律述人文丨黄滔：金杜文化的四字真诀—团队合作

△北京市金杜律师事务所律师黄滔

编首语：2016年10月30日，第二届朝阳律师论坛在北京圆满落幕，本次论坛邀请了诸多行内顶尖专家、学者、法律精英担任主讲嘉宾，他们现场与各层面法律职业共同体成员进行了深入的交流与探讨，分享了诸多真知灼见、行业干货知识及对行业的深刻洞察，这是法治事业前行道路上极为宝贵的财富。为了将这些精华知识、发展经验传播给更多的行业人士，促进行业的成长与进步，特此推出第二届朝阳律师论坛专题系列报道之《律者新论》，内容皆为发言实录，共同开启这场法律思想盛宴。

律师业务的拓展与创新

    第二届朝阳律师论坛「文化建设沙龙」

各位同行，文化这个题目没有做过深入研究，不过刚才仔细看了赵晓鲁赵律师的这篇文章，有一个数据我是比较印象深刻，就是“7个90”，就是整个中小型的事务所，整个律师行业当中百分比，“7个90%”的比例。我是1999年加入金杜的，对金杜的文化体会比较深，但是对律师行业文化的建设，就这"7个90"来看的话，我觉得我都没有资格站在行业说什么，我只能把我在金杜的一些体会和建设的路程，跟大家分享，看能不能为我们的律协专业委员会提供一些经验，一些参考。

金杜大家知道，对外宣传很多，追求卓越，奉献等等。那么作为在金杜工作时间比较长的老律师来讲，我自己总结金杜的文化实际上就四个字，就是“团队合作”。听起来很普通，很平实，但是真正理解的那么深的，我觉得在律师行业里面，可能金杜应该是有发言权的。

金杜为什么会形成或者建设尊重文化呢？第一，一个律师事务所文化的形成，肯定和它创始的时候最核心的合伙人，他们的一些理念是息息相关的，尤其是事务所的根本制度息息相关。金杜1993年成立的时候，创始的合伙人就是环球所下来的，接触的业务和打交道的律师，西方的律师居多，所以一开始成立这个体制的时候，延续的就是西方的公司化的管理体制，没有任何提成，不论是律师还是合伙人，他根本就从头开始，就没有提成制这么一说，他也不是完全参考当时大锅饭，"平均主义"。就是参考了西方的绩点制度，这个对我们最大的优势，就是打破了合伙人之间，律师之间合作的，因为个人利益产生这种顾虑，或者产生离解的这种现象。这是创建团队合作最有利的因素，正是由于制度本身的基础，所以在慢慢二十多年里面建设，或者说不断的改进我们的文化的时候，都是在坚持以团队合作为前提，这是一个制度上的保证。

第二，也是由金杜律师业务服务的性质所决定的。金杜它一开始是综合性的所，它和专业性的所最大的专业区别，我个人有一个总结，就是综合性的所是以客户为中心的，而专业性的所是以专业律师为核心的。我们发展到现在两万多客户，事务所现在最大的挑战是什么？是要削减客户，而不是发展客户。无论是一个大项目还是大案件，到我们这儿来最大的问题不是怎么做，而是客户的争取，很可能两个都做不了。那这种情况下我们面临的问题不是进一步扩大我们的客户库，而是削减我们的客户库，准备两万客户削到一万，最好能削减到五千，需要我们对客户的深挖，实际上是对客户深度发掘的过程，而不是客户库从广度上去加强的一个过程。

那么就这种情况下，既然是个综合性的所，那么就决定了对客户方方面面的服务，而不是一方面的服务，诉讼、争议解决、非诉，包括劳动、税务等等，只有提供全方位的服务，才能够留住客户。在这种情况下，实际上对于我们律师来讲，服务好这个客户，就是最合适的人去做最合适的事情，而不是一个合伙人就把所有的事情都包了，那么这种情况下肯定就需要合作，这个客户可能是我引进来的，三年之后他可能就跟我没关系了，他各种对口的业务都是跟金杜。

所以这是一个综合性的律师事务所，必须要考虑的问题，我们现在很多大型律所同样面临这样的问题。第三，实际上就是由专业决定的。律师实际上我们讲究的是思想上的自由，专业上的独立，那么在整个“团队合作”这种大的文化下，怎么来保持这一点，实际上我们更多的是一种专业分工，可是我们鼓励每一个律师，每一个合伙人在思想上保持自由，专业上更独立，但是你一定是在某一个专业上面。像金杜今天应该在中国大陆地区有二百八十多名合伙人，我们五大专业板块，具体细分的话有将近二十几个专业部门，每一个合伙人里的专业就侧重于这个专业，甚至有些时候我们内部还设立了一些很严格的界限，比如非诉的人就不能碰诉讼的案件等等，就是专业化的分工。一方面让律师保持了专业上的特点，专业上的独立性，思想上的自由等等，但是要将整个团队合作的文化融在一起。

所以二十多年以来，金杜整个我觉得在团队合作方面，大家应该都是受益的，现在留在金杜二百多名合伙人，都是文化的受益者。那么很多的人为什么会留下来，只要在金杜做合伙人做三年，再离开的就很少了，前两年流失率就很高，但是三年以后他们受益的多，离开的就很少了。现在中国法律服务市场化，必然要经历各种各样的挑战，尤其我们现在文化接受的挑战，应该来讲，最近几年是特别巨大的，给我们管理层也是感觉到压力巨大。

第一，新老合伙人的团队交替。因为律师事务所从92年开始，91年开始，已经到了一个第一代的掌门人，或者说创始合伙人开始要退居二线，由年轻的一代，新的新生代的领军人物出现，然后引领继续往下走的过程当中，那么这种文化的传承，尤其是新合伙人，年轻合伙人这种加入，如何让他能够尽快的接受这种文化？因为你只要他接受的话，前提就让他体会到这种文化的好处，让他受益，他才能够主动的接受和拥抱这个东西，所以在这块的话，对我们挑战很大，尤其对司法体制改革，我们那么多的公、检、法系统体制内，体制外的要求，加入律师队伍，金杜可能是他们的选择之一。那么我们天天都要面对这种选择，让他们如何在这种体制下，这种文化下感受到这些好处，这是对我们一个大的挑战。这是一个新人的培养，新人加入的一个挑战。

第二，业务调整的挑战。因为以前很多我们既有的合伙人，都有自己比较成熟的业务，成熟的市场，做起来驾轻就熟，现在新的业务，中国整个经济形势的变化，原来FDI，所谓的从外商走进来，业务基本上消失殆尽，那么现在变成了中国企业走出去，一些老的合伙人，这些这方面的权威人士，马上就面临着新人的压力，新人的竞争，被迫要作出调整。像金杜的区别，2015年度，我们全所6大业务板块进行大的调整，变成了5大业务板块，其中把金杜最大两个部门进行了重组，变成了公司证券部，这个部门原来两大板块现在变成了拥有将近一百多个合伙人的大板块——公司证券板块。这种业务上的调整，业务重心从“引进来”到“走出去”，这对于合伙人冲击巨大，如何能体现他们为了给年轻人让路，把成熟的市场交给年轻人，把那些待开发的市场交给年轻人？他们自己开拓，从考评体制到各种各样制度，那么去维护这种合伙的稳定性，维护团队合作的价值观，成为我们考评的一个重点。这就是维护我们整个文化的一种巨大的挑战，那我们事务所实际上天天做的就是这些工作，老的合伙人贡献什么体系，年轻的合伙人他们占了很多的优势，他们分担了那么大社会的压力等等，这个实际上也是文化方面的一个挑战。

第三，客户战略方面的挑战。缩减客户，现在我们面临的最大困难不是开发客户，而是新客户严格审批。在金杜，要进一个客户，各个业务部门负责人签字，立案负责人签字，才能进新客户。很多年的客户发展起来，十年二十年的客户，每年偿还二十万，三十万，实际上真的利益冲突非常严重，前几年我们丢了那么多案件，几百万上千万的业务就丢掉了，没有办法，用客户的这种削减和利益冲突导致某一方合伙人必须放弃，为事务所整体利益做牺牲的时候，怎么维护事务所整个的团队文化，它做牺牲了，不是白牺牲了，它放弃了中石化，为了中石油，那么在这一块，我们怎么去正确评价它对事务所做的这些贡献。所以这一块在新的时期下，我们的文化建设也面临了各种各样的挑战，怎么去坚持下去，这是我们作为一个综合性的律师事务所面临的诸多问题。那么可能不一定对所有的，咱们在座的律所都有参考价值，但是我说出来供大家参考，谢谢大家。

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