每天忙忙碌碌，不知时间都去哪儿了？三点反思助你从事务泥潭中脱身！「汪正贵专栏」
汪正贵：北京十一学校分校校长。教育博士，教育部中小学校长国家级培训首批专家，安徽师范大学硕士生导师，合肥师范学院硕士生导师，原安徽省马鞍山二中校长。
问题16：校长如何避免陷入事务的泥潭？
我们这次共读的书是德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》。德鲁克是“现代管理学之父”。他第一次提出组织的概念，开创了管理学这门学科。
他的著作和理论不故弄玄虚，似乎也不那么高大上，但是非常实用，非常耐读，具有实践智慧。
《卓有成效的管理者》是德鲁克的代表作之一，这本书主要谈的是怎么样管理自己。管理自己是管理的起点。
今天我们讨论的问题是校长如何避免陷入繁琐的事务当中。我想以我自己的研究案例来谈谈我的感受。
我做校长二十年了，和很多校长有同样的感受：不知道我们的时间到哪里去了，每天都忙忙碌碌，但是又不知道自己在做什么。2011年，我做了一个自我研究，把我每天的工作按照时间记录下来，看看从上班到下班，自己到底在干什么，做了哪些事情，花了多长时间。
我是从2011年的10月18号开始做这个记录的。我本来想记录100天，最后发现，这件事坚持下去也很难，最后做了45天。我一般是以一个事件的开始和结束作为时间节点来记录， 既要工作又要记录，很累，所以，45天以后就结束了。
我对此做了一些时间上的统计分析。这45天中有33个工作日，在这33个工作日当中，工作最长的一天是9.4个小时，最短的一天工作4.3个小时。平均每个工作日工作时间6.73个小时。如果加上周末的加班，再加上一些工作性的应酬，平均每个工作日是9.69个小时。
可以看出来，一个中学校长的工作是忙碌的，每天在八个小时以上。
其次工作的强度也比较大。最忙的时候，可能是连续性地工作。而且在一天之中，处理完全不同的事情，思维经常在不同的事务中切换。因为我们校长的角色是多样的，所以事务也是多样的，有教学工作、接待工作、社会活动、管理工作等等。有的工作是计划内的工作，也有很多是临时的、偶发的工作。有些工作是自己主动安排的，有些工作是被动的。
做了45天的统计分析以后，得出的结论是，校长的工作状态是忙忙碌碌。正如德鲁克所说，“如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。”[1] “管理者或许可以被定义成通常没有自己时间的人，因为他们的时间总是被别人的一些重要事情占用了。”[2]
另外一位管理学大师明茨伯开玩笑说：应该给管理者一个新的定义，管理者就是专门会见来访者，方便和帮助别人完成工作的人。意思是作为管理者，他的任务是坐在办公室里面，忙忙碌碌地接待人，安排和指导工作，帮助别人工作。这样的工作有很多是琐碎的事务，可能也是一些表面性的事务。恰恰是这些表面性的、琐碎的事务性工作占据了校长大部分的时间。
做完这个统计分析以后，我做了一些反思，其中之一是如何避免陷入到事务的泥潭当中？
如果从组织结构的角度来谈，重要的是组织结构的扁平化。如果单从校长自身来说，我有三点反思。
第一点是学会授权。能让别人做的一定要让别人去做。或者这个事本来就是别人的事，更要让别人去做。当然别人去做，可能不如你自己去做得好。张瑞敏曾经说过，假使这个事情，你自己做可以做到百分百；你交给别人做，只要他能做到百分之八十，就可以让他去做了。
授权是培养人，也是对被授权人的信任。当然授权也有其条件和限度。首先，管理者自己对工作掌控的力度，决定了授权的宽度。其次，你所授权的对象， 他的工作能力决定了授权的效度。再次，授权于人，就一定要信任人。用人不疑，授权本质上就是授予信任。我觉得信任可能是人与人之间最重要的情感。从某种意义上讲，甚至是比友情、爱情更高的情感，因为友情、爱情有时候还会有背叛。
我们授权给别人，不仅仅是一种工作方式，它本身是一种重要的激励手段。我当校长一段时间以后，就把财务审批的权力逐步放给一个副校长。开始是500元，后来是1000元，再后来是5000元，最后全部由他来审批。我可以超脱一些，也仍然保持了对财务的监督权。当你真正信任他的时候，他会很好的把控和运用财务权。
所以能让别人做的事，要放手让别人去做。特别要注意的是，本来就是下属的工作，结果你背在了自己的肩上，那可能就很累了。管理学上有一个著名的猴子理论，就是把工作比喻成猴子，很多领导常常被下属的猴子闹得坐立不安，背负了很多下属的猴子，从面影响到自己的正常工作。所以校长应该警惕，努力摆脱下属的猴子。
我反思的第二点，是分清工作中的轻重缓急，专注于最重要的事，最主要的时间做最重要的事。这是一个非常重要的原则。
我们在工作当中往往主要在做紧急的事。所以我们要尽量避免一些临时性的、紧急的事件的干扰。因为急事并不一定都是重要的事，如果你以处理急事作为工作的优先取向，那么当你处理完一件紧急的事，次紧急的事立即上升为最紧急的事，你就会永远处在应急的状态当中。
应急往往是一个陷阱，紧急的事可能只是一个表面性的压力。当我们每时都处在应急的状态当中，结果却只是在表面性的压力之下做事，有可能把重要的事耽搁了。看起来我们是一个忙忙碌碌的人，处理事情的效率也很高，但却不一定是有管理效益的人。
我们在实践当中会看到两种不同的校长，有的校长整天脚不沾地，特别忙，但也许大事、重要的事没有时间去考虑；而有的校长，非常的从容、淡定，好像他也不是太忙，但是大事、重要的事他一点也没有耽误。
第三点反思，作为校长，我们是学校的最高管理者，我们应该往后退一步，超脱一点。我们关注当下的事，但是我们更主要的是着眼于长远；我们关注细节的事，但是我们更主要的是着眼于全局；我们关注策略和方法，但我们更主要的是注重战略；我们注重过程，但我们也特别注重目标和方向。有一句古语说“不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者，不足以谋一域。”意思就是，如果你不能考虑长远，那你连当下也考虑不好，如果你不能总揽全局，那么这个局部你也考虑不好。
所以有很多的事务，只是具有表面上的压力；其实我们的工作重点应该研究问题背后的问题。我们不要对每一个问题、每一种刺激都迅速的作出反应。我们可以后退一步，就有可能把一些零碎的信息综合起来，也许就能形成一个整体的、关于整个事情的画面，可能看得更清楚、更全面。后退一步，站得更高，看得更远。后退一步，全面地看待问题，系统化地思考解决方案。
当然这里面有一个遗留问题，到底什么事才是重要的事？重要的标准是什么？后面有一章“要事优先”，我们届时会专门讨论。
参考资料
[1]《卓有成效的管理者》,［美］彼得·德鲁克, 机械工业出版社2013年版, 第10页
[2]同上，第11页，转引苏内·卡尔森《管理者行为》
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