质量的“双变”已经对产业结构的升级转型更加凸显其重要性。2017年全国16-59岁劳动力人口总数达9.02亿人，与2016年相比下降了0.6%。

2013-2017年中国16-59岁（含不满60周岁）劳动力人口走势

（来自中国产业信息网）

整体看来，我国劳动力人数加速减少，我国16-59岁劳动年龄人口在2011年的时候达到峰值9.25亿人，2012年比2011年减少345万，这是劳动年龄人口的首次下降。2012年开始逐年下降，到2017年劳动力人口已经比上年减少548万人，占总人口比重也逐年下降至64.9%。

其次，过去主要依靠投资来驱动增长的情形已不可持续，产能增加、需求不足导致大面积、深层次的产能过剩。

第三，投资过快增长导致政府的资产负债表存在较大问题，造成严重的宏观经济隐患，系统性风险不断积累和放大；工业企业的生产率效率提高缓慢，尤其是经过长期刺激投资的积累，我国钢铁、水泥、电解铝、焦炭、船舶、光伏等行业主要产品产能利用率不到50%，制造业出现了大范围的产能过剩，企业的资本回报率下降和边际产出同步下降。

与此同时，我国制造业的粗放发展还带来大量资源、环境、生态和安全问题，单位GDP能源消耗较高，水、大气、土壤污染严重，生态环境全面恶化。面对发展形势的深刻变化，中央提出必须加快推进经济结构战略性调整，把经济发展与结构调整、改善民生、生态文明建设有机结合起来，实现国民经济的可持续发展。

新常态的第三个突出表现是前期刺激政策积累的风险日渐放大，必须采取积极有效的措施予以化解。2008年以来，为了应对全球金融危机的冲击，中央政府采取了强刺激的政策来维护国家经济金融安全，出台了包括“四万亿”在内的一揽子经济刺激政策，为我国经济保持稳健增长和世界经济快速复苏作出了重大贡献。但是，大规模、强刺激政策也产生一系列的负面效应，如金融资本“脱实向虚”、规上企业债务偏高、中小企业融资困难、地方政府债台高筑等。

高负债率、高杠杆条件下的发展不仅意味着对未来的透支，而且会给经济可持续发展埋下风险隐患的火种。如何采取积极有效的措施，科学防范和化解各级政府部门和企业累积的系统性风险，妥善处理好我国经济“保增长”和“防风险”之间的关系。

在这种情况下，为地方国资国企做战略规划，既是一个复杂的战略决策过程，也是多目标的战略级政策体系。在战略规划周期内，以“三期叠加”所代表的多种矛盾将集中显现，经济增长与深化改革也将面临战略上的艰难平衡。

华彩认为，地方国资国企现阶段的战略规划突出的特点将体现在：过去的规划既有方向，也指明道路，但现在只有宏观方向，不会指明具体道路，也就是中央的顶层设计与各地方的基层首创结合。在新形势下，国家战略重点将发生根本性转移！

而具体到各个国企层面，各大企业应如何在对地方及中央政府战略规划思路认识的基础上，借此契机，实现跨越发展，这就需要对企业层面的集团顶层设计，各板块基层首创，总部预调、微调、定调的设计思路进行全面的认识。

企业必须重视顶层设计、基层首创以及总部运作的循环，循环使企业产生生命、变异和智能！“上有顶层设计，中有预调、微调、定调，下有基层首创”的基本范式，使系统变得灵活，更善于学习和进化，使系统能够在渐变过程当中与时俱进，在突变过程当中范式飞跃。

二、国企规划之构建型思维

一般来说，对企业现状、资源、信息数据的分析，指出企业未来发展方向趋势的手法叫做分析型战略。而通过对宏观经济、行业、企业发展的规律和本质的哲学式把握，去全新设计和颠覆该企业原有路径的手法叫构建型战略。

传统的那些基于数理推理，适用于稳定环境的分析型战略在不确定性极强的环境里逐渐失去了它的能量。这就需要企业家们彻底刷新对系统规律，对战略规划的认知，建立起全新的战略管理体系——聚焦于未来，创造性地设立目标，尝试更多的变化，去构筑一个庞大的生态链，即，构建型战略体系。

构建型战略是一种新的思维，是在理解集团发展规律的基础上，用规律来解构企业，按照未来愿景，塑造现有能力和资源，构筑内部计划，分步形成和有预谋的叠加局部优势，形成人造的巨大优势，从而成功塑造未来的战略规划手法。

相比传统的分析性战略，构建型战略管理体系具有以下特点：

适合新常态时期，动荡环境中的集团战略构建
适用于旧产业不可守，新产业没形成的过渡时期探索式发展
让企业通过共同参与未来的构建，在不确定性中获取未来优势

构建的前提是解构：用解构的思考推动构建。将公司领导战略扩张、风险意识等个人主观认识，融入分析型的平稳过渡和构建型的高度重生，进行居中而取的战略构建方法叫做解构型战略。

在进行集团构建型战略规划时，要将集团复杂系统进行解构，跳出现有的局面，将集团人才、资金、管理、技术、市场等各要素揉碎捏烂，对系统进行抽丝剥茧式的分析，从而把握规律与本质，再进行不破不立，有破有立，推倒重来式的再构建。

（一）战略解构

从解构来看，主要是对规律本质的解构，有三个层面：

一是把握系统运行的核心规律，能够穿透现象看清本质，看清系统得以存在并且得以运行的本质原因，同时必须清楚的说明此系统的结构性缺陷在哪里。具体来看，主要有宏观经济运行规律、产业运作规律、企业成长的规律、集团发展与运作的规律、组织与个人学习的规律、变革管理的规律等。服从和顺应大规律、驾驭和解构中规律、创造和经营小规律。

二是解释系统是如何运行的，运行过程受哪些因素的干扰。

三是对运行规律进行管理，从而形成对系统的人为影响。

在对规律解构上，主要从以下五个方面进行分析：

一是对四大周期形势变化：政治、经济、金融、产业。

二是对生态链、产业链、价值链结构性变化。

三是区域与产业中长期规划。

四是企业内部资源与能力。

五是集团领导理念追求。

具体来说，系统可以从整体层面—核心层面—主要组成要素三个层面进行层级解构，通过对这三个层面的解剖，进行主动性的设计、规范、引导、扩张等，可以对系统实行有效的管理。

一是整体层面战略，主要包括价值哲学、价值设计、价值组合、价值结构与价值支撑五个因素。价值哲学主要从主体的需要和客体能否满足以及如何满足的角度，考察和评价各种物质的、精神的现象及主客体的行为对系统内外部的意义；价值设计则是价值客体为满足价值主体的需要对系统内外部各要素之间如何定位如何运行的一套整体设计方案；价值组合主要是指系统内部各元素的组合方式如何形成不同程度、不同维度的价值释出方式，以形成不同的价值组合；价值结构主要是指价值所形成的结构性形态，这是决定价值能量的最重要的因素；价值支撑主要是指系统为实现各种不同层次、不同维度、不同程度的价值形成所需要系统进行的结构性设计，包括系统元素、系统组织等元素。整体层面的系统战略直接决定了系统内部的组成结构，以及系统的呈现状态。核心层面战略。最核心的地方就是价值的实际调度与组织。

二是核心层面，是战略运行的枢纽，是实际运行的总指挥中心，通过它的高效运作，形成不同的组织形式，完成整个系统内外部的协同，从而完成价值的内部计划式统筹和外部市场式竞争的统一，从而创造出集团价值。

三是主要组成要素层面，是对价值最直接的呈现以及最前沿的演绎。对于集团企业而言，主要组成要素则是由集团内部不同的子集团、子公司等不同的形态组成，构成了集团价值的基础。通常来说，越处于系统的底部，其需要的竞争性能力越强，而处于系统的顶部，其需要的统筹与对外能力越强。

（二）战略构建

从构建来看，构建型战略最核心本质的东西就是对规律解构与生态构建，这是构建型战略之魂。分为五大维度的构建。

一是规律构建，规律构建又可以分为基于规律，对规律的利用。

二是制度构建，从公司治理制度、流程制度、产权制度、投资制度等公司运作制度层面去进行企业的构建。

三是价值构建，首先是对价值的发现，价值规律的认识，价值创造和价值交易，整个系统叫做价值构建。如滴滴打车对现代城市交通的改造、支付宝在电子商务中的第三方支付担保等，通过对原有社会不合理的价值洼地改造，实现对人类商业文明的价值贡献。

四是商业模式构建，对企业如何实现规模性、持续性盈利模式的构建，是解决企业生存发展的核心问题。

五是需求构建，重点在于社会需求侧的创造，改变传统供给侧改革的观点，创造需求、放大需求以及整合需求，其关键是市场营销服务整合能力。

完美的构建型战略，是能够打破现有的产业平衡，打破现有的资源配置状况，打破现有的行业和区域竞争格局，达成自我价值最优，甚至改变整个行业结构。在集团战略规划方案中，要通过整体设计塑造，聚焦资源，长期的实践坚持，最终引起质变。

比如，通过对现有产业结构之后可能的其他产业结构的一种设想，设想出一种未来的产业结构，未来的竞争格局，然后通过有效的资源配置，极力促成这种非常规的产业结构或竞争格局的形成，通过这样一个格局的形成，本身改变产业结构，改变自我，完成战略上有高度、战术上有难度的任务，这就是集团中长期发展应追求的构建型战略。

文章最后，战略构建十步法送给大家！

第一步：研究国家，地区，产业，标杆企业发展本质和规律。

第二步：对以上规律的时间维度拉缩、空间伸缩、边界变换、组合等驾驭手法的探索。

第三步：在此基础上，形成如何把握外部规律的若干方案。

第四步：探索自身发展的特点和规律，包括文化、变革、战略和管理规律。

第五步：对自身规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索。

第六步：综合内外部规律把握方案，形成若干战略思考方案。

第七步：探讨何种能力与资源与战略思考匹配，以及获得途径。

第八步：资源与能力构建过程与战略思考方案的震荡式，螺旋式调整。

第九步：核心战略选择与情景战略候选。

第十步：构建型战略与分析型战略的结合。

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