收下两把做战略的利刃，从容驾驭十四五
引语
《“十四五”规划宝典》分三大部分，共10篇文章系统讲述：十四五规划背景、愿望与指导理论，十四五规划设计的具体操作与重大专题，十四五规划的落地保障。华彩大白希望致力于为大家带来十四五规划的全新认识，并在此感谢大家阅读。
下方进度表将为您提醒十四五系列文稿的连载进度。
十四五规划
【十四五规划背景与展望】重构与突破
【十四五指导理论】生态构筑战略与构建型战略的重要性
【十四五设计1/3】如何展开战略规划？
【十四五设计2/3】十四五规划中的集团战略设计
【十四五设计3/3】结合十四五规划如何确定五类情景战略？
【重大专题1/4】十四五规划与国资国企改革
【重大专题2/4】十四五规划的风险管理
【重大专题3/4】十四五规划的机会管理
【重大专题4/4】十四五规划集团交易体系革新
【十四五落地保障】战略管理体系构建与实施
华彩咨询
十四五规划宝典
十四五规划指导理论
生态构筑战略与构建型战略的重要性
重要性
纵横华彩“十四五”规划宝典，上一篇《五年规划本质透析，布局十四五抢占先机》，用三万余字为读者呈现十四五规划背景与愿望，深入浅出重构中国，重点突破十四五。本次推送从十四五规划的指导思想入手，系统梳理生态圈构筑战略、构建型战略两大思想。十四五及其之后时期，企业会陆续加入形形色色的组织，在不同组织里面，企业常常扮演不同的角色，需要提前布局生态圈构筑战略。同时，企业必须越来越关注战略的根本特性——构建，不是站在现在看未来，不是因现在的特性而制定面向的未来的战略；而是站在未来看现在，根据自身可能打造的利益最大化的未来格局的而反过来设计战略。所以构建型战略这种以颠覆、造反、破坏、转轨、出轨、换道、跳道为导向的战略才会如此适合在高不确定性年代来带领意气风发者积极塑造未来。
于是，生态圈构筑战略、构建型战略，这两把犹如利刃般，在时代力量的裹挟下稳稳刺进集团企业，成为驾驭十四五的指导思想方案。
1
生态圈构筑战略
导
读
白万纲先生作
春之舞曲
一、生态系统构建方法
01 规律是战略的基础
1、规律的看问题---把握周期靠规律
规律的循环特征使得各种谋略和布局得以成立，规律是不变的，掌握规律，可以穿透问题和表象,有了规律，明天是什么样就容易看的清楚。
2、系统发展有规律，兴盛衰败有规律，学习有规律
顺应大规律，搅动中规律，创造小规律是根本之道，不同层次的系统具有不同层次的规律。第一层次规律是宏观的，普世的，一般的规律。第二层次规律是中观的，区域性的，具有特殊性的规律。第三层次规律是自身的，局部的，临时的规律。在把握第一第二层次规律的基础上，把握，利用，驾驭和管理第三层次哲学可以使集团从自发增长上升到自觉增长。
3、规律之间的层次性
大系统规律的能级和复杂性构成小系统规律的上限，大系统规律的演化即来自小系统之间的综合作用，又高于后者，大系统的规律特性影响小系统规律，大系统规律中蕴含小系统规律，小系统规律的特殊性是在大系统的普遍性之上的表达，小系统之间的规律复杂的推动决定大系统的规律的变化。
4、为何要掌握多层次系统的规律
基于巨系统的抽象规律，来掌握大系统，乃至中小系统的规律。基于对大系统普遍真理的掌握，聚焦于中小系统独特规律的发现。普遍规律指导的时间周期长，空间大，适于进行理念塑造。独特规律指导的时间周期短，空间小，适合于进行机会捕捉。不断搜寻各种发现和信息从普遍中寻找特殊，把握局部真理，准确操作。不断远望普遍规律，进行方向感和趋势把握，理解世界发展的规律是多层次的，小范围内的线性决定为主，中范围内的非线性决定为主，大范围的非决定为主，多种规律的混合，缠绕，推动世界的发展。
5、掌握规律，驾驭规律
把握一般规律，不断深入特殊规律；基于普遍规律，发现下一层级特殊规律；进一步推导更微层级的更特殊的规律；应用多层级规律，把握规律的要点和作用机制；服从和顺应大规律；驾驭和解构中规律；创造和经营小规律。
从认识上不断优化对多层级规律之间的互动性的理解；掌握规律，驾驭规律是我们与世界打交道的关键。系统的把握对象，掌握规律，基于普遍规律，发现下一层级特殊规律，进一步推导更微层级的更特殊的规律，应用多层级规律，从认识上不断优化对多层级规律之间的互动性的理解。
02 系统对战略起支撑作用
1、系统的关联性使得传导和因果发生
打败自己原有系统和平衡，才能制造新的系统和平衡；不是简单的改革，而是系统再造；不要简单改战略，配套的也要改；改革是先有声音，再有内容，后有实质，赶得早不如赶得巧。企业自己是个小系统，加上外部业务伙伴是个中系统，又融合其他大系统的供应链中去，大系统外面还有更大的系统，小范围的确定性，中范围的较不确定性，大范围的高不确定性，巨范围的黑天鹅效应并存，小企业的投机，中企业的聚焦，大企业的创新，超大企业的垄断，及各种追赶者的搅局并存，企业在是个是个持续进化的，越来越复杂的，自组织的的，高个性的生命系统，我们不能设计企业这个系统，只能影响其生成，发展和变革系统，企业是个系统，内部有多个小系统，又融合到其他更大的系统中，外部还有多层次更大系统，企业承接多层次由外而内传导而来的冲击力。
2、深刻把握系统
基于巨系统的抽象规律，来掌握大系统，乃至中小系统的规律，基于对大系统普遍真理的掌握，聚焦于中小系统独特规律的发现，普遍规律指导的时间周期长，空间大，适于进行理念塑造，独特规律指导的时间周期短，空间小，适合于进行机会捕捉，不断立即各种发现和信息从普遍中寻找特殊，把握局部真理，准确操作，不断远望普遍规律，进行方向感和趋势把握。
3、系统入手点——分形理论
简单的说，大系统的细分子系统不是对大系统的物理，简单分解，而是对大系统的一个微观对应，在微观层次上具备大系统的特性，是一个更有特点，有机的大系统的缩微，大中有小，小中见大。每个大系统的子系统，孙系统都是大系统的一个缩小版，是微观层次上的自我重复，大系统的子系统，孙系统往往是对大系统的多个元素之间关系的重复之中有差异，会更突出大系统的某个特点，是变形，但其特质仍然高度对应于大系统，就像对某个人进行夸张和变形的漫画仍然像这个人一样。
4、复杂系统的理解和驾驭
揭示宇宙，世界，国家，城市，企业都是一个正在演进中的，具有生物般的规律和特质的复杂系统。复杂系统之间是相互影响的，小复杂体系影响大复杂系统的发展，反过来也受到大复杂系统的变化和规律的袭扰。虽然我们不能直接，机械的设计一个超级机器人般的企业，但是我们通过对一个系统的如下九方面“影响”设计出一个和我们意图很接近的系统。设计其与环境的开放性与互动性；建立类似人工智能般的组织智商；对外在机会与能量的捕捉能力；学习能力；自我纠偏机制；自我革新机制；消除负向蝴蝶效应；推进正向蝴蝶效应；多维度多层次多节点进行投资和推行。
（1）初始敏感性——系统内的一个小小变动会导致系统的整个变革；
（2）不均衡性——成功一定是多个角度共同作用的结果；
（3）自组织性——系统内在规律自我复制，自我放大，拥有自己的规律；
（4）自相似性——系统在不同阶段总会存在很多相似的行为和做法；
（5）滞后性——在系统内部事物中，因与果之间总是存在着时滞的；
（6）节点吸引性——系统中的事物在某个时点会停留很久时间；
（7）自适应性——系统中事物会自动地适应环境，使错误“合理化”。
03 管理七个特性
1、初始敏感性——去除不稳定的，以及利用良性的初始敏感性；
2、去除不均衡性——利用和放大不均衡性—成功保障，敏感因素管理，趋势管理；
3、把握自组织性——推进系统发育，利用行业重组的关键时期；
4、把握自相似性——管控自相似性，去除不良和利用良性自相似；
5、滞后性——理解、去除滞后性，用管理对冲滞后性；
6、节点吸引性——管理阶段性要素，把握节点，推进节点的管理；
7、自适应性——去除自适应性，变革中应用自适应性。
集团战略对复杂系统的驾驭，不同的系统管理特征需要对应不同的发展战略。基于复杂系统的管控体系设计：管控有助于构筑一个更大的生态链；管控可以管理和驾驭初始敏感性；管控可以放大不均衡性；管控利用了自组织性；管控放大和管理了自相似性；管控在努力消解复杂系统的滞后性；管控可以作用力于节点吸引力；管控放大了自适应性。基于复杂系统形成新型领导能力：能以系统来思考，并知道如何领导系统，能把握和控制计划与实施上的差异，能洞悉企业如何学习，发展，改善，并领导这些行为，能了解人性，以及人们为何如此做，能洞悉系统、变异、学习和员工行为间的互动，能给组织以愿景，意义和方向。
未来企业及其衍生系统都是复杂系统：企业是一个复杂系统，其战略是个复杂系统，其战略管理体系是个复杂系统，其战略的调整，变迁是个复杂系统，其环境是个复杂系统，其供应链，产业链，生态链是个越来越大的复杂系统，其管控体系是个复杂系统。基于复杂系统的趋势管理越来越重要：趋势管理环境（预测，战略，研究），趋势的分类分层，趋势宇宙，趋势初始数据库，趋势管理模式，趋势识别与评价，趋势管理方案，趋势管理的组织与运作，趋势效应管理与传递，趋势管理体系优化。
04 战略的重要性
1、集团不可比拟的优势—自组织效应。用内部稳定的时间长度，超越外部波动，赢得宝贵的定向，最短路径发展时间。超越随波逐流的波动式发展，用内部稳定获得战略规划的高达成效应。
2、战略的认识和变革越来越复杂。必须有哲学高度，必须有对系统的洞彻，必须缔造及管理其运作过程，必须把握动态，乃至管理蝴蝶效应，高主动性战略是高竞争力的。是通常企业无法超越和模仿的，而且呈现马太效应，低端组织的战略主动性低，无法进行大幅度选择和设计，再造。低端组织可以用高认识论战略来颠覆格局，乃至创造未来，也可以用时间函数，时间预埋，培育可管理的蝴蝶效应来获得翻盘效应。高主动性战略组织会自觉不自觉的遏制低端组织的颠覆，延长其统治期，或消解低端企业战略的主动性。
3、对战略机理认识的演进：第一阶段，战略是梳理系统的。第二阶段，战略是可以用来设计系统的。第三阶段，战略是可以创造更高的系统的。第四阶段，战略可以导致高竞争力复杂系统的涌现，演进和智慧化。战略把各种战术和措施，排列组合编组在一起，形成一种空间结构，逻辑结构。战略的牺牲和隐忍是为了壁垒和霸权资产的构筑，战略是原则性的对过去问题的矫枉过正，战略是一种偏激的资源配置指导，战略是锐化，极化的思维表达，原则建立。
白万纲先生作
春之舞曲
二、构建生态系统
01 关于生态圈的思考
一般概念把生态圈又称商业生态圈，这个概念指商业活动的各利益相关者共同建立的一个价值平台。华彩认为：商业生态圈是多个要素之间构成动态而紧密共生关系的，一个不断创造并分享衍生价值的，持续动态进化的系统。
1、首先，我们认为存在一个泛生态圈的概念——构成彼此依存关系的一个要素集结体（比如热带雨林，比如黑社会）。
2、泛生态圈可以分为自然生态圈，人类社会生态圈。
3、人类社会生态圈可以分为：意识形态及信仰生态圈，区域生活生态圈，社会及国家治理生态圈，社会功能生态圈，艺术及商业生态圈等。
02 商业生态圈的核心规则
1、生态圈领导力首先是理论传播能力，模式转换能力。
2、生态圈扩张力取决于自身特性+圈主作为。
3、态圈智慧（管理架构）不是越先进越好，而是适合+动态进化。
4、生态圈的竞争力是人为建设出来的，不是自然发展的结果。
5、生态圈发展的不确定性，动态性越来越大。吞并与被吞并，整合与被整合，新概念新价值导向，颠覆性生态圈构建，生态圈升维，以及生态圈模式变化，生态圈范式变化，边缘竞争手法越来越多。
6、生态圈结构不断变形，扩张或收缩，功能调整，运作导向调整，不断进化。
7、生态圈与子生态圈，外部生态圈，平行生态圈构成一个更大的结构，该结构的重要性越来越高。
8、生态圈各要素依存与竞争并存。生态圈与外部要素，生态圈之间也有竞争与依存。
9、基于个体利益最大化的私立居然使得商业生态圈可以出现人人为我，我为人人的共赢格局。
10、生态圈是有阶级性的，也构成一个等级帝国。
11、生态圈之间也会弱肉强食，竞争，吞并，垄断，分裂，失败，重生。
03 华彩关于商业生态圈的界定
可以从运行特质上分为：封闭性，半封闭性，开放性；也可以从功能上分为：问题导向型，效率导向型。利益导向型，发展导向型，创新导向型，组织智商导向型；也可以从规则上分为：核心组织型，平台型，自组织型；还可以从结构上分为：单层生态圈，多层生态圈，一圈横贯多个生态圈结构，多层错构互嵌生态圈，超大范围互动生态圈群。
04 华彩关于商业生态圈的核心概念
1、 构成：有圈核，圈众，核心规则，融合动力，核心机制构成。
2、 特性：
（1）生态圈半径（长度）——所囊括的商业链条的长度。
（2）生态圈深度——到底有多少层，宏观高度多高，微观颗粒度有多细。生态圈。
（3）生态圈厚度（跨界融合度）——该生态圈融合了多少同一层次的其他非商业生态圈，比如日本综合性商社，华尔街的政商协同，就是融合了政治生态圈。硅谷横向融合了商业，科技，金融，产业，传媒多个生态圈。
05 华彩的生态圈竞争力
生态圈领导力——新理论缔造，传播，模式及效果展现能力。
基础骨架竞争力——核心规则与融合动力，核心机制竞争力，生态圈开放度，生态圈扩张力（指数级增长阶段有多长，高增长阶段如何持续）。
生态圈重构力——生态圈试错，优化重构自我能力。
生态圈变形力——生态圈结构不断变形，迅速捕捉并融合增长因素的能力，生态圈社会资源融入能力。
生态圈融合度——元素之间融合，互促程度，其决定性因素是融合动力，生态圈动力耦合程度，生态圈智慧程度，生态圈价值创造能力，生态共享能力，生态圈赋能度，生态圈学习及进化能力，生态圈渗透力，生态圈纠偏能力。
06 高竞争力生态圈核心机制
生态圈领导力机制，要素融合机制，核心动力耦合机制，平台搭建机制，赋能机制，流量进入机制，价值创造机制，生态圈综合价值感知机制，共享机制，缺陷与问题消除机制，共建共治机制，进化及纠偏机制。
07 生态圈能级
生态圈也有低能级和高能级，这与其竞争力，运作机制，半径，深度，厚度有关。
08 生态圈层次
不同生态圈在社会上处在不同层次，所能接触的事物，资源，及可整合的要素迥然不同。这与外部（及平行）生态圈的结构等特性相关。
09 生态圈与子圈的关系
集成系统——资模块型，系统——有机子系统型。大系统——核心+次核心+辅助+外围子体系型，大系统——底层结构+功能结构+升级结构+智能结构型。生态核心——平台+规则+引流+赋能服务型。平台+规则——要素+寄生因素型。
比如中国电信提出了“五大生态圈”战略，各生态圈共同作用，最终带大众进入未来智能生活。这神奇的五大生态圈便是：智能连接生态圈、智慧家庭生态圈、互联网金融生态圈、新型ICT生态圈、物联网生态圈。
正如把一个人视为生态圈，他即可以分为头颈躯干臂手腿脚；也可以分为基础生理功能系统，思考与意识系统，血液循环系统，消化及排泄系统，呼吸系统等；还可以分为由生理人，精神人，社会人，经济人等子层次构成的人；还可以分为魔鬼的一部分，动物的一部分，人性的一部分，神性的一部分，佛性的一部分等部分构成的人；还可以分为过去意识流沉淀部分，此刻意识流集成部分，以及未来意识可能性部分构成的人。
怎么看待这个人，不光是角度不同，不同看法会产生怎么去解决有关问题的各种创新和突破，往往是其他角度无法替代的。
10 组织产业链乃至生态链
1、生态系统（链、圈、系统）的打造
管理机会区，以可行的产品/服务/优势等设计生态圈，勾勒生态圈全景，营销该理念并建立多层次可嵌入元素，建立核心运作并宣传该运作模式，通过投入使得该链条的运作得以顺畅，驱动新运作模式巩固及自驱动运作，拉动更多的元素进入，使得系统进入超循环，强化生态优势并扩展该生态圈，推动优化生态圈运作及升级运作层次。
2、管理机会区战略
判断并评价，观察及管理好六种机会区。管理机会区是规律和本质导向的、趋势导向的、社会发展导向的、新技术导向的、社会结构导向的、未被满足的、有助于提高效率的、有助于资源利用的、有助于生命质量的、有助于公共产品的机会区。其可预测，可推测，可引导，可塑造，可切换，可集成。
3、战略性勾勒并营销链条的远景
以可行的的产品/服务/优势等设计产业链，勾勒产业链全景，营销该理念并建立多维度多层次利益相关者进入方案，新模式设计及推广战略，建立核心运作并宣传该运作模式，通过投入使得该链条的运作得以顺畅，驱动新运作模式巩固及自驱动运作。
4、围绕和推动链条的联盟战略
推动核心联盟的成功运作，展示该联盟并构建更系统的联盟战略，多层次联盟的构筑，利益分享的多层次，多维度实现，联盟体系的运作与推动，拉动更多的联盟者进入。
11 谋求能够组织生态链
所有企业都谋求能够组织产业链，乃至生态链，在别人的产业链和生态链里面扮演一个配角，所获得的利润和自己组织一个产业链所获得利润，绝对不可同日而语。
管理机会区、战略性勾勒，并营销这个概念，构建一个链条。一旦形成这么一个链条以后，把远景会如何漂亮的这个概念营销出去，让很多人相信，原来有这么好的一个认识，一旦围绕在你旗下，形成一个产业链，生态链就是及其庞大的。像IBM为什么如此花巨额代价，在智慧地球这个概念上推广，因为IBM知道，这是一盘下不完的大棋。营销链条的愿景、新模式的推广及新模式的设计及推广战略，要把链条真的组织起来，要形成一个模式，要能够利益分享，要能够让很多人感觉到跟着我能挣到钱，还要把这个链条进行多级推广，让很多人愿意加入到我这个链条里面来。围绕和推动链条的联盟战略，链条里面，我作为一个盟主，要设很多分盟，子盟，让他们也推动这个链条的发展，所以联盟就变得很重要。
如何组织生态链、产业链，才是我们该关注的。驾驭该链条的链主战略，要一直作为一个链主，推动该产业的发展。在家居行业，在物流行业，在餐饮行业，都会形成这样的这种五个特征，对他们来讲，如何直面前天的过剩，面对昨天一直做不好的产业，克服当下的若干能力短板，如何赌明天，如何拥有后天，重要得不能再重要。还是那句话，战略就是命运，战略就是做到本该做不到的事。
12 基于生态圈塑造理念的运营体系打造
1、生态圈可以塑造。
2、不同的企业可以秉持生态圈塑造原理和方法从不同出发点进行塑造。
3、生态圈塑造的途径不再是企业自己玩，而是带上一批伙伴，整合一批朋友，带动一批路人，影响一批群众，形成一个运作。
4、生态圈塑造是无指向的，带有本质和规律特性的。
5、之前的商业模式设计的本质是：设计一个系统，形成多个企业一起参与的方式，聚合一种利益，设计利益分享机制，维系该模式的竞争力与壁垒，从中获取价值。
6、生态系统型商业模式设计则是用生态圈塑造原理为系统利益最优化服务，具有极大的网特征----通过更大，更广泛，更多层次，维度，更多类型相关元素（利益相关者）利益的照顾，形成一个更具生命力，更多发动机，更多利益及动力汇聚的交易网，交际网，利益网，情报网，价值网，协作网，互助网，情感网，试错网，创新网。
13 生态系统的构建与运作
1、生态系统的打造：
在顶层设计，构建生态思维——开放性，协同性，多元化，多样性，联动性，以此，使得生态系统内部具有柔性和灵活性，并与外部系统建立竞合常态，借力发展等关系，促进生态系统发展。在组织设计上，搭建开放组织和朋友圈，充分动员集团内外部的一切力量。
2、强化生态优势并扩展该生态圈。尤其注意，生态思维的程度决定生态的塑造性。尤其注重生态平台的五个特性：
（1）平台开放程度：信息、界面、协作、元素、价值、结构、逻辑；
（2）平台的能量：赋权、赋能、赋模、赋智、赋制、赋盟、赋创；
（3）平台的扩展：应变型、靶向、价值型、阶段型、自组织；
（4）平台的柔性：边界、交易、价值、功能、服务；
（5）平台学习与进化：管理、文化、演进、自主、智慧化。
3、生态环境作用于生态细胞，细胞反作用和升级生态，而开放进入细胞更多的破坏生态。
能量获取：授权，机遇，反馈，平台，远景，能力放大。
活力设计：远见，试错，能量，机会，报酬，自主，创造资源。
升级与贡献：自主升级，借力升级；独立贡献，组合贡献。
细胞活力与生态能级的对应：老化，病变，衰变，死亡，周期，活力细胞。
细胞升级与生态进化的互动：更新，分裂，增殖，突变，渐变，螺旋上升。
4、如何搭建生态型平台组织？
平台组织的生态属性为生态型平台组织具有一般的生态属性，其生态属性推演出大量自主小前端、大规模支撑平台、多元的生态体系，以及活跃的创业精神等平台特征生态的能量获取与进化。
生态元素持续多样化，生态聚有机合与生态化组织，生态的形成与互赖，生态与生态环境互动，生态的外部能量交换与内部循环。平台组织特征为大量自主小前端，大规模支撑平台，多元的生态体系，活跃的生态运作。
5、生态圈进化：线性进化、突变、生态圈智能、生态圈竞争与可持续。
6、推进优化生态圈运作及升级运作层次
14 搭建生态型平台组织
如何搭建生态型平台组织——生态系统的细胞越来越重要，越来越构成试错，突变，遗传，创新，再造的动力
1、生态环境作用于生态细胞，细胞反作用和升级生态，而开放进入细胞更多的破坏生态，平台对细胞的服务，细胞价值机理的创新，细胞之间的关系，细胞的组合与结构，细胞的再造，细胞对生态的促进，生态与细胞的关系。
2、平台与细胞的融合：授权服务型，利益捆绑型，开放融合型，命运共同体型。
15 如何实现生态管控
如何实现生态管控：基于战略需要，构建涵盖领导、促进、衍生，进化管理四个维度的生态管控体系。
生态思维的程度对生态的塑造性，生态环境与生态的互动，生态元素持续多样化，生态聚有机合与生态化组织，生态的外部能量交换与内部循环，生态的形成与互赖，生态的能量获取与进化，生态的巨大能量获取与突变，生态的细胞的活力与生态能级的对应关系，生态细胞活力的设计（远见，试错，能量，机会，报酬，创造资源，组织生态活力对细胞的支持），生态细胞的能量获取与活力（授权，机遇，反馈，平台，远景，能力放大），生态细胞的升级，细胞贡献机制，生态的进化与细胞升级之间的互动关系）。
16 超级平台下各级组织定位及实现价值
超级平台下各级组织定位及如何实现价值——组织定位：生态型平台组织定位于赋权，赋能，赋模，赋智，赋制，赋盟，赋创。
1、赋权：通过母子公司权限划分、权利下放等方式给予分子公司更多权限，以促进其创造性和活力的充分发挥，通过赋权实现组织价值。
2、赋能：通过培训、组织学习、咨询服务、人员调动等方式，在集团内部实现能力的迁移、共享和提升，也即通过赋能实现组织价值。
3、赋模：总部是模式创新的指挥部，也是分子公司创新成果的集聚地和发散地，将好的运作模式、商业模式进行推广，通过赋模实现组织价值。
4、赋智：基于集团的平台化属性，将知识、技术等进行集中管理，并根据分子公司需求进行及时配给和传导，通过赋智实现组织价值。
5、赋制：在财务、投资、战略等条线上对制度统一管理，子公司与母公司保持一致，同时在行政、后勤等方面确定制度原则和底线，通过赋制实现组织价值。
6、赋盟：从集团层面，最优化调动伙伴资源，促使内外部企业形成战略联盟，帮助分子公司实现借力发展，即通过赋盟实现组织价值。
7、赋创：由上而下，通过激励机制设计、基础条件配给、组织柔性化提升等，推动子公司创新创业文化的形成，即通过赋创实现组织价值。
17 生态系统也有内在层次
十七、生态系统也有内在层次——不是所有生态系统都具有未来
生态系统根据其运作方式及特征不同，分为十个层次：食物链型纵向生态、蚁群型聚合生态、食肉动物联盟型生态、设计型生态布局+动态式进化+随机式机遇捕捉、热带雨林式生态、超级供应链型生态、跨物种型生态系统聚合、超级平台贯通型生态、繁盛生态系统+高动力子系统进化、超级思考机制+能量机制+突破与创新机制+进化机制+纠偏机制+多个高进化能力子系统融合生态系统。
18 十大生态层次及标杆
生态系统的十个层次中，食物链型纵向生态的标杆企业为高通和伊利，高通公司是全球3G、4G与5G技术研发的企业，伊利是中国规模最大、产品线最全的乳制品企业；蚁群型聚合生态的标杆为ABB、SEMCO及IDEO，ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，IDEO是全球顶尖的设计咨询公司；食肉动物联盟型生态的标杆为三星、华为等。
19 生态系统的变形金刚效应
生态型组织分为五个交易维度：超循环、外循环、大循环、内循环及微循环，超循环是作用于整个社会及母公司，外循环是作用于供应量、产业链、生态圈及母公司，大循环是作用于母公司（集团）及子公司，内循环是作用于子公司及孙公司，微循环是作用于孙公司或产业板块。
20 系统创新型模式的设计
系统创新型（超边界经营）包含三种模式，由内而外型、由外而内型及智慧系统型，由内而外型重视内部创新及外部需做好接口，由内而外型重视更大一级系统创新及内部配合，智慧系统型重视打造有学习及进化能力的系统。
21 生态链创新
生态链创新（超边界经营）根据其不同的生态形式分为生态链经营型、生态链组织型及生态链颠覆型，生态链经营型是为了满足生态更好的经营，推动生态链的发展，生态链组织型着重于打造新的生态链，生态链颠覆型着重于再创造新的生态链。
白万纲先生作
春之舞曲
三、站在洞察、预测、假设未来立场的价值管理
01 企业发展的惊险一跳
1、从短期价值到价值洞察
企业在发展过程中，价值洞察也会不断深入和提高，本质上是企业思维方式和战略思维的转变。由算小账变为算大帐；由算简单的经济成本转为算社会效益；从自发到自觉，摆脱了动物性、反应式、试错式发展，进入到系统式、平台式、结构化、顶层设计式发展境界。
短期洞察与价值洞察两大本质性类别构成价值内涵变化动因。从短期洞察走向价值洞察、从利润洞察走向价值洞察、从产品洞察走向产业洞察、从效率洞察走向结构洞察，使得集团公司空间更大，也只有集团公司才能够做到在价值洞察中获益，企业才能完成惊险的一跳。
价值设计、价值组织、价值转化、价值传递、价值支撑构成价值的五个内涵。价值设计是基于系统、时间、空间、基因、动力，对范式价值、结构价值、运营价值、负向价值、风险价值进行设计；价值组织是集团层面利润实现，即“机遇红利+影响力红利+协同红利+产业组合红利+调控红利+远见红利+板块贡献”；价值转化是集团化运作不断使得利润从内而外转化，以支撑要素拓展隐形利润，进而转化为显性利润；价值传递是集团公司使得自身的利润模式超越单体公司，不仅获得市场化利润，还获得协同利润以及母公司注入利润；价值支撑涉及价值的前四个内涵所需要的价值支撑，管理职能对价值实现的支撑，运营系统对价值实现的支撑，制度与流程对价值的支撑，审计、稽核体系对价值实现的支撑，内控体系对价值实现的支撑，风险管理体系对价值实现的支撑。
特别要注意把握从短期洞察到价值洞察的跳跃中，价值设计、价值组合、价值转化、价值传递、价值支撑多个层次各有不同表现。
2、基于价值洞察整合价值
价值洞察对价值的作用机制主要有极化、锐化、拼组、衍生、嫁接、扭曲、压缩、延伸，这些作用机制也解释了为什么构建型战略更能创造价值：构建型战略是一种价值洞察，而价值洞察通过对价值的各种作用机制，结合对战略五大要素的思考和价值五层次的构建将充分创造、整合出各种隐藏的、惊人的价值。
3、构建企业价值的多个层次
范式价值：超越一般意义上的模式的层次，站到范式（模式背后的更大的模式，全社会根本性模式，比如比之于单体计算机，互联网就是范式创新）整体创新的高度上，来缔造因范式转换而带来的价值，包括重新定义，价值重估，发现新价值，挖掘价值经营新规律等方法来经营范式价值。通过定期、持续的产业研究，对国家宏观战略的把握，乃至对国家发展范式、产业发展规律进行不断的思考创新，使企业熟知最前沿的战略思想和产业发展趋势，从而实现对企业未来发展节奏的掌控，进而为企业超前性的构建出来新的价值，新的增长空间。如对世界国家战略五大范式的研究。
结构价值：价值不光来自要素的的集中，更来自于通过一个结构对要素进行组合，一个强有力，持续进化的结构。用结构激活价值，用结构优势组合要素，激发要素的聚变和裂变效应。通过功能性甚至变革性的集团战略，运作模式，组织结构优化，精英型人才梯队的搭建，员工心智模式改造等途径，直接改良企业运作结构，从而间接提升集团战略执行能力和运营效率，实现集团整体的价值增值。
运营价值：运营可以利用的价值，可以产生的价值，可以追求的价值，可以因领导，战略，决策，文化，研发，供应链，品牌等运营行为产生的各种价值，都是运营价值的管理对象。总部各部门通过各类共享平台建设，为全集团各级主体提供高效率、高质量、低价格的专业服务，形成系统的、常态化的集团总部正向价值创造机制，帮助旗下各子集团更快的强化市场竞争力。
负向价值：企业一般会浪费，消耗，流失，遗漏，丢弃，忽视，忽略，放弃，无法回收，难以控制，非标准化等行为产生的价值损失，通过提升管理水平等方法获取的，叫做负向价值，它虽然没有新增价值，但是把之前为负的价值变正了，把之前管不住，管不出来的价值管出来了。通过挖掘效率，控制时间，压缩成本，合并流程等手段从集团运营过程中挤压出的价值。如管控运行大平台，营销管控，招投标管控，财务管控，制度流程编制等
风险价值：因对风险及其发生的原因进行理解，因建立风险管理能力，所以通过对风险的预测，观察，感知，理解，分解，处置，规避，冒险，对冲，经营，驾驭等行为所以导致从风险管理行为中获利，获取价值管理的行为叫做风险价值经营。通过全面风险管理体系的建设和优化，不断提升风险管理和驾驭能力，不断开辟新的战略空间，形成高风险运营壁垒，进而掌控别人不敢涉足的超额利润领域，实现超额风险价值创造。
4、价值洞察使得企业必须构建超级理论
超级理论指的是使集团战略设计效果最优化、具有创造性和垄断性的指导思想。
以市场经济、人造经济、计划经济、垄断经济演化为前提，提炼现有的、发现潜在的、探寻趋势的、摒弃反动的、无中生有的大供应链布局、大产业链布局、大生态链布局，最终打造价值链的重新布局。
供应链、产业链、生态链、价值链构成了“四链”模型。供应链是基于获取产业链权力，重构“我”与上下游间的交易关系和角色分工，作为产业“霸权”的具体实现形式；产业链的目的是掌控产业链的权力环节，进而获得治理的“权力”；
通过对产业本质、终极用户、战略性机遇、政府政策这四个维度进行价值提炼，重在认清行业最突出特质对战略的逆向选择，关注企业企业，研判和选择驾驭的机遇层次与维度，解读政府政策，四维价值提炼模型是较定式的思路导向。
基于超级理论的构建框架，在完成对四种战略演化及四维价值提炼的基础上，对集团型企业的四链解构和重塑。这一步在整个超级理论构建过程中至关重要，不仅是对四种战略演化与四维价值提炼的承接，而且直接帮助集团挖掘四类诉求，即克服危机、抓住机遇、构建优势、成就霸业。
02 价值经营模型和价值整合模型
1、价值经营模型
价值洞察也促成了集团运作结构的优化，促成管控体系的优化，最终造就集团的价值经营模型。
价值洞察最终使得集团的价值经营模型来源于五大价值，即前文提到的范式价值、结构价值、运营价值、负向价值、风险价值。其价值的分配和最终的创造者在集团战略执行中因其各个单元的定位不同而不同。
集团总部作为价值设计、价值哲学和价值来源的源头，其定位主要是投资中心，针对集团各项投资管理和监管，一般是“主业+基金+大投行”的模式。
子集团的功能是价值组织、价值转化、价值来源、价值生成、价值放大、价值支撑，其定位主要是利润中心，为集团的战略执行提供利润和现金流，职能和手段以行业整合职能为主。
运营单元的功能是价值传递、价值支撑、价值挖掘、价值锁定和价值转化，其定位是成本中心，在集团内部作为有竞争力产品或服务的提供者。
2、价值整合模型
基于价值洞察的价值整合模型从最初的价值起源开始，依次对价值来源、价值层次、价值内涵产生影响，最终影响价值实现。
价值洞察从上文提到的系统、时间、空间、基因、动力五方面对集团价值的起源产生影响，通过影响极化、锐化、拼组、衍生、嫁接、扭曲、压缩、延伸等价值来源的创造方式，放大创造过程中的影响；同时价值洞察还会在范式价值、结构价值、运营价值、负向价值、风险价值等多个价值层次上影响价值实现过程；由此导致价值设计、价值组织、价值转化、价值传递、价值支撑等价值内涵发生变化，使得最终的价值实现发生偏差。
此外，在管理价值洞察、把握价值整合的过程中，还需要把价值管理注入趋势与机遇管理中，将趋势与机遇管理环境（预测、战略、研究）结合、趋势与机遇的分类分层、趋势宇宙相结合、趋势与机遇初始数据库结合、趋势与机遇管理模式结合、趋势与机遇识别与评价结合、趋势与机遇管理方案结合、趋势与机遇管理的组织与运作结合、趋势与机遇效益管理与传递结合，推动趋势与机遇管理体系优化。
03 集团战略对价值洞察的表达
1、多重价值管控
集团战略本质上是对价值洞察的表达，价值洞察最终会导致形成价值的化集团管控，分为四重集团价值。
第一重价值是母公司输出资本与子公司回馈价值之间构成循环，在于如何使母公司各项资本与子公司价值间形成交易互动关系且不影响企业文化和交易效率。
第二重价值是母公司通过价值调度和宏观调控促使子公司高位运行，在于打通各项资本通道，建立资本平台，形成集团内的云式管理。
第三重价值是多重资本高度统一导致高利润，在于集团的货币资本、人力资本、技术资本、市场资本、金融资本、特殊关系资本、制度资本等多重资本的融合，使得集团可以多维制胜，在不同行业、不同资本间玩转平衡，达到以正合、以奇胜，利用差异化组合获取高利润。
第四重价值是母公司将多种资本在子公司高密度重合，在于母公司可以发现并及时预测子公司资本不足，通过杠杆性调度补足子公司缺少的资本类型，利用集团优势，基于集团战略的需求，进行超前性调度和聚焦性调度。
2、价值五层次与集团战略的对应
价值五层次与集团战略相对应，如图所示:通过范式、哲学、思考的创新带来的新价值、新增长空间的范式价值和通过对结构设计、规律的驾驭和对集团运作模式应用的结构价值对应的是超边界战略、生态链战略、产业链战略和供应链战略；通过管理、资源配置、能力建设带来价值的运营价值对应的是供应链战略、集团战略、总分战略；通过挖掘效率、控制时间、压缩成本、合并流程等手段从运作过程中挤压出的负向价值对应的是高强度战略管理；通过风险经营、风险的合理管理和处理获得价值的风险价值对应的是风险战略管理。
3、价值五层次与集团管控的对应
价值五层次与战略的对应必然导致其与集团管控的对应，如图所示：范式价值和结构价值主要对应的是超边界管控、生态链管控、产业链管控和供应链管控；运营价值主要对应的是供应链管控、集团管控、总分公司管控；负向价值对应的是高强度战略管理；风险价值对应的是风险管控。
4、集团整体战略的价值表达
集团战略是形成高位协同和内部微循环系统的关键，主要包括发展路径、资本运作战略、产业组合战略、区域布局、横向战略、集团能力建设战略六个方面。
发展路径是基于规律和本质，横贯多个行业，探索共同路径、最佳路径；资本运作战略是基于资本运作平台的资产运作、内涵式资本运作、外延式资本运作、产融结合等运作维度、组织与流程；产业组合战略主要是产业选择，不同产业的进入顺序和节点，各子产业的目标和远景，不同产业间实现协同（显性和隐性）效应的可能，对产业组合的管理；区域布局战略是指合理布局集团产业区域的地理位置，包括在不同地理跨度上进行的跨区域布局和区域内布局；横向战略是不同产业板块的定位，不同产业之间的相互关系；集团能力建设战略是从发展导致能力转型，到能力导致发展模式，建设集团整体层面、总部层面、产业板块层面、业务单元层面能力，提升发展中能力与植入性能力。
04 超级集团战略的价值解读
1、超级集团战略的三层面解读
华彩认为，系统可以从三个方面进行层级解构，即整体层面、核心层面、主要组成要素层面，通过对这三个层面的解剖，进行主动性的设计、规范、引导、扩张等，可以对系统实行有效的管理。
整体层面主要包括价值哲学、价值设计、价值组合、价值结构与价值支撑五个因素。价值哲学主要从主体的需要、客体能否满足主体的需要以及如何满足主体需要的角度，考察和评价各种物质的、精神的现象及主客体的行为对系统内外部的意义；价值设计是价值客体为满足价值主体的需要，对系统内外部各要素之间如何定位、如何运行的一套整体设计方案；
价值组合主要是指系统内部各元素的组合方式如何形成不同程度、不同维度的价值释出方式，以形成不同的价值组合；价值结构主要是指价值所形成的结构性形态，这是决定价值能量的最重要的因素；价值支撑主要是指为实现这各种不同层次、不同维度、不同程度的价值形成，所需要系统进行的结构性设计，包括系统元素、系统组织等，整体层面的系统战略直接决定了系统内部的组成结构以及系统的呈现状态。
核心层面是战略运行的枢纽，是实际运行的总指挥中心，通过它的高效运作，形成不同的组织形式，完成整个系统内外部的协同，实现价值的内部计划式统筹和外部市场式竞争的统一，从而创造集团价值。
对于集团企业而言，主要组成要素由集团内部不同的子集团、子公司等不同的形态组成，它们构成了集团价值的基础。通常来说，越处于系统的底部，其需要的竞争性能力越强，越处于系统的顶部，其需要的统筹与对外能力越强。
2、超级集团战略与超级集团管控的对应
华彩认为，超级集团战略与集团管控是对应的。不同的集团战略形态对应着不同的管控模式，管控宽度也各有侧重。
对于总分集团型企业而言，其战略主要在于集团的效率，管控重要是控制体系，同时辅之以较弱的宏观管理体系；对于母子集团型企业而言，其战略重要在于其集团价值，管控重要在于”治理+控制+宏观管理”的复合型集团管控体系；对于供应链而言，其战略重在于集成，争当链主，管控则是以宏观管理为主，建立柔性控制力；对于产业链而言，其战略重在于形成产业链式结构，管控重在于联盟与管控，产生内向凝聚力；对于生态链而言，其战略是形成生态网络，管控则是利益互锁与分享机制的构筑，强化集团生态链控制力；对于超边界而言，其战略重要是形成不同层面的超联盟，从而达成各种形式的垄断，管控是形成对联盟的控制。
白万纲先生作
春之舞曲
四、生态系统的组织智商
01 组织智商式战略
组织智商对企业具有重大价值，一个高效能的、具有组织智商的组织一般都会拥有以下六方面核心能力，即外部信息觉察能力、顾客反应的感知能力、决策架构的效力、内部智慧的传播机制、组织聚焦与持续创新、大脑连网，这既是组织智商能力的体现，又是其要求。
1、外部信息觉察能力
定义：全员关注战略、关注企业的预测与假设、发现与企业紧密相关的信息并送达内部的机制与文化。
作用：保持对外部的觉察能力，是企业动力源泉的保证，外部信息的觉察能力要求企业能够敏锐地觉察到所有的外部信息并迅速做出反应，几乎所有的先进企业对外界信息都有非常敏锐的察觉能力，尤其是一些高效能组织，这种察觉能力甚至发达到每个成员都成为组织的神经突触，都在考虑整体的事。
2、顾客反应的感知能
定义：发现顾客及其需求，对信号的反应、累积、鉴别并作出适当反应的能力的建设。
作用：对顾客反应的感知能力，是掌握未来市场的依据。从预想到目标顾客接受我们的概念，跟我们发生销售行为，使用产品并产生感受，需要一个漫长而复杂的过程。如何与该庞大的群体互动，感知它们并挖掘他们深层次的需求？这就是对顾客反应的感知能力要解决的问题，是企业必需拥有的另一项能力。
3、决策架构的效力
定义：包括经营哲学、决策模型、决策机制、决策质量管理、决策与执行管理与知识的内生化管理。
作用：执行者参与循环决策，中层管理者的价值不能丢失。任何一个公司都有决策架构，不管是集权还是民主，这个决策架构能力必须很“聪明”，必须具有很高的效能和效力。
4、内部智慧的传播机制
定义：主要是知识挖掘、整理、编码、流动、存储、集成、再生、更新和平台建设。
作用：内部智慧传播需要企业觉悟与组织学习行动的互动。企业在长年的经营中，除了自我财富积累和利润外，还会不同程度的积累企业的内部智慧，这是一笔无形资产，包括已有的信息、知识、、运作经验和处理问题的能力等。而企业如何传播内部智慧？这就是组织学习的关键。组织学习是一个很复杂的过程，刚开始也许只是个别人拥有高超的想法和超人的远见，只有经过传播和管理，才能将这种能力传输到整个组织，使组织中所有人都产生集体的远见和洞察力。
内部智慧传播机制不仅需要企业内部的自我觉悟，还需要相关组织学习能力的提升行动。
5、自我聚焦和创新能力
定义：基于预埋的组织机构自我突破、修补和优化，达到改善功能的目的。
作用：在组织智商下，企业才能实现对结构的自我突破，引致组织聚焦和持续创新。所谓组织的聚焦与持续创新，就是组织在整个管理过程中，不断地找出其问题，寻求突破，形成持续改善、发展的创新能力。
6、大脑联网
定义：构筑平台，对负载与个体的内生能力进行加和、拼组，引导超个体思考。
作用：拒绝脑际间冲突摩擦所带来的妥协，才能真正实现大脑联网。电脑联网是我们经常听到的，但是大脑联网似乎是不可思议的事，其实大脑联网就是在处理同一件事时，我们可以把围绕该事拥有的各个意见、不同层面角度的专家聚合在一起，共同思考，从而得出超越个体的决策。
02 组织智商型组织
组织智商型组织的运作有其特殊的方式，其经营哲学、愿景、战略思考等多方面都有其自身的规律和定义。
经营哲学是组织自觉与有意识进行经营的状态，是对内部可塑性进行探索和优化，对外部环境进行认识、改造、协同的各种思想、方法的指导原则；愿景是一种对未来最积极的预测与假想，反映了对未来的看法，对世界发展的影响力；战略思考是基于蛛网式情报与学习，通过工作网络繁衍、影响、复杂、预测，关注终端、关注人性、注重系统的自组织；战略是用长期战略布局、用短期战略做点，注重转折点、注重路径的设计与驱动，注重能力型战略与企业文化，打造咨询型企业；管理模式是以打造组织智商为核心，以炼造各个系统的智能为导向，注重过程管理和智慧剥离；管理流程是传递智慧的渠道，是智慧叠加的价值创造与支持系统，是经营智慧的累积与梳理、整合、应用；绩效管理是对战略的贡献、对组织智商的建设；信息管理是大脑联网、神经系统与信息系统的显形神经。
高组织智商型组织运作的特点如下：
白万纲先生作
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五、生态系统发展与进化
——管理蝴蝶效应
一、有力地去抑制内部、外部的复向蝴蝶效应，或者不可被管理的，未知不确定的蝴蝶效应。向内降低内部系统的复杂性，增加集团的内稳性，向外，扩张自身作为价值链节点的控制力，增加自己对外部复杂系统的控制和影响能力。
二、努力地去培养可以被感知的，正向的，可以被管理的正向的蝴蝶效应。虽然蝴蝶效应有很大的放大性，有很大的畸变性，但我们仍然可以去约束它发生的空间，尽可能用人为，用行政，用各种设法去影响它发生的方向。
1、如何抑制负向以及不可预知的蝴蝶效应：
（1）在内部通过战略同构，组织衔接，使命一致，文化包容，价值观同向等手法构筑系统一致性，形成多层次叠套的同心系统，降低生态系统的复杂性，使之相对简单。
（2）最高境界是在集团内部，乃至产业链，生态链中构筑组织智商，整个系统是个连在一起的大脑状组织，使系统高度和谐，高智慧运行。
（3）有力地去抑制内部、外部的负向蝴蝶效应，或者不可被管理的，未知不确定的蝴蝶效应。
2、如何对外管理及放大正向以及良性可控的蝴蝶效应：
（1）母公司通过有效的情报研究，以及构筑各种各样的联盟，获取一个自稳定效应，及可管理的友善环境。
（2）尤其是通过广泛的蜘蛛网状联盟和社会关系运作，大幅面地动员社会资源为我所用的链主，它的内稳性非常强。
（3）超大型集团可使得波动性尺度变小，稳定性空间变大，时间拉长，可预见，可管理。
（4）约束蝴蝶效应发生的空间，尽可能人为影响它发生的方向，努力培养可以被感知的，正向的，可以被管理的正向的蝴蝶效应。
特别注意，在一系列引爆点上下功夫：资本引爆点，科技引爆点，文化引爆点，社会引爆点，资源引爆点，关系引爆点。
一方面，对内通过在集团内部运用战略同构、组织衔接、使命一致、文化包容、价值观同向等手法构筑系统一致性，形成多层次叠套的同心系统，而非多个间离的系统，降低生态系统的复杂性，使之相对简单。最高境界是在集团内部，乃至产业链、生态链中构筑组织智商，将整个系统打造成连在一起的大脑状组织，这时母公司就不需要强行地用物理手段来压制各个子公司的创造性，但系统是高度和谐、高智慧运行的。
另一方面，对外通过母公司有效的情报研究、构筑各种各样的联盟，获取自稳定效应及可管理的友善环境。比如，超大型集团通过强大的品牌效应、对供应系统的统治性、对情报的驾驭和对信息的控制，使其稳定性空间变大、时间拉长，整体可预见、可管理，从而从容不迫地投资，按照高峰和低谷进行产业的进退，促进产业的升级换代，增强对行业的控制力。
三、努力培养可以被感知、被管理的正向的蝴蝶效应。通过约束其发生空间，尽可能用人为、行政影响它发生的方向，可以用可控混乱，酶体系、癌体系、超级病毒体系这四种体系来管理正向蝴蝶效应。
1、四种蝴蝶效应的人工设计手法
（1）可控混乱
可以由主动促进混乱发生者对混乱的程度，进度，引发的破坏及混乱的结束或升级进行有效或至少一定程度的控制。这是来自美国的社会学研究成就，主要用于搞乱世界。
（2）酶体系
酶是由生物体活细胞产生的一种生物催化剂，能够促进生物体的新陈代谢。但酶只促进反应，其本身几乎不被消耗；只催化化学反应速率，但不改变平衡点。酶体系管理蝴蝶效应的关键是发现正在酝酿的蝴蝶效应，发现畸变点、临界点、嬗变性、系统结构性缺陷及攻击平衡点，促进反应。
（3）癌式设计
癌症系统有个强有力的分子表达，它利用策反的方式，把患者正常的蛋白质细胞解构重组成癌症的分子构成，把患者的元素现场加工成其自身系统，消灭患者的有生力量，助长自己的攻防设备，最终此消彼长、将患者打败。大集团作为产业组织者去组织产业时，往往采用癌式设计办法，把社会群体分成三六九等，任其相互争斗，自身作为大链主，享受利益。
（4）超级病毒式设计
超级病毒针对寄主身体的每一种细胞结构，形成个性化病毒表达，因地制宜地制造病毒，它能够就着寄主现有的生物结构，衍生出各种结构，使寄主的每一个细胞变成反细胞，解构原有机能的病毒。
此外，在系统设计的过程中，如何保持系统弹性也需要关注，因为环境是多变的，如果将系统设计的过于死板，自适应性不强，将很难以适应动态乃至动荡。在集团战略的设计中，要建立相关配套机制，如动态的战略管理机制。同时，系统设计应有足够的远见，要能够掌握大规律把握住发展大方向。
管理蝴蝶效应的典范是产业巨头的反变革战略，请格外注意其作用——阻止变革与创新，延续自身的统治，只能实在抵挡不住，再跟进变革，甚至再次垄断变革。
白万纲先生作
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六、生态系统进化重大动力
——互联网化战略
互联网战略有四种构建模式：一是扩散型构建；二是要素型构建；三是趋势型构建；四是生态型构建。
01 扩散型构建
扩散型构建是基于向四周无序扩散方式的战略构建模式。扩散的方向没有明显的目标导向，通过多方向扩散，不断试错，最终形成自己的战略格局。一般使用扩散型构建的企业，要有较强的资源掌控能力、创新能力和项目控制能力，因为扩散成本是非常高的，企业要有足够的资源去承担扩散成本，并且要保证扩散的质量。
腾讯就是经典的扩散型构建方式，他使用的主要武器就是QQ。QQ用户超过10亿用户，这么大的用户基础可以说是腾讯的核武器，而且几乎是没有什么消耗的，腾讯仅仅依靠QQ的虚拟道具就挣得盆满钵满。而当腾讯希望推广任何一款产品的时候，只需要启动这个核武器，通过QQ弹窗和面板内置，用不了多长时间，自己的产品就能够进入业界前三名，而竞争对手则在QQ的“谈笑”之间就灰飞烟灭了。无论是腾讯的游戏、微信、财付通、浏览器还是其他产品，只要通过QQ进行推广，很快就能做起来。
这个武器已经成为腾讯的独门兵器，作为即时通讯工具时代的赢家，已经无人能够打败他。其他互联网巨头推出的类似的即时通讯工具，像新浪的UC、网易的泡泡、百度的Hi、阿里的旺旺，当然还有早就在那里的ICQ和MSN，由于在用户数量上存在的数量级差距，要想赶上QQ已经是没有可能了。
除了QQ这一武器，腾讯的产品能力和运营能力都是业内首屈一指的，几种能力互相结合下，带来了腾讯不受限制的扩散型发展。
今日头条按照生态原理解构并试图重构超越腾讯的优势：
今日头条结构性解构腾讯的社交属性（高市值因素）并模仿，图谋超越。新闻内容不齐，但用户量第一。基于用户量的悟空问答对标知乎；微头条对标微博，头条号对标和追赶微信订阅号。加之联手抖音与西瓜视频扩大阵营。“新闻内容+问答内容+头条号+微头条+推荐+热点+地区+放心购+视频+音乐+社会+新农村+游戏+美式+体育+娱乐+恶俗笑话+各种话题吐槽”组合已有碾压之势。其算法推荐，将好内容通过关注，转发、评论等互动，病毒般扩散给用户，海量产生粉丝，如此循环往复。而微信因需要通过才能加粉丝，病毒效应被天然阻隔。把自己的社区经营的越来越热闹，越来越具话题性，城市社交圈现实行为实现同构，其碾压能力越来越升级。
02 要素型构建
要素型构建是企业有一个明确的长期战略目标，根据战略目标来确定企业所需要的要素，然后再逐步构建这些要素。使用要素型构建方法的企业，要有较强的战略控制能力，较强的自上而下的执行能力，以及服从型的企业文化。长期战略目标需要企业领导层有极强的战略眼光，长期目标往往是基层人员很难理解的，需要自上而下的坚决贯彻。
阿里巴巴就是一个战略见长的企业集团，很早就确定了战略目标，并且根据公司缺乏的要素提前进行构建布局。正如马云所说：“我们是通过15年的布局，慢慢形成的网络效应。这就是战略的威力。上市前我们做了几次收购，很多人都开始惊呼看不懂了。再过三五年，有几个人看得懂我在买楼？连老太太都看得懂的战略我七八年前就在看了。凭什么现在我买，你们就能看懂？我在2008年讲过，一个真正的大楼，是由建它的窗、门拼起来的。你只有建小房子，才是一砖一瓦从零开始建起来的。而像摩天大楼，主材还没有做，突然一下那么大的东西就出现了，那是因为之前都已经做好了。”
现在看阿里上市之前的战略，就是打造一个电商帝国，从阿里巴巴开始，到淘宝，是从B2B到B2C。为了解决信用问题，成立支付宝，是为前两者服务的，同时也有信用收集的作用。交易体系建立起来了，还缺少一个营销广告体系，阿里妈妈应运而生，是服务于阿里巴巴的广告推广系统。2013年合作成立的菜鸟物流，以及投资日日顺物流，都是为了打造阿里的大物流体系。所有的这些都是阿里电商帝国的一个个要素，紧密的服务于长期战略。
03 趋势型构建
趋势型构建就是以未来的人性、未来社会生活方式来构建的。而不是以企业目前拥有的位置和形态，也不考虑领域目前的专家们认为有哪些要素，只是必须要走的方向、人性所趋的方向去构建。
这种构建方式的典型就是德国的工业4.0。人将智能ICT部件、传感技术和驱动装置整合到产品和生产系统里，使得现存的互联网服务和已知的“物联网”同步成长。德国的这一战略正式迎合了未来的社会的发展趋势，依照趋势而构建的战略。
04 生态型构建
生态型构建要求企业首先要有生态圈的眼光，能够找出与谁之间能构成一个生态，然后不断的找联盟、找伙伴、找连接方式、找利益分享机制，通过互联网构建成一个生态圈。
深圳的前海金融生态圈就是一个很好的例子。2015年1月20日，没有柜台和网点的深圳前海微众银行开始试营业。作为中国首家“互联网银行”，由腾讯牵头组建的微众银行是前海金融创新的又一显著成果。
前海将成为中国下一轮改革开放的试验田，金融业是前海改革的核心要义，中国内地也将藉此进一步融入世界金融与服务贸易体系。为此，更多、更先进的金融创新举措，将在前海不断涌现。其中，香江金融正在搭建的“跨国金融生态圈”，已成为前海投资者关注的焦点。
入驻前海合作区的企业，均被称为“前海合伙人”。早在前海合作区建立伊始，香江集团即深度参与前海开发，成为前海首批引进的15家企业中独一的金融控股集团，与前海生息与共，是“前海合伙人”的杰出代表，更是最适合前海的“金融战略家”。
香江金融生态圈包含两个层次。一是打造香江的金融生态圈，这是一个内部的圈。将香江集团内部的家居、商贸平台建设、大健康服务平台的企业资源打通。二是通过外部金融机构如银行、保险合作，将银行和保险公司的产品和业务以互惠互换的方式提供给入驻的企业，为生态圈营造良好的生态环境。
05 把握互联网化战略
首先，应把握以下方面：
1、探索互联网对战略，组织，创新，决策，文化，知识管理，绩效的影响；
2、在云计算，大数据，移动互联网，物联网，人工智能等背景下的研发与经营，找到新能力下所能解决的大问题，发现传统形态满足不了的巨大需求；
3、用互联网化优势攻击传统业务缺陷，商业模式，供应链管理，产业链协作乃至产业重构；
4、用互联网化优势，重新认知产品与服务，企业边界，商业模式，及运营方式；
5、应用互联网优势，解构并重构自身战略，关注生态圈发展；
6、构建基于互联网的壁垒；
7、构建基于互联网的产业及生态链条。
其次，我们还需深入研究一下集团型企业互联网化战略的特点，集团型企业与单体公司互联网化之间的不同。
我们都注意到了大集团，大供应链，大产业链，大生态圈的互联网化一骑绝尘。整个供应链，产业链乃至生态链就是一个超大ERP，大数据，云计算，移动互联构成了企业与关联企业之间联系，互联网的高渗透化应用使得生态链组织智商化，互联网化使得链主可以发动超级战略，移动互联网使得生态链之间的关系更为融合，社交平台使得生态链之间每个单体之间深度融合。
企业已经面临一个紧迫的问题：必须有一个如何使得自身互联网化的战略。研究自身的职能互联网化，运营互联网化，及用互联网再造自我等关键问题。至少要包含是三个层次：
1、价值链重塑
（1）互联网作为一种工具，加速了信息传播，深化了信息共享，影响企业的销售、传播，提升了组织沟通、协同效率
（2）互联网作为一种价值观，强调以企业为核心的商业运行模式。企业的产品、组织、流程、经营理念等都以企业为导向
2、产业链深化及重构
（1）不仅实现上下游联动，提升产业上下游企业协同价值
（2）而且创造很多新的产业链链接方式，构造新的产业，新的价值，新的需求，新的市场
3、生态链构建及重构
（1）互联网为资源全球配置提供可能
（2）打破了行业边界
06 集团型企业互联网化战略的特点
集团型战略是用集团战略来统筹多个子公司的战略。而集团型互联网化其实不是简单的对集团型战略的互联网化体现。也不说一个集团在集团层面有个互联网化形态，多个子公司各有其互联网化形态，然后形成一种顶层设计与基层首创之间的互动关系，就能实现集团型企业的互联网化。真正意义上的集团互联网化，是将整个集团打造成互联网化功能团的一个主团，即要为集团型企业打造自身的互联网形态。
一个集团企业的互联网化战略事实上会有一个个性化的形态，所有子公司都是个性化形态里面的其中一个节点。具体表现为一个互联网功能或互联网化行为的一个子功能、子行为。
集团是一个总形态，复杂形态。而单体公司即使是以自身为组建的一个互联网化形态，但是哪怕外部的互联网化再复杂，他本身内部空间是比较简单的。而从集团的内部各个子公司之间，各个子公司与总体形态之间，各个子公司与外部关系之间，这三个层面来看的话，集团型企业的互联网化战略是相对复杂的。
07 集团型企业与单体公司互联网化战略的不同
两者的不同主要体现在三个方面：第一个方面是集团型企业互联网化战略需要更复杂的内部行为；第二个方面是集团型企业互联网化战略具有更高的层次；第三个层面是集团型企业的生态圈的构成不同于传统单体公司的生态圈。
集团型企业互联网化战略需要更复杂的内部行为。一个集团的互联网化战略往往意味着各个子公司不仅是集团互联网化功能的支点，且在各个子公司之间要构筑出互联网化功能的深度挖掘空间。多个子公司之间会形成多层次价值创造，这和单体公司具有巨大的不同。单体公司事实上就是以自身的功能团行为来整合外部生态链。而集团不光是整合外部生态链，还在每两个子公司之间，子公司与母公司之间，每一个子公司与外部子生态链之间进行多层次的价值创造。简单的说，集团型企业外部行为复杂，内部行为也复杂，外部获取价值，内部也有价值获取。
集团型企业互联网化战略具有更高的层次。集团的互联网化战略不是单纯为了做一个互联网化行为，而是用互联网这种载体去获取集团行为特有的价值和收益，去做单体公司互联网化做不到的事，去获得单体公司获得不了的价值。例如，亚马逊的互联网化战略和阿里的互联网化战略不在一个层面上，亚马逊和阿里都能获得电商收益，但是阿里获得电商收益的层次、空间结构要比亚马逊复杂的多、深刻的多，所以仍然可以把亚马逊视作为一个单体公司，把阿里视为复杂的集团公司。集团本来是企业里面比较高等级的状态，互联网化是新型的动力里面最好的一个形态，这二者之间是交叉、是相互激发，并不是说集团路子走的不对。
有一种观点认为，既然互联网是借助社会力量，那就把内部集团拆掉，变成单体公司，或者是每一个子公司互联网化，总部化身为若干个互联网功能团的投资者。这种认识也是不对的。互联网化战略依然需要集团的路子，用互联网化做好集团，用集团这个形态获取更高的互联网化收益。用互联网这种载体去获取集团行为特有的价值和收益，去做单体公司互联网化做不到的事，获得不了的价值。
集团型企业的生态圈的构成不同于传统单体公司的生态圈。集团公司也可以存在生态圈，一个集团公司的多个产业都归属一个生态圈是不可能的，除非你是个互联网企业。但是集团公司同时管理多个生态圈，这是有可能的。
单体公司通过战略的发展，根据自身的核心生态，逐步做生态圈的外延。集团公司的各自生态圈外延的过程中，通过要素控制进行生态圈拆解、整合、再控制。就是说集团有若干个产业板块的时候，可以把这些产业板块，生态圈的供应拿出来。比如大家都需要搜索、都需要某一种产品、都需要某一个平台，可以把他们抽出来进行拆解、进行融合，融合完之后，又会根据各自的在生态圈中扮演的角色，进行生态圈的再度拆解，拆得更细，又拆成几个生态圈。比如服装生态圈，可以拆解成时尚媒体生态圈、平面媒体生态圈、服装剧照生态圈等等。然后再融合，再根据企业的真实需求，再度把这些生态圈的要素收回来，重新融合。集团型公司可能会做融合拆解再融合，更容易形成生态圈的进入者，更容易在现有的产业中塑造内部生态圈，简单的说，更有互联网化的基础。集团型企业可能自身已经带了某些生态圈的雏形，比如说企业的上下游，关联性的多元化，某些表面上非关联型的多元化，其实都使得集团公司具有了打造生态链的基础。
08 四类互联网化战略
尽管互联网的思维在随时变化，互联网的创新随时在变化，互联网的商业模式在随时变化。但是未来的变化并不是无章可循的，并不是说变得大家不知所终。未来每一个集团都会把自己打造成为一个互联网功能团，或者是若干子功能团的母团，或者是成为其他大功能团的一个组成团，我们将这种商业发展现象称为功能团化。
这种功能团化背后的互联网化转型，呈现出四种互联网化形态，即媒介型、消费型、价值型、功能型。未来的企业要么成为媒介，要么服务于消费，要么内部挖掘价值，要么围绕着所有的物与物、资产与资产、设备与设备、社区与社区之间，构成一个可对话的体系来服务与发展。
也就是说未来世界将不再按产业来划分，而是按照互联网化形态来划分。以及企业的并购行为，企业的投资行为，都会按照企业本身是什么互联网形态来管理。
1、消费型互联网化
第一种互联网化形态是消费型。就是说整个生态圈不管跨多少个界层，形成怎么样的商业模式，集团最终的努力方向，是为了形成消费。如果企业是一个娱乐消费服务类公司，或者企业产品直接面向终端消费者群体，那么该企业就适合打造一个主导消费型的互联网生态，以生态圈主的身份整个圈层把蛋糕做大。同时通过顶层创新加底层设计来完善整个圈层的创新体系，服务于整个大的圈层建设。
消费型互联网企业，是指那些最终努力方向是形成消费，直接或者间接面对和服务消费者的企业。消费型互联网化的核心是通过不断的与消费者、相关企业甚至全社会的互动，来提高用户的参与程度，增加用户的粘性。该类企业的最终目的，是不断扩大企业的业务范围，渗透到消费者生活的每个角落。从而使消费者能够在企业构建的生态圈当中不断消费，获取源源不断的利润。从而，身处于相关产业内的企业，该如何进行互联网化也就成为了的重中之重。这种互联网化分为被动，实用功能互联网化、传播及信息获取互联网化，运营及效率互联网化、运营及管理互联网化、供应链，产业链及生态链互联网化、生态圈及生态圈运作互联网化。
2、价值型互联网化
第二种互联网化形态是价值型。是指传统的制造业运用一个互联网化的能力，互联网化的架构，来生产更好的产品与服务，来提升为企业提供的价值。德国工业4.0，以及美国的大工业企业目前所推广的产业互联网化，其本质就是价值型。如何塑造、挖掘、深度攫取社会存量价值，正是这种形态所要思考的问题。
实现企业价值型互联网化需经历以下七个层级：第一层级被动互联网化；第二层级内外部信息化及移动运营；第三层级是深化物理层级互联网化；第四层级是企业内部大脑联网及互联网化创新；第五个层级是高敏感型组织智商及供应链互联网化；第六个层级是高动态型组织智商及产业链互联网化；第七个层级是高远见协同型组织智商及生态链互联网化。
对于传统制造行业，如工业、科技能源及重工等的产业互联网化而言，就要打造一个价值型的互联网形态。价值型互联网形态的核心所在是打造智能化的生产、管理及运营，主要包括三个方面：首先是“智能工厂”的打造，重在完成智能化生产系统的搭建，以及网络化分布式生产设施的实现；其次是“智能生产”，主要涉及整个企业的生产物流管理、人机互动以及3D技术在工业生产过程中的应用等。是“智能物流”，主要通过互联网、物联网整合物流资源，充分发挥现有物流资源供应方的效率，从而产品需求方能够快速获得服务匹配，得到物流支持。
3、媒介型互联网化
第三种互联网化形态是媒介型。对于社区平台、新媒体平台、资讯平台、生活服务平台，就要打造一种媒介型的互联网生态。这一类互联网生态宗旨要实现内容的聚合、社会化的互动、入口的争夺以及新形势的塑造。媒介型的关键在于内容，如何做好内容上的聚合，使得企业能够独占某个领域的内容板块，是这种形态的公司所要考虑的核心问题，例如酷我抢夺好声音的发布权。以及这是一个互动的时代，如何做好与整个社会间的大互动，来扩充、更新和创造媒介的内容，对于这个范畴的互联网生态来说也至关重要，例如优酷鼓励原创。而对于媒介型互联网化，最终极的做法是去塑造一种新的生活方式、新的社会趋势、新的社会热点以及新的个体娱乐方式。
随着全球互联网化的不断深入，世界的阶层划分将越来越多，圈层的划分也将越来越细。为了打通各个圈层之间信息交流障碍，而形成的媒介型企业也将成为未来企业互联网化发展的一个重要方向。这将是传媒、文化、生活服务类企业互联网化的最终目标。其核心是在所有可能的系统之间做好互动和融合。媒介型互联网化的五层层级是：聚合为王、互动为王、生态圈为王、入口化，门户化互联网、引爆化互联网。
4、功能型互联网化
第四种互联网化形态是是功能型。就是物联网、智慧家居、智慧城市、智慧交通、智慧医疗。就如第四次工业化浪潮那本书当中所写的，通过利用光伏让整个城市里的每个建筑都成为一个发电机，并且通过把每一桩大厦所产生的富余的电能集中在一起，实现城市能源自给。而且这种能源是绿色能源。从而实现了节能环保的功能。
对于功能型互联网形态来说，每一个企业都不可能独自构筑整个功能团。只有通过不同组织之间的互联互通，每个组织本身的连接，才能将这种形态打造完善。并且企业需要通过联通、功能、智慧、高互动、高人工智能、人工智能自组织六个层级，才能够完成功能型互联网形态的构筑。
5、互联网化的未来
（1）互动时代：其特征有互动的必然，互动的技术支撑，企业消费者互动关系重构，互动程度的层级划分，圈层之间的互动及具体操作。
（2）数字化世界：数字化运作，数字化资产，数字化价值，智能时代的来临，智能洞察的三层级，智能洞察的企业驾驭之策。
（3）企业互联网化创新体系重构：创新体系重构的深刻内涵，创新体系重构的必然性，创新体系重构的七维度（战略及变革引发创新、信仰与理念的引导创新、企业文化与氛围促进创新、运营方式及知识管理激发创新、授权及组织变革激励创新、生态系统构建共享创新、生态圈进化驱动创新）。
组织智商主要指外部信息觉察能力，顾客反应的感知能力，决策架构的效力，内部智慧的传播机制，组织聚焦与持续创新，大脑连网。
宏达远见与明日塑造，智能世界，现实与数字世界关系重构，生活方式重构。生态构筑的必然性（互联网化生态构建有自身的方法，主要表现在九个层面：1），系统逻辑选择；2）系统结构设计；3）系统发展有机推进；4）高效率试错与高频次调整；5）随机应变式学习与纠错；6）正向蝴蝶效应推进；7）多种正能量因素保障；8）负向因素抑制或去除；9）小概率事件把握。
2
构建型战略
导
读
白万纲先生作
春之舞曲
一、分析性还是构建型
01 分析型战略，你听过吗？
众所周知，全世界有两种最基本的做战略规划的方法----分析型战略和构建型战略。
分析型战略有如下特点：
1、分析型战略是宿命论的，站在现在看未来的，是用环环相扣的逻辑，基于前提推导结论的方法得到的。其更适合与稳定的环境，清晰的规则。
2、注重从现实出发，基于自身的特点和基础。从企业自身的能力和资源出发，研究更好的资源配置，研究在这个资源配置过程当中，自己能做些什么，简单地说，就是从深入挖掘和分析自己开始，再来深入挖掘和分析市场，有些什么空白，然后挖掘自己身上的东西和挖掘出来的市场里面的空白，空隙，机会点来进行匹配，从而研究自己去做什么。
3、基于可靠的逻辑，注重梳理逻辑。经过分析、论证、数据、研究。通过对宏观，中观，微观环境的分析，以及对自身的认识和挖掘，确定适合自身，发挥自身优势的一组战略方案，从中进行选择。
4、站在现在，用延伸的眼光看世界的方法，收敛的，过滤了大量不确定的，宿命的战略。它的核心就是做你该做的，你有什么资源和能力，就做适合你做的，它有什么好处呢？好处是可靠,坏处是宿命论。
想通过大量数据，事实占有，从中得出一个深刻的发现，睿智的目标，聪明的路径，别人没看清的事实，但因为太相信数据，忽略了环境变化和竞争者的反应，以及行业里时不时会出现的各种黑天鹅和非线性变化，所以往往输给变化。只有一种情况下分析型战略几乎是有点道理的——在战略其实已经被决策层哪出来以后，其实是可以用社会上的分析型战略规划机构按照数理逻辑去定向演算一遍——记得，是演算一遍。
5、按现有的逻辑和经验，道理，不能得出一个天才的判断，更不可能设计一个前所未有的独有商业逻辑，但分析型战略能在所有权和管理权分离的情况下,让所有权看懂经营者所做的决策及其逻辑，经营者可以用分析型战略和所有者沟通及获得一份不错的激励方案，所以所有者和经营者都共同需要分析型战略定量定量再定量，可靠可靠再可靠，这时候我们看出来了，分析型战略就不是一个得出真正大格局，高水平战略发展方案的工具，而是一个苟且的工具，又怎么能产生革命的成果呢？
02 分析型战略的两大忽略点
统计数据健全吗？可信吗？
竞争格局是稳定的吗？如果竞争格局是稳定的，没有新的人加入战团，大家老大是老大，老二是老二，老三是老三，大家相安无事的话，认真地分析，寻找空白，填补空白是对的，但是谁是老大、老二、老三还说不定，任何时候，有一个外来的人加入这个战团的时候，你怎么来思考。
大田研一去给耐克做咨询，耐克公司在桌子上放下了关于彪马公司的研究，关于阿迪达斯的研究，搜了很多资料，向大田先生汇报，我们的竞争对手如何如何，大田只听了五分钟，然后发狂地把这些资料一脚踢开，这个人本来就有点作，也很聪明，大田研一说你们这群蠢货，当一个小男孩有了200美金的时候，既可以买耐克，也可能买walkman，也可能买山地车，也可能玩滑板，你们的竞争对手是时尚，根本不是这几个体育品牌。
当时把耐克吓得汗毛都掉下来了，从此以后耐克做时尚，导入时代精神，把握酷的精髓。所以耐克把乔丹签下来，专门为乔丹做了一款球鞋，就是空中飞人。现在耐克正在运作小皇帝詹姆斯，希望最快时间也把他打造成像乔丹这么一个厉害的品牌。
大田研一的咨询，对耐克的教育真的是醍醐灌顶，为什么耐克想不到呢，因为他就一直认为，我们体育用品是怎么样的，我们体育鞋是怎样的，然后我们的用户是怎么样的，我们的主要使用场所在哪里，大田研一指出，只要你鞋做得够时尚，就有很多人会穿着你这个鞋去慢跑，甚至穿着你这个鞋去旅游，甚至穿着你这个鞋去出席商业场合，就这是你耐克的一个出路，而不是仅仅把它用在体育场所，耐克如今真的做到了，而阿迪达斯等等耐克的竞争对手，到现在没有一个能做到，他们仍然是体育专用。属性很突出，但是他们几个公司的销售跟耐克相比，远远没法相提并论。
03 构建型战略的特点
1、构建型战略是未来可创造论，站在未来看现在的，是用设想出一个未来战略境界或方案，再回来对企业进行各种梦幻般改造，颠覆，重构，扩展，极化，以使得自己能达成该境界或方案。其更适合与波动的环境，紊乱的规则，不确定性时代。
2、构建型不是做你能力和资源够得着的，就是分析当时当地当国，这个时代，这个社会，这个环境，做什么最有价值，做什么能带来企业地位的提升，发展空间的扩展，和有序长期经营，我们找这样一些点在哪里。把这个点找着了，我们的经营就有依据了。那有人说，一个点找着，你一定能做吗？我们的概念是，这个产业，首先这个产业很好，这个趋势很好，我们来看，我能不能直接来做它的产业当中最核心的，做不了，能不能做外围的，实在做不了，能不能做相关的。首先不是用我的能力和特长来找适合的，而是找这个时代较好的，最好的。
3、我们认为战略不是分析出来的，是构建出来的。而在国内来看的话，经营者、出资人高度合一，出资人愿意承担较高风险，来换取较高发展。简言之，高风险偏好度和跨越式发展，既是发展到，像东华这种发展到一定程度企业的必须，也是你的内在，你知道，所有企业都在放足马力狂奔，你停下来，说我先整理几年，先练几年内功，恐怕不进则退，只能是在保持相对高速度，在有一定内在的泡沫和漏洞、风险的情况下，逐步地在发展当中完善自己，兼着解决问题。所以我们特别强调，这种原先的方式是有一定的问题的，分析型是不足够的。
4、正是因为企业里面的路径依赖很严重，正是因为企业里面的成功迷信很严重，对历史上所有做过的做法高度崇拜，所以会形成自我锁定，所以这时候为什么要构建。构建表面上是在打分析型，打这种僵化思维，骨子里面还有一个什么呢，想他人之不敢想，冲破若干思维禁区，以及对一些目前来看能做的东西，进行否定。对目前来看不能做的东西来做肯定，对目前能做的东西的否定就在于，因为这个路子低了，可以进行钢贸的整合，但是随着中铁整合他的物流，钢贸物流，恐怕陆地物流将会非常非常的受控，通过高铁把运力全部腾出来，如果你的认识深度跟不上，你就是在自己找死，等于是你看我们分析，我们怎么搭上中铁，铁路，和铁路形成怎么样一种关系，这表面上是一种业态探索，但是把传统钢贸的思想用这个构建给否掉了，构建型是我们整个战略的一个大方法。
5、它是从业界成功的做法出发，从战略需要做什么出发，战略需要产融结合，战略需要做产业并购，所以我为无米之炊也要这样做，没有条件创造条件也要上。我有没有能力和资源是另外一码事，但是首先我确定这样做会形成怎样的优势和壁垒。从业界成功做法出发，从战略需要出来，研究革命性的发展模式。构建型战略最疯狂的一点是，我不问我是否具备这个条件，我只问怎样做才可以获得成功。
6、构建型战略，同时经营时间周期，走在周期前面，甚至是走在多周期前面，因为你有多个产业，然后你知道有多种周期，经营时间，经营空间，经营系统，经营动力，经营基因，不但优化自己的基因。每过一段时间，随着机体变大，随着机体与社会的结构性矛盾基因优化一次。
04 做好构建型战略
做好构建型战略的两个基石：
1、探索做好构建型战略的密钥----把握终极使命。
清晰自身的核心追求：准确把握战略要项。
排列使命层次：把握终极使命。
始终关注终极客户：终极客户引发蝴蝶效应。
建立生态链视野和高度：感受变革流，机会流，时间流。
经营时间函数和空间函数；长远布局，大空间布局。
2、理解构建型战略应该把握的核心。
大把握——大时空的跨度与时间函数的把握。
大跨层——上拉一级或几级进行战略思考。
大整合——系统，结构，功能，资产，能力，角色大整合。
大循环、大周期——构建大循环，适应和经营大周期。
大匹配——主动拥抱更大以及系统，做好大匹配。
大集聚——推动优势积聚和核心能力建设，强化各产业板块。
白万纲先生作
春之舞曲
二、战略五大哲学要素的构建
集团战略本质是如何引导和管理复杂系统。具体而言，就是从系统、时间、空间、基因、动力五个哲学要素来把握战略本质和规律、来引导和管理复杂系统。这五种哲学要素有一些基本的类型表现，但非直接的战略类型，而是形而上的本质和规律，是具体战略类型背后的原则和共同范式。其中，系统指的是组织智商型、复杂系统管理型、系统设计型、系统影响型、互动型、融入型；时间指的是时间跨度型、主动节奏型、冲浪型、速度型、时间异化型；空间指的是空间广度型、空间组合型、空间阶梯型、空间异化型；基因指的是设计型、模仿型、智慧型、优化型、对冲型；动力指的是外缘型、内生型、变革型、竞争型、认知型。
01 系统要素的构建
企业基于自身价值最大化的意图定义和创造新的产业。一般可以通过构建相关政策、外部环境、要素、交易体系、产业链条、营销及服务体系等多个子体系，来创造新的产业。
企业所处环境越来越复杂，加大了企业对未来发展趋势准确把握的难度。首先，经营环境复杂化；其次，企业对以往成功路径过于依赖，缺乏打破旧系统模式的魄力，使得企业难以适应当环境；再次，战略规划边界不断扩大，很多企业会拓展自身原有的领域，进入新的领域，这对企业的认知提出了新的挑战；预谋与应变之间的不对称，战略一般周期较长，需要较高的指导性，然而面对环境的加速变化，企业需要具有强大的应变能力，从而捕捉更多机遇，降低系统风险。
集团发展规律也在逐步转变，需重新认知。主要体现在六个方面：
一是产品型运作向平台型运作转变。目前中国多数企业仍然是在做产品而不是做平台。平台本身可能是产品或者服务，同时能借用其来服务于若干同类或相关产品，所有企业都有望从产品型行为上升为平台型行为。
二是特长型向卡位型转变。很多企业已从特长型转向了卡位型：不是自己擅长做什么，而是卡位做什么；不是做自己最擅长的，而是做最大回报率的事情，这就是典型的卡位型思考。
三是基地型思维向布局型思维转变。很多企业已从基地型思维转变为布局型思维：从思考自己的基地在哪里，转变为思考如何更好地布局。
四是企业型思维向产业型思维转变。很多企业都只是在做企业，而真正的好企业都在做产业：懂得以一己之力拉动整个产业的发展，致力于提升整个产业的地位，教育、引导消费者以形成更好的定价规则和消费者关系。
五是从供应链走向生态链。效法自然生态法则，遵循固有内在规律，通过创新构建有机的产业生态链，是企业提升、打造全产业优势的趋势之所在。
六是从扬长避短到去短扬长的转变。真正的战略规划，必须首先找到自己的结构性冲突——那些限制、阻碍自己发展的因素，必须将这些因素“去短扬长”，而非“扬长避短”，避短是避不了的，越避“短”，“短”越找到你，但很多专业化企业确纷纷陷入“扬长避短、避重就轻”的发展误区。
02 时间要素的构建
一是战略关注期间。战略关注期间是指企业做战略思考、资源配置、优势培育、产业地位塑造等方面的时间跨度。
二是长效机制。对集团战略能力的重大考验是需要从战略思考、战略直觉方面远见性地建设战略能力与一套长效机制，从而帮助企业能够战胜时间，很好地适应环境的变化，保持长久的发展。
产品力的构建一般需要3年，战略的构建一般需要5年到10年，文化的构建一般需要10年到20年，治理的构建一般需要20年到30年，风险的构建一般需要30年到50年，制度资本的构建一般需要50年到100年，组织智商的构建一般需要100年到200年。
03 空间要素的构建
对集团管理层的管理理念拔高和拓展，从更大、更广的时空去思考战略管理。比如，用大摇篮法进行更深层次、更全面的战略规划。
04 基因要素的构建
对企业基因的构建，就是对企业的内核进行解构和设计。
华彩认为，企业的基因分为信仰基因、认知基因和价值基因，而企业基因的构建就是先打散企业基因，选择基因类型、筛选基因因子并对每个基因因子的性态进行个性化设计，对碎片化的基因进行融合，形成企业的内核基因。通过扭曲现有经济规律，人为设计和制造有利于自身的规律，并进行引导性投入和规则设计，最终制造出令自身利益最大化的经济规律，异化并再造社会。
05 动力要素的构建
动力构建是保障战略运行的润滑剂，乃至是战略意图实现的加速剂。对企业战略动力本质的深入解构，有助于把握推动战略运行的动力机制。通常，我们从动力的结构来构建，包括企业组织智商、企业的学习与反馈机制、企业组织能力、组织自我调整与修复能力、组织突变几个维度。
06 有关构建的一些探讨
1、为什么要构建？
战略变了，老的战略做法，老的战略认识都不行了。由内而外变成由外而内，时序性展开变成时间进程压缩，少数不确定变成多数不确定，运营产生能力变成构建能力促发展，战略闭环操作变成轮动式成长，延续性创新变成破坏性创新。
2、构建也是系统的内在要求，发展路径往往是突变和渐变的结合。
每三五年搞一次突变，然后三五年内不断的渐变。三五年多次渐变之后，制度之间冲突变大，很多问题得不到根本解决，再进行一次突变。突变解决体制问题，机制问题。渐变解决效率问题，执行问题。
3、战略规划本质与规律研究：
战略是路径修正，而非路径延续，战略是做到本该做不到的事情，而非本该做到的，战略是一个有谋略的计划，通过该计划最大化良性改造自己和环境。一年内战略几乎无作为，而十年战略几乎可做任何事，小企业投机，中企业选择，大企业塑造未来。
4、分析型战略的本质：
分析型战略其原理是顺推思维，即企业适合做什么，能力和资源是什么，就按照这个导向制定目标和路径去实施。战略对外作用即被动的适应和反应，考虑对宏中微观情况，对外界动力和阻力进行适应和恰当的反应，是一种被动行为。战略对内作用即盘点和统计，考虑对内发现，梳理，评价能力和资源。
5、构建型战略的本质：
构建型战略其原理是逆推思维，考虑先去设计一个目标把握大机遇，巨机遇，但先不考虑自身能不能做到，先考虑这个目标是不是能够使得自身得到最大化发展，再去想怎么获取相应的资源与能力的一种逆推思维。其对外作用为主动的创造和设计，是对外设计供应链，产业链，乃至生态链，重要的是做链主。其对内作用为主动的对内设计和再造，是对自身和各个子公司之间的关系进行高屋建瓴的顶层设计。
6、构建型战略的逻辑——发现并驾驭本质和规律：
研究社会，地区，产业，标杆企业发展本质和规律，对以上规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索，在此基础上，形成如何把握外部规律的若干方案，探索自身发展的特点和规律，含文化，变革，战略，管理规律，对自身规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索。综合内外部规律把握方案，形成若干战略思考方案。
7、构建型战略的内在逻辑：
（1）各个子公司的发展模式需要构建，优化，各个子公司发展模式综合在一起，形成一个更大，更高等级的发展模式更需要构建。
（2）各个子公司的资本运作需要构建，但各个子公司资本运作如何整合到一个更高更大的平台上高位运作，更需要构建。
（3）不同时期的产业组合：该进入哪些产业需要构建，各个产业之间保持怎样的关系，不应该只是市场和子公司之间的事情，而需要构建。
（4）横向战略需要构建：各产业板块之间有哪些天然横向协作和共享不重要，重要的是从集团角度需要它们战略性协作和共享的，以及它们背后的供应链、产业链、生态链之间有哪些可以战略性协作和共享的。
（5）能力的战略性构建，构建型战略往往意味着它目前不具备这些能力，通过联盟，并购，外包，合作，猎头，特殊部门，小组，委员会。
（6）构建型战略的内在逻辑
（7）构建就是对企业内外部的各种关联要素的聚合和关系进行主动设计和加工的一种认识论。
8、外部构建：
（1）供应链构建：人为的设计出一个自身链主利益最大化的高瀑布效应的供应链
（2）产业链构建：人为设计和组织产业链，并使自身链主利益最大和产业链价值最大
（3）生态链构建：人为设计生态链，并使得自身链主利益最大，生态链活力最强
9、内部构建：
（1）子公司发展的路径需要共振与否，是否需要顶层设计：各个子公司的发展模式需要构建，优化，各个子公司发展模式综合在一起，形成一个更大，更高的发展模式更需要构建。
（2）企业最本源的资本是否要战略性设计:各个子公司的资本运作需要构建，但各个子公司资本运作如何整合到一个更高更大的平台上高位运作，更需要构建。
（3）一个企业与社会互动结构的产业分布，是否需要从更高层面谋划：不同时期的产业组合---该进入哪些产业需要构建，各个产业之间保持怎样的关系，不应该只是市场和子公司之间的事情，而需要构建。
（4）各个产业板块，及背后的链条的关系是否需要高屋建瓴的统一设计：不重要，重要的是从集团角度需要它们战略性协作和共享的，以及它们背后的供应链，产业链，生态链之间有哪些可以战略性协作和共享的。
（5）企业战略的大跨度给战略实现带来了难题，这些难题是否需要战略性建设:横向战略需要构建--各个产业板块之间有哪些天然的横向协作和共享。
（6）能力的战略性构建，构建型战略也往往意味着它目前不具备这些能力，通过联盟，并购，外包，合作，猎头，特殊部门，小组，委员会达成能力的补充，借用等整合。
10、如何使得构建型战略不脱离实际，且价值最大化？
考虑到战略跳跃性，能力与资源建设，主导执行弱构建战略。设立若干关注指标，一旦到达临界点，局部尝试中构建战略的执行，并不断巩固，放大执行效果。持续关注强构建的前提因素，一旦时机成熟，逐步切入强构建战略，并将中弱构建拔高到该层次。
白万纲先生作
春之舞曲
三、构建型战略方法
一、构建型战略是对本质和规律的解构与构建
战略的解构与构建。集团战略就是通过对系统、时间、空间、基因、动力五大要素的解构，运用极化、锐化、拼组、衍生、嫁接、扭曲、压缩、延伸等构建方法来构建战略。
战略构建手法把各种战术和措施排列组合编组在一起，形成空间结构、逻辑结构，这种组合不是简单的相加，而是通过对各元素的作用，将各方利益和矛盾进行融合，将效用放大。运用构建手法形成的战略是原则性的对过去问题的矫枉过正，构建型战略是一种偏激的资源配置指导，其在某种程度的牺牲和隐忍是为了壁垒和霸权资产的构筑。同时，构建型的战略也是锐化、极化的思维表达，是原则建立，通过某些思维的显性化表达以及若干顶层原则的确立，将企业领导者对企业发展的终极想法落实到企业经营目标之中。
二、基本的构建型战略方法
1、三种构建范式
一是增量创造型构建范式。增量创造型构建范式是寻找系统内新的价值，设计将价值集合在一起的方案，把利益相关者编组到此方案中，推广这个方案。
二是存量解构型构建范式。存量解构型构建范式是发现体系的结构性缺陷，设计针对性解决方案，找到切入点，用新体系去破坏旧体系，推动管理旧体系的撕裂和新体系构建的切换。对战略格局、行业规律、竞争对手行为的破坏，其实无外乎是找到行业、对手在认识、治理、战略、商业模式组织、外部协作等方面的软肋，形成一个方案，建立一个全面的计划，通过概念宣传，提供更好的解决方案，瓦解其供应链，给消费者更多选择，形成新的标准等。
三是颠覆性型构建范式。颠覆性型构建范式是攻击规则、创造规则、扭曲规律，是人造经济，甚至是无中生有。发现一个产业、区域，乃至生态链的各种可能性，发现更大更多的价值产生之道、更新的企业运作之道、更好的共赢之道、更符合人性和规律的生态链运作之道是构建的基础，通过引导、局部示范、让利、组织、环境营造、系统构建、利益分享等多重手法来促进该系统的形成。
2、七个构建层面
第一个层面是规律层面，规律可以被发现、驾驭乃至构建，用小规律影响和改变大规律；第二个层面是体制层面，体制可以被突破、异化或在更高境界上创新；第三个层面是资本层面，货币、管理、经营技术、人力，软实力等多种资本资本都可以被构建；第四个层面是制度层面，宏观制度、规则、治理、决策可以按目的设计；第五个层面是价值层面，价值可管理、可设计、可建设、可评价；第六个层面是模式层面，包括认知的模式、思考决策的模式、执行与优化的模式；第七个层面是心智层面，包括文化、组织智商、心智模式、群体意识的等。
3、七个构建维度
第一个构建维度是资源构建，主要是对稀缺资源的构建，可以带来资源的其他事物、可以转换成资源的事物是可构建的；第二个构建维度是资产构建，包括有形与无形资本、现实资产和潜在资产、静态与动态资产；第三个构建维度是组织构建，包括组织架构、组织结构、组织与联盟、组织与社会资源；第四个构建维度是商业模式构建，商业模式可发现、可应用、可设计、可优化、可改造；第五个构建维度是能力构建，多层次多维度能力是可构建的，各种能力的构建要有方法、有资源、有执行力；第六个构建维度是需求构建，需求是可以塑造、管理、放大、集成的；第七个构建维度是企业构建，企业是可以培育、管理、改造的。
通过三种构建范式、七个层面和七个维度来构建的战略，将帮助企业解决克服危机、抓住机遇，强化及制造竞争优势，对产品及服务进行结构性创新、对公司发展路径进行创新、对心智架构进行改造、对行业进行创新、基于整体市场和生活方式进行创新，完成创造未来的战略任务。
三、三种强度的构建型战略选择
构建根据强度的差异，分为强构建、中构建和弱构建：弱构建接近分析型，强构建趋向于超级战略，如产服融创大结合；弱构建往往基于事实向上延伸，而强构建趋于规律；弱构建是对企业意向的集中和一定程度的拔高，而强构建是用规律和本质决定何去何从；弱构建通过尽可能建立易于理解的合并同类项和共同平台，使各个板块之间具有关联，而强构建则倾向于把所有板块都放到大系统中，使其成为组成部分。
不同类型和规模的企业需要不同类型的构建型战略，同一企业不同发展阶段也应该动态设计、选择和实施构建型战略。战略方案设计要按强构建、中构建、弱构建三类战略方案组合化；战略选择情景化要选择弱构建，局部尝试中构建，关注强构建，三种动态研判、动态组合；基于动态化选择的动态管理，弱构建打底，局部及短时间尝试中构建，并逐步扩大，关注强构建，预埋和关注时间函数，等待机会，促进能力跃迁。
根据不同强度的构建型战略特点，在战略执行时要考虑到战略跳跃性，能力与资源建设，主导执行弱构建战略，设立若干关注指标，一旦到达临界点，局部尝试中构建战略的执行，并不断巩固，放大执行效果，持续关注强构建的前提因素，一旦时机成熟，逐步切入强构建战略，并将中弱构建拔高到该层次。
基于不确定性，不同构建强度下的集团战略：
白万纲先生作
春之舞曲
四、构建型战略五类谋略
基于对构建型战略的深层次了解，战略不是通常的计划，而是一套充满谋略的计划，如同中国古代三十六个兵法策略，是军事战略在战场上的不同应用。集团可以通过灵活应用构建型战略的五类谋略，在”十四五”的战场上实现百战百胜，五类谋略如图所示：
一、显谋
显谋是企业公之于众的追求与目标，是企业公开表明所要达到的状态，具体可分为产业前景、自身地位、未来蓝图、企业价值四类。
第一类即产业前景，企业未来主要打造哪些产业，产业打造打得到何种程度，控制产业链的局部，还是控制整个产业链，还是打造产业链整合平台而不拥有产业链的任何部分等。例如IBM提出智慧地球，就是想打通数字的收集、挖掘、分析、应用产业链，让Google、facebook等公司成为IBM的下游。
第二类即自身地位，企业要达到的行业地位、产业链地位、市场地位，想要拥有的控制力。例如IBM打造智慧地球产业链之后，就是要成为整个大数据链的链主，占据最高地位。
第三类即未来蓝图，企业在更长久的时期内想要达到的目标，包括进入哪些事业领域，获得哪些企业，培养哪些能力和优势，企业的规模、利润、业界地位等。
第四类即企业价值，企业要为哪类企业提供价值，提供何种价值，是高端价值，还是低端价值，是全套价值，还是部分价值。例如房地产开发商的企业价值，既可以是为普通大众提供居住价值，也可以是为当地政府、城市发展提供规划价值、建设价值、招商价值等等更宏伟、高端的价值。
显谋有助于企业解决多种问题。如，产业规律把握与战略思维突破问题，即显谋帮助企业制定未来的产业情景、产业地位和战略布局；趋势把握问题，即通过未来蓝图的绘制确定如何迎接大六化和小六化；民企的发展关键问题，即产业转型与升级，帮助企业确定转型升级的方向。
二、隐谋
隐谋是企业隐藏于深处的企图，包括控制定价、垄断资源、塑造产业、颠覆竞争、抢占高地、改变自我六种类型。
第一类是控制定价，例如民生银行做海洋产业链，最终的盈利方式就是控制五到八个鱼种的价格。
第二类是垄断资源，让竞争对手无资源可用。例如湖南卫视通过多年的选秀，垄断中国选秀资源，剥夺了其他各地选秀节目的精彩点。
第三类是塑造产业，塑造产业一般又叫定义品类，重新塑造细分产业，把很多原有产业改造成新的产业，针对新企业，提供新价值，达到产业转型升级和价值提升的目的。
第四类是颠覆竞争，例如苏宁和京东大打价格战，苏宁以毫不吝啬的烧钱术，吓退京东继续促销，颠覆竞争态势。
第五类是是抢占高地，以特定的优势占据制高点。例如某医药企业生产的药对二型糖尿病、乙型糖尿病有绝对的疗效，除此之外所有的疗法未能解决根本问题，该药的推出就为企业抢占了高地。
第六类是改变自我，再定义自我，重塑自我形象和品牌，拔高自我地位和品牌价值。例如哈根达斯在美国属于普通品牌，但通过在中国再营销，彻底将自己塑造成高端冰淇淋品牌。
隐谋有助于企业解决以下问题：民企的发展关键问题，即产业转型与升级，塑造产业有助于转型升级和价值提升；产业规律把握与战略思维突破问题，即隐谋的各种策略可以帮助企业获取产业至高地位。
三、构谋
构谋是一种借势放大自我的谋略，企业通过联合多个企业，形成联盟、利益共同体，搭建完整的供应链、产业链乃至生态链，然后努力成为链主、盟主，将一方阵营为我所用。构谋的厉害之处在于企业善于利用社会资源，借助社会资源以四两拨千斤，尤其是通过完整的供应链、产业链、生态链可以最大限度、最低成本的提升自我竞争力，弱化自己的竞争劣势，通过价值组合获取企业，而企业自身居于核心地位，在共赢的局面下攫取利润最大的一块。
构谋有以下类型：链主——打造产业链，掌握核心环节，占据产业链主导地位；盟主——建立联盟，成为主导者，引导联盟的动向；阵营——构建阵营的原则、标准、秩序；生态链——构建超越产业链的多产业共生的生态网络；利益群——集结所有有共同利益的个体，以利益来诱导。
构谋有助于企业解决以下问题：超级战略形成问题，即构谋是超越组织边界的战略；中小型企业名配角战略问题，即寄生在大企业构建的产业链上，与链主共进退；小微企业被生态链战略问题，即大企业用构谋形成利益联盟，小微企业则可以利用大企业的构谋；预见外部驱动要素问题，即构谋形成的联盟，可以阻击国际公司通过加大对中国的进军力度和资本的充分供给，使中国进入并购高峰期等外部驱动要素的变化；建设三向营销能力问题，即构谋解决了横向营销问题。
四、搅谋
搅谋通过搞乱竞争格局，乱中取胜，浑水摸鱼。对于颠覆者新进入市场来讲，市场越缺乏秩序越好，通过制造混乱瓦解原先的竞争态势，以获取进入机会，待到市场稳定时，企业已经站稳脚跟。
搅谋有以下类型：
第一类，破坏，破坏竞争对手的战略进程、营销策略、研发方向、市场格局等；
第二类，瓦解，瓦解竞争对手建立的产业链、生态链、战略联盟、利益共同体等；
第三类，取代，取代竞争对手的市场地位、产业地位、链主地位、盟主地位等。
第四类，颠覆，颠覆传统的技术标准、行业标准、产品特定等；
第五类，重构，重新构建竞争格局、行业标准、产业链、生态链、供应链等。
搅谋有助于企业解决以下问题：预见外部驱动要素问题，例如搅谋的各种搅局行为结合互联网这个外部驱动要素之后，对传统企业、品牌的攻击力、颠覆力更强；搅谋可以利用时间因素，出其不意，以快致胜，搅乱竞争态势之后，快速的占领市场。
五、乱谋
乱谋是使竞争对手迷乱的信号与行为。例如宣布“100万辆汽车的投资计划”，或者一个“3000万吨产能的钢铁项目”等等，这些骇人听闻的计划一经宣布，会打乱竞争对手的产能计划，而事实上企业并不真的实践这些计划。
乱谋有以下类型：
一是讹诈，抓住关键点，通过威逼利诱，诈取企业想得到的东西（资产、授权、项目等）；
二是吓退，以大型的计划、投资、项目威震竞争对手的动作；
三是虚假投资及发展方向等迷惑行为，发布虚假的投资计划，误导竞争对手，使得竞争对手的跟随战略或者遏制战略失效，而企业实际上却在投资其他项目、方向。例如国际大型医药企业，雇佣出名的一些大科学家，研究一些非相关课题，从而隐藏正在做的真正课题，使竞争对手不能及时研发某方向的新药，从而塑造出技术差距、技术壁垒乃至专利封锁。
通过对战略五大谋略（显谋、隐谋、构谋、搅谋以及乱谋）可以解决的问题的解构，企业对战略将有更深层次的理解。
白万纲先生作
春之舞曲
五、构建型战略的作用和价值
构建型战略不同于分析型战略，是对集团发展规律的理解和把握，是对产业发展规律和本质的深刻洞察，是对国内外趋势和环境的深层次挖掘分析，能为集团在”十四五”期间的布局提供最高效、直接的指引，具有巨大的作用和价值。
01 构建型战略的八大突出作用
十四五期间，构建型战略对集团具有突出的八大作用，包括前瞻未来、东西当下、穿针引线、提要钩玄等。
1、前瞻未来，洞悉当下。战略既有对未来的展望，又可以解决当下的问题。“十四五”规划与以往的一大不同就是不单单是一个五年规划，而是对以后10年、15年、20年乃至更长时间的规划，即“一张蓝图干到底”。因此，“十四五”期间的企业战略，更要突出前瞻未来、洞悉当下的作用。
2、穿针引线，提要钩玄。战略能把所有的策略动作用一个原则组装起来，这里的针和线就是战略原则，战略原则贯穿所有的职能战略。“十四五”规划不再是以往各地规划自己的战略，而是全国一盘棋，由领导层进行顶层设计，地方在此基础进行基层首创。因此，企业战略规划也应由总部的顶层设计将各部门的基层首创串联起来。
3、做到本做不到的事情。企业想垄断当地一小块市场并不难，可能不需要战略，但如果想要占领更大的市场，向外延伸至省、至全国乃至全球，就必须借助战略的力量。”十四五”期间，中国企业既要直面国外企业的涌入冲击，又要主动走出去竞争，依靠精心的战略规划，做到本做不到的事情。
4、多套计划，路径切换。过去的战略路径只规划一条，但现在企业要做到三四套路径，有乐观的，有中观的，有悲观的，按照实际情景来切换，也就是西方盛行多年的情景战略管理工具。”十四五”期间，外部驱动因素不断变化，尤其时间因素变的越来越重要，快战略、快速的调整战略成为必然。
5、三向营销，生态改造。虽然不同企业的战略规划价值观不同，但是好的战略，一定要善于营销，具体包括向上营销、向下营销和横向营销，尤其是向上营销，在政府层面向上卡位、占位、要位，而不是被定位。十四五期间，赋予地方基层首创的权利，政府赋予企业创新的权利，母公司赋予子公司基层首创的权利。因此，国资企业战略要在国资委里面卡位，非国资企业战略要在政府层面卡位。
6、定向突破，靶向指导。十四五期间的战略要确定某些关键点，指导企业聚焦突破这些关键点，包括能力突破、传统产业突破、新产业突破、市场突破等等。
7、以点带面，蝴蝶效应。战略的全面实施不会使战略获得全面成功，而是从某一个点切入，不断推进，借助系统的力量实现胜利。
8、多维促转，合力促变。尽管战略是整体规划的，但操作点仍然是偏下的，多点触发，形成合力推动转变。
02 构建型战略的七大价值体现
构建型战略在集团内还有七个由低到高的价值体现：
1、克服危机。十四五期间，中国企业将面临前所未有的危机，包括产能过剩危机、转型升级危机、被并购整合危机、外企冲击危机、经济危机、周期危机……战略分析和思考会对企业周围环境和未来发展做出预测，帮助企业预先找到未来可能发生的危机，发现导致危机发生的关键因素，进而制定相应的应对策略，或者制定情境化的多套战略，根据环境的变化和危机的显现转换战略，从而克服危机。
2、抓住机遇。十四五期间，国家政策、社会发展和产业发展将带来大量机遇，战略将从以下方面帮助企业抓住机遇：
一是通过对经济形势、国家政策、企业竞争的分析，战略可以发现重大机遇；
二是战略指导企业有意识的培育优势、能力、竞争力，形成竞争优势；
三是通过三向营销，利用基层首创的权利，创建更好的机遇环境；
四是战略指导国企抓住国资改革、城市规划、园区规划机遇，指导民企抓住转型升级、名配角、被生态链机遇。
3、形成和强化竞争优势。十四五期间是集团发展实现大突破的时期，集团通过战略的构建，充分利用现有竞争优势，把握发展机遇，不断强化现有的竞争优势，在此基础上，依托对产业发展的本质和规律的把握，判断内外环境趋势，培育集团未来发展的竞争优势。
4、对产品和服务进行革命性创新。产品和服务创新是企业获取第一次发展的基础，是最基本的，如苹果公司因为智能手机的创新而走到通讯设备制造前列。战略可以从以下方面创新产品和服务：产品和服务的价值创新、产品和服务的功能创新、产品外观、服务体验的创新、产品和服务交付方式的创新、产品和服务的品牌创新。
5、对公司发展模式进行颠覆性创新。获得第一次发展以后，战略规划要对公司发展进行颠覆性创新，因为躺在产品和服务创新的功劳簿上，只会陷入路径依赖，错过在发展的良机，诺基亚就是这样覆灭的。”十四五”期间，企业面临多种挑战，发展路径创新是战胜挑战的必要武器。战略可以从以下方面创新发展路径：冲浪型发展路径创新、产业路径创新、价值路径创新、投资路径创新、对产业进行再造性创新。
6、对产业进行再造性创新。在再发展之后，企业会形成一个或若干产业，而产业发展也到了一个限制阀门，如何突破该阀门是战略的任务，战略将对产业进行再造性创新，推动产业升级到新的发展台阶。战略可以从以下方面创新产业：产业标准创新、产业链整合创新、跨产业创新、产融结合创新、产业价值创新。
7、引领和创造未来。最高级的战略不是适应未来，而是改变未来乃至创造未来。以谷歌为例，它的创新和战略就是要引领人们的生活习惯、改变人们的生活、让人们按照它的逻辑运作，谷歌通过开放的网络平台、开放的技术与能力、开放的安卓系统，把人们慢慢的聚拢起来，让人们在它的地盘上依循它的若干规则，自组织性的、自我进化性的活动，看似无为、实际上逐步让人们适应的谷歌逻辑，用开放让人们最终融入自己的系统，共同创造具有谷歌特点的未来。
在”十四五”期间，集团需要通过构建型战略突破现有发展瓶颈，深度把握战略构建的十大原理，从系统、时间、空间、基因、动力五个哲学要素和范式价值、结构价值、运营价值、负向价值、风险价值的五个价值层次完成战略的综合构建，发挥战略的作用与价值。
白万纲先生作
春之舞曲
六、如何用构建型战略的视野做好十四五规划
01 十四五规划当中的构建型战略
首先必须把在执行战略过程当中，可能获取哪些改革权力？可能能争取到哪些改革试点？可能能争取到哪些改革利好和独有的个性化的改革授权？作为构建的其中一个组成部分。不是由于现在能获得哪些资源和政策，而是站在改革可能获取这些资源和政策的前提之下，反过来，站在未来看现在，看看自己做事的时候，不要先人为受限，站在可能获取这些改革空间的立场上，如何构建自身的发展空间，这是构建的应用层次之一。
其次要把构建和改革融合在一起，把构建和企业所在的区域变革、所能抢位占位卡位要为的可能性融合在一起，包括能不能成为国有资本投资运营公司，包括能不能形成自身的一个战略方案，来反向向上级进行游说，作为构建的一个很大的出发点。构建战略，还必须把企业自身战略和区域战略共振，作为一个支撑点，企业自身如果去实施某个战略，这个战略在区域当中到底扮演一个怎样的角色？企业获取一般意义上的财务收益之外，还能获取哪些层次的收益？这些收益显性化程度有多高，这收益能带来其他的资源配置和关怀和其他机遇的可能性到底有多大，这都是在构建的时候要特别关注的，还要特别关注企业在未来能否打造出联盟生态圈等新型发展空间新型运作延伸空间的可能性。
其次，还要把一个企业在构建战略时，对自身的重大问题，重大缺陷，重大漏洞重大矛盾能否进行对冲？作为构建的一个出发点。
最后，构建型战略到底怎么和情景战略结合在一起，怎么把构建型战略的强中弱构建和情景战略的ABCD方案的选择结合在一起，使得构建是活的、是适合于变化环境的构建，这是构建型战略必须思考和谋求满足的地方。
一句话，在十四五期间的构建型战略，还应力图满足企业构建的多个维度和层次，不是很简单的一个常规意义上的站在未来看现在，要把十四五期间到底未来能站上多高，未来到底可能获取怎样的权利空间资源空间，行业地位空间，创新空间发展模式空间联盟及生态链构建空间，以及十四五期间，可能面对哪几种不同的重大场景，可能面对理想情况最糟情况，大约会出现多大的幅度？企业因为未来的各种负向蝴蝶效应和正向蝴蝶效应，做出怎样的前置安排，要提前做好分析。
构建型战略不仅对内集团战略，如何构建发展路径，资本运作，产业组合，横线区域布局，横向战略能力战略等多个层面，更需思考如何构筑供应链产业链生态链战略，把构建的战略空间拉开。十四五期间的集团战略，众所周知，集团战略是集团的一个顶层设计。落到企业层面，企业的集团战略也务虚，对于这些重大改革调整变化，带出一个话题，十四五规划的十个趋势会怎样影响到集团的战略？集团战略，如何对内把握母子公司关系，对内如何积极把握十四五期间的新因素，变化性因素。集团战略主要要完成考量，那么在发展模式上，显然十四五规划提出了一个非常高的要求，那就是在变化。
1、十四五期间显然集团要对自己的发展模式进行梳理，以期形成一个能够与十四五期间的大政方针、国家运行、行业变化和市场波动进行共振的发展模式，发展模式的最基本特征是面向不确定性，继而如何落到集团的六个平台战略。在发展路径上，核心是多路径切换，多路径的柔性变化，三五年层面上情景战略为主，年度季度乃至月度层面上持续迭代，小步快跑，不断变形，将是十四五期间一个很大的战略路径特征。
2、其次是资本运作特征。众所周知，资本运作更接近于集团的本质，把集团看成一堆资本和股权的集结。所以集团常规的本质就是以己之有限资本，驾驭社会之无限资本。在十四五期间，集团的运作更进一步，具有了时代性特征。那就是集团如何通过母子公司关系和商业逻辑的设置，组织架构的环环相扣，母子公司角色的分配，形成一个捕捞时代红利，改革红利，区域红利，发展红利的一个红利攫取结构，不同的集团会形成不同的攫取结构。
不确定性和短期里面难以获得战略实施所必需的某些特殊功能与模块时，如何用资本运作的手段来打通或简化这样的努力过程，包括用并购，用合资，用社会资本合作等手法，完成这样一个发展。集团的产业组合，如何展现十四五期间的一个特有的变化，如何形成从工业经济和基建经济逐步转向消费经济和科创经济的一种新型结构。
3、区域布局特征，如何在空间上形成一个布局，既来自于地方政府对国有企业发展空间的理解和授权，也来自于国有企业。对空间结构如何搭建，如何组合，能够令到自身的效益最大化等，对于国有企业如何在本地生根，如何到外地布局，如何在一带一路上有所作为，如何在资源富集区消费密集区进行合理的布局，如何在城市化的六个层次当中进行自己恰当的布局，如何与新时代下规划的大调整，区域的大整合，大一体化，大湾区有共振，国有企业而言，是一个重大的挑战。
4、那么横向战略上，集团的各个产业板块之间，如何在集团引领之下算好大帐，做好算长账，算大账结构的设计，依然是一个跳不过去的话题，必须给予重大的关注。
除了这个以外，集团也一直有一个大亮点。那么集团的各个产业板块的算长账算大账，还带出一个各个产业板块如何成为集团大生态圈的一个子生态群，以及各个产业板块，如何在拥有自己的子圈的同时，往往可能加入到外界的一个更大的生态圈，这样一个复杂的生态圈结构，到底如何处理，能够领导集团的发展利益最大化。这样一系列的问题，都属于横向战略必须思考的。
5、那么显然能力战略必须更纵深的思考一个问题，如何构建能力，如何基于现有能力，经营好存量，如何动态构建发展提出了挑战的所急需的一些能力。
02 集团战略也必须更开阔的构想
在供应链层面，产业链层面，生态链层面，到底集团或广义意义上的集团怎么搭建？集团的多种资本如何汇集集团与社会之间的交易体系，该如何构筑？集团如何积极地用交易促进集团与社会之间的关系更密切，不管是平台的引流，还是集团生态圈的能级，生态圈的竞争力进化和有效性，都来源于集团交易体系的有效设计。这些问题的回答能够比较深刻的揭示十四五期间，集团到底应如何怎样做好构建型集团视角顶层设计的一个大规划。
当然这种规划当中，最大的亮点难题，无疑就是情景规划。如何把情景规划多个剧本引入战略规划当中，如何让一个企业同时拥有ABCD等多个战略方案，恐怕是这种规划当中最让国有企业感到恼火，和难以把握的东西。但是唯有国有企业越自主越主动，越自觉的对未来的不确定性，风险进行积极把握，才越有可能战胜未来的分析。大家一定会问，也许民营企业更适合做情景规划。国有企业为什么要做情景规划？其实认真研究情景规划，就会发现仅仅规划更适合于大型集团，尤其是国有企业。
通过保持基础部分不变等一些方法来减少不确定性的干扰，强化不确定性的被接受，是规划一开始就要努力去做到的。同时一般意义上情景规划所设想的几种场景，大体上还是一个宽幅的宽屏的，对战略震荡空间较宽的覆盖。所以在之后调整的时候，不会出现天翻地覆似的颠覆，而是在一个可理解空间里的调整。虽然政府会觉得有点恼火，授权机构会觉得有点恼火，但是从其结果来看的话，应当是多赢的，应当最大利益和贡献。在政府一头的，之所以它是从利益上来讲，是保障的，从决策上来看，是事先把几种情形都大概确认之后，就是在这个情形的圈圈里打转转，没有超出去，所以不会把政府搞得手忙脚乱，当然也不会把企业自身搞的手忙脚乱。而企业变大了以后有些官僚化，有些类国有气质化的大型集团和本身就是国有企业，在有了党委会之后，党委会发挥它的政治作用和核心作用，能够在勇担重任的情况下，能够做出较睿智的决策，叫担责任的决策，反而能够把党委会嵌入公司治理的优势较好地释放出来。
情景规划加迭代，能够在较大程度上保障一个体制机制初步改过来，能力未必有那么强，一头还会有一些政府功能，不可能直接割断。另一侧，还要去探索市场化业务，有些业务板块自己完全能掌控，有些业务板块要去混改。部分岗位是自己的老人手知根知底，部分岗位要引入职业经理人，这样一个复杂状况下的国有企业。所以情景规划加迭代，能较好地扣住国有企业的一些需求，再加之甚至可以对情景规划的。ABCD方案，每一个方案进行强中弱构建，以其走国有企业相对偏爱的稳健型之路，等等这样一些技术，也能够在一定程度上解惑征信。
十四五规划所关注的构建战略，事实上必须用含最大化未来包含改革科技优势，构建时间把握，以变革以后的自己再出发，这样的一些蕴含课。如果构建型战略没有围绕着这些来展开构建，我们认为这个构建是不充分的。
1、积极构建未来。比如最大化未来的构建是最积极的来推断、想象、设计未来。那么最积极是不是最大化？未必。把未来想象出来，勾勒出来以后，那么我们何以走到未来的第一排去，何以占据未来的关键位置？所以华为所说的整个世界通讯需要太平洋一样无界的数据，而华为做口径像太平洋一样宽的数据通道，成为新时代科技产业发展的基础设施供应商，不可被脱离，口径越宽。对数据的供应越畅通，这种优越的位置越不可以被顶替。所以这就是积极地想出未来场景以后，并形成在未来场景当中占有优势位置。核心位置。高延伸性高统治性高可进攻性位置的一套方案，构建要完成这样的一个构建。
2、改革的构建。改革的构建，在乎于积极利用各类政策，来在国资国企改革当中获取优势为止。
3、积极利用头部创新。商业模式创新管理技术创新，企业边界创新等手法，来对企业自身的管理缺陷发展缺陷战略缺陷资源缺陷产业缺陷进行改进。
4、科技优势。科技地位、科技生态、科技能力、科技价值、科技红利因素的构建，如何在科技这个问题上迎头赶上形成优势。如何能因这样的一个布局变成自身的重大优势。第四是优势，如何构筑自身的优势？
如果说之前很多企业的优势主要表达为该企业占据了行业产业链供应链生态圈、工艺工法产品资源、设备知识产权、人才管理制度、内部运营能力的一些高竞争力点，资源汇集点的话，那么我们还要问如何构建优势，既超出这些的，还有哪些领域？需要优势？一个文化上更软性的一个科技概念上更酷的一个更具有爆炸性的一个更具有穿透性的一个更具有领袖魅力的企业，会不会更能汇聚更大的各种资源？一个具有强大交易体系的企业，是不是超级的优势？
5、多商业逻辑并存的企业。一个企业里面存在多个逻辑，就像一个企业是精神分裂一样，一个人的身体里住着几十个灵魂。一个企业里能不能同时住着几十个模式的分支机构，文化模式之间高度冲突，这种企业会不会更具有未来性？这些优势的构建是怎样发生的？一个企业如何成为万亿集团？科创怪兽，超级生物体和多层次生态圈的这种形态。
6、时间。如何构筑时间，如何走到未来去，如何占有更强的反应时间产业主动性，如何储备更长时间的可统治的专利和发展优势，如何提前获取很多未来具有更强统治力的资源牌照优势，如何借助并购等手法，把一些关键通道稀缺资源稀缺产业地位稀缺商业权利稀缺模式，提前一网打尽。如何用好企业内部特殊平台的错配优势，经营好，错配如何？企业里面同时有多种资本运作和投资思维，以使得企业的资源斩获最大化。战略管理投机，秃鹫经营秃鹫投资破产经营。劣势资产经营，风险资产经营。同时获利。
7、如何以变革的自己在出发。那就是最大化的自我能力建设，结构建设，知识产权建设，商业模式建设，产业领导力建设，行业解决方案建设，平台建设方案建设生态圈，领导方案建设，多层次生态圈融入思路和方案，构建等等方法，导致自身以变革的角色在出发。
03 十四五吻合集团型战略特征
这里的集团不是狭义意义上工商注册意义上的集团，它更多的是一个组团联盟、群体、生态意义上的集团。唯有从这个高度上去理解十四五规划的意义，才可以说我们对于十四五规划能做到有的放矢，才能做到配得上十四五规划，适合于十四五规划。并且我们的战略方法论，是适合的，是与十四五规划这个事物本身是共振的。从历史上来看的话，战略是战略、规划是规划。可是在十四五期间，恐怕一个没有战略特征的十四五规划，是交不了这个答卷的。
所以十四五规划一开始就应该具有战略特征。它首先是个战略规划，其次他不光是在这五年里面安排，如何实现一系列固定的战略目标的一个资源配置、一个预算、一个工作分解的路线图，更重要的是他事实上是以一连串的变化的目标为对象，去谋求在动荡的环境当中追求自身发展的最大化，价值都最大化。其次，他面对这一连串的目标处，它其实有一个方案簇，一连串的方案组成了一个生态，这方案之间是环环相扣的。由此构成了一个十四五规划的一个样貌特征。
众所周知，这样的一个规划，它不再是一个神枪手，打固定靶。他是一个正在学习的枪手。打一个在变化环境当中的移动靶。所以就出现了很大的一个动态性特征。这时候有两种办法，一种是走所谓的学习型组织迭代化管理，小步快跑是试错和调整，敏捷反应，灵敏型组织，这样的一种通俗做法对波动、对异常、对多变、的情况有一定的适应能力。但事实上这种适应能力仅止于事物变化的幅度在一定的可理解幅度内，并未对战略本身提出巨大的挑战。甚至成为质疑战略背后的一些假设和一些隐性思考，所以恐怕还不够。
因此，十四五规划还有一个很大的，之前被忽略了的对象，那就是十四五规划需要一个稳定的环境。只有有一个相对稳定的环境，才可以实现企业的小目标。企业又不是政府，企业本身不能命令生态圈为他做什么，他怎么居然能拥有对环境的稳定性，他怎么能掌控环境呢？答案其实在于企业要开放，要改革，要构建生态，要使自己超级生物化。唯有如此，企业才可以获得一个基本上稳定可控的外部环境，或者说是一个可以将风险对冲的外部环境，或者说是一个积极的敏锐的，可以进行一个更大幅度里的波动风险提前侦察，且企业的外围有若干防护层，可以缓冲冲击和风险的一种结构。
所以这就要求企业的战略具有集团性战略特征，构建型战略和集团型战略，是此轮若干企业做规划的一个前提。唯有有了这两个前提，才可能把这一轮十四五规划做得更上一层楼，把十四五规划的精髓要义给提炼出来，再往哲学上一说，大家就知道了。十二五、十三五十四五或其他五年规划相比，我们可以把它理解为一个矿场。一个企业，在这旷场上探矿，十四五规划矿产的分度，矿仓结构的复杂程度，如果采用了正确的手法，探矿以后所获得的成效是远远高于十二五、十三五。
十四五期间是一个范式转换，楷模更迭的时段，也因此这个时间段里面本身蕴含有巨大的能量，或者说这个时间段非常关键，非常重要。时间的能量密度，不确定性密度和机会密度远远高过平常的时间。一般我们会把这种时间叫关键时间，或特殊时间，所以十四五规划还要从时间维度上来积极管理十四五这样一个关键时期的时间特征。如果管理不好他的时间特征，就等于是浪费了十四五规划的宝贵的内在能量，只做出来的一个平常的庸俗的五年的资源配置路线，也许十四五并不会发生多波澜壮阔的变化。
也许这种规划也还过得去。但是如果十四五期间发生了若干重大变化，这种庸俗的战略恐怕从中几乎得不到任何的资源斩获。所以这也是积极做事和消极做事之间较大的差异。围绕着这么一个思考，我们有必要积极去做好十四五规划，有构建型战略和集团性战略的思考。如果把这两个思考，我们做开了，我们还要来思考一个重大问题，我们如何来看待和驾驭一个企业该在十四五期间拥有的经营哲学。大家一般都知道，经营哲学是一个企业所秉持的一些信仰所形成的一些对商业因果关系、商业逻辑的一些认知。或者对顾客的认知、企业的认知、实在的认知、产业的认知还有对企业本身到底提供了什么价值这一类的认知。可以说是一个企业从世界上的一些信念支撑和依据，也是该企业获胜的窍门和秘诀。十四五期间，一个企业的这些看似相对固定的经营哲学，需不需要变化？
我想是毋庸置疑的，必须变化，是适宜时宜，因地制宜。十四五规划的巨大的变化，国家层面的多期叠加、多册叠加、多力叠加，决定了十四五期间必须站在一个更高高度上，积极的以万变应一变，积极的来呼应可能到来的变化，而不是消极应对。所以首先对企业的经营哲学要提出一个较大的挑战。我们不把话往玄里说，只是往朴实里来说，至少技术的冲击，互联网的冲击，行业重构的冲击，基层崛起的冲击，是一个企业必须去面对的，最起码的经营哲学挑战，抑或说有个别企业在很偶然很特殊的情况下，他过去的经营哲学恰好不用调整，能应对今天。有这种概率，但是并不应该寄希望于这种概率，而是以努力探索如何，哪怕是旧瓶装新酒，哪怕是对之前的经营哲学再诠释也应是一个变化的是积极的面向未来的。由此构成了十四五规划的一个大前提。在十四五规划过程当中，尽管我们说用到集团战略未必一定是集团，但是当今不争的事实是大部分能抗风浪，能有一定产业地位的企业，都是事实上集团化了。他是不是在工商注册上表达为集团？并不重要。重要是它事实上集团化展开了集团化运作。
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配图为华彩白万纲先生所作
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