太合音乐：全产业布局打造新型音乐独角兽 | 新龙榜
太合音乐刘鑫认为，未来音乐行业巨头，一定是深耕各个环节的全产业链公司。太合音乐一方面筑高内容壁垒，做好发行服务，保持内容产出优势；另一方面着眼渠道端，布局新场景、新技术，力争3-5年内实现渠道端弯道超车。
指导 | 凯文
撰写 | 亦木
提起太合麦田、海蝶音乐，从《青春无悔》到《白桦林》再到《江南》，一定会在一众70、80后心中勾起对那个白衣飘飘年代的回忆。2015年太合麦田、海蝶音乐、大石版权合并，太合音乐集团（以下简称太合音乐）正式成立。
自成立之日起，太合音乐便掌握了大量上游优质华语音乐内容资源，也因此被诸多媒体及行业分析师称为“隐形独角兽”。
2015年起，太合动作频频：整合百度旗下音乐相关资产，独家牵手全球最大的流行音乐曲库The Orchard，战略投资国内领先的粉丝服务平台Owhat，近期又全资收购北京亚神音乐，亚神音乐与太麦、海蝶、大石、合音量共同组成太合音乐旗下5大厂牌。
至此，这只隐形独角兽，浮出水面。
三大业务布局音乐全产业链
太合音乐业务着眼整个音乐产业进行布局，按照不同的服务对象，业务模式分别为2P（专业用户）、2B（行业用户）和2C（个人用户）三种。
2P：为音乐人提供综合服务，覆盖内容生产环节。主要通过海蝶音乐、太合麦田、亚神音乐、合音量以及大石版权5大厂牌进行。海蝶、太麦、亚神、合音量依然定位为唱片厂牌，业务涵盖音乐制作、艺人经纪、企划宣发、艺人制造等领域，其中大石则偏重服务词曲作者。
2B：版权运营发行及娱乐整合营销，覆盖内容的传播和变现环节。目前太合音乐绝大部分客户来自B端行业用户。该业务本质为2B2C，太合根据合作方推广需求，将内容库分发至合作方，再由合作方根据各自场景，以不同产品形态提供给C端用户。
分发渠道方面，不仅包括百度音乐、网易云音乐、QQ音乐、酷狗音乐等播放器渠道，还包括像大用户量的搜索平台、工具软件、旅游网站以及汽车厂商、线下咖啡店等各类场景终端。
2C：面向个人用户提供音乐专辑、现场演出、明星周边、后援会等服务，覆盖内容触达环节。主营的2C业务分为线上及线下两部分。线上部分主要为百度音乐、百度音乐人、秀动、LavaRadio等音乐服务平台；线下主要为演唱会、Live House等演出活动及票务服务。此外，太合音乐还有粉丝和周边运营业务， 如Vae+、Owhat等。
打通上下游，成业内主要玩家共识
除太合音乐外，腾讯、阿里、网易也是行业中的主要玩家。与太合从内容端发力不同，上述三家凭借各自积累的海量流量，从C端以流媒体服务切入，也有向上游业务拓展的意向。
腾讯音乐凭借QQ音乐、酷狗、酷我，在用户总数上形成极大的规模优势，背靠腾讯QQ和微信，有极佳的用户导入基础。同时重金签下索尼、华纳、环球三家唱片公司的版权独家代理，使QQ音乐在曲库覆盖上领先其他音乐播放APP。
此外，凭借自身庞大的产业链，QQ音乐服务领域较其他音乐平台更为广阔。QQ音乐会员除音乐特权外，还拥有演唱会特权、游戏特权和身份特权。
网易云音乐的产品核心逻辑在于，听音乐是寻找心理认同的途径，基此深挖音乐社交属性。其打造的社区化运营和个性化推荐，令网易云音乐拥有大批忠实用户，用户粘性高。
版权费用持续高涨的今天，单纯依靠会员付费来支撑盈利的商业模式，在流媒体行业内几难跑通，腾讯和网易纷纷意向产业链上游领域拓展。
腾讯切入数字专辑发行业务，与鹿晗、周杰伦等艺人合作，斩获颇丰，并引入王力宏、李宇春等大牌艺人，进行独立明星IP运营。
网易云音乐则大力扶植独立音乐人。依托大股东SMG 和芒果文创丰富的音乐类综艺制作经验，以及 SMG旗下众多知名媒体的助力，在音乐综艺上大施拳脚。
太合音乐是目前唯一一家覆盖上下游全产业链的音乐公司，且经过数十年的积累，在内容制作的专业度、资源池等方面，均具有一定的领先优势。
内容生产能力，仍是核心壁垒
传统唱片工业体系逐渐被互联网音乐瓦解后，新的体系正在逐步建立。当前阶段，具有内容生产能力的版权方与互联网音乐平台的博弈中掌握了主动权。
从商业模式来讲，互联网音乐平台做的是流量生意，需要依靠优质的头部内容版权来吸引用户，从而通过广告、会员付费等形式，实现商业价值。随着版权重视程度日益提高，版权价格也飞速增长。
以年初围绕环球音乐的版权之争为例，据传，环球音乐最初的授权费不过三四千万美元，到最激烈的时候最高出价3.5亿美元现金，加1亿美元股权，出价最少的卖家手里也攥着2.4亿美元现金。竞争的激烈程度可见一斑。
目前获取音乐版权的形式有三种：第一，自制内容；第二，代理版权；第三购买转授权。
其中，以版权代理与转授权为基础的商业模式，受飞涨的版权价格影响，其未来盈利的预期愈发模糊。
全球流媒体行业老大Spotify，主要通过版权代理获取内容，目前拥有超过5000万付费用户，但近五年仍累计亏损接近7亿美金。即便是拿下了环球音乐独家版权的腾讯音乐，也在尝试通过版权分销以摊平独家版权成本。
目前拥有5大厂牌的太合音乐，是市场主要玩家中唯一具有内容批量、持续生产能力的公司，拥有大量自有版权和签约艺人，使其能够在购买、生产、代理之间形成平衡，以财务成本最小化的方式进行运作，为后期可持续健康发展提供更大空间。
爱分析认为，未来面向C端的音乐平台短期内仍将处于多家并存的状态，因此版权价格，尤其是优质内容价格仍会持续上涨。在此背景下，音乐版权作为永续经营资产，其商业价值也将不断放大。
在数十年的发展中，太合音乐积累的自有版权资产及内容制作经验，相比行业其他玩家，有突出的先发优势，是其在行业竞争中的有效壁垒。
未来渠道价值日益凸显
音乐版权是行业的核心资产，如何精准、有效地通过多元渠道将内容分发给C端用户，决定了资产价值的最大化程度。
简而言之，发行渠道可以分为两大类：一类是将内容作为主要商品，由C端用户直接买单，最典型的就是播放器和演唱会；另一类是将内容作为附属商品，由第三方企业为其服务对象买单，如宝马的车载音乐、商场的环境音乐等。
第一类用户关联性更强，付费需求更加直接，也更加受到行业的重视。
爱分析认为，由用户端向内容端发力是未来主要互联网音乐平台的必然选择。但锤炼团队、模式磨合需要较长的试错过程，从播放器到音乐平台拥有初步的内容制作能力中间存在3-5年的窗口期。
在同样具备内容生产能力后，发行渠道的控制能力就显得更为重要。因此，窗口期的过后，价值链重心将逐步由内容制作向发行渠道控制转移。
进一步思考，窗口期的推进过程中，渠道的概念也会发生变化。
从用户需求而言，当前智能音响的兴起、黑胶唱片的复苏热潮、线下演出活动的火爆，听音乐的方式如此之多，给互联网音乐平台带来不同程度的挑战。
相信未来3-5年，人们听音乐的方式将不会受限于流媒体，而是更加多样化、场景化、智能化。用户可能也不再满足于简单的视听功能，而是倾向于专属付费服务——包含场景式听歌、线下演出活动、与明星零距离互动等等一站式会员体系。
音乐，单做内容或单做渠道都难以形成规模，一定要覆盖全产业进行布局发力，具备内容生产能力，并占据未来多场景渠道终端是两项核心要点。
行业内巨头纷纷进入“补短板”时代，具有2.3亿月活用户的腾讯音乐，推出“觅乐”计划，发掘音乐内容并打造艺人IP；具备内容先发优势的太合音乐一方面着力打造百度音乐，另一方面通过秀动、Owhat等产品进行粉丝经济的早期布局。
巨头之间的战火仍将继续，版权、IP、产业链的竞争将更加激烈，爱分析也将持续关注。
近期，爱分析专访了太合音乐集团副总裁刘鑫，就音乐行业版权、渠道及行业发展进行了深入的交流。以下为节选部分访谈内容，以飨读者。
合纵连横，优化配置，1+1>2
爱分析：太合音乐集团的前身是太麦（太合麦田）跟海碟（海蝶音乐）这两家公司。这两家公司各自在布局与资源上有哪些优势？
刘鑫：海碟1986年在新加坡成立。早期的歌手包括林俊杰、阿杜、陶晶莹、萧潇，基本上都是新加坡籍或中国台湾地区。台湾地区是当时华语市场重点，所以海蝶从新加坡拓展到台湾地区，再到中国内地—香港—马来西亚，按照这样一个路径在华语地区布局。
2007年，海蝶拿到了IDG、SIG等一批机构的投资，开始从一家传统的音乐公司转型，做纵向及横向上的扩展。作为纯音乐公司，海蝶的业务主要就是制作、经纪、演出。资本进来之后，海蝶建了自己的营销公司、影视公司，包括上游的培训学校，以及横向的无线业务、粉丝业务等等，核心就是借助明星的IP资源进行业务的整体扩展。
但是当时国内电影市场、广告营销市场还未成熟，海蝶布局过早，一系列的动作在当时的效果并不明显，价值没有被开发出来。好处是我们积累了一些娱乐整合营销经验，跨地区的运营经验，看到了不同方向上的一些机会。
2009年，海蝶跟游戏公司魔龙合并之后，更加重视音乐内容在商业领域的应用。比如，我们在音乐行业内第一次提出整合行销的概念，接一个2000万元的整合营销案子，包含了演唱会、录音、代言、宣传等服务内容，这在2010年是很大的单子。
对于新型音乐公司来说，内容生产是一个核心任务。数字媒介的承载能力已经扩展到无限大，所以你要建立自己的运营体系跟渠道，这样就可以跟更多艺人合作并服务于他们。
2013年，海蝶看到这个市场未来有可能产生巨大变化，也意识到如果不借助资本的力量，你要靠小成本发展会非常慢。
原来的太合传媒是做电影出身，华谊兄弟前身就叫做太合华谊，音乐属于传媒这个板块，所以太合传媒投资了麦田音乐，改名太合麦田，当时旗下有郑钧、李宇春、朴树等艺人。在彩铃时代，太麦是非常出色的公司，但进入移动互联时代之后，业务没有跟上市场的变化。加上管理层的变动，太麦在2011-2014年处于相对停滞状态。
太合系背后有资本，对娱乐音乐行业有足够认识，但相对缺乏经营管理音乐的团队，对于海蝶来说，有团队但需要资本助力，这也是两家能最终整合成为太合音乐集团的重要基础之一。
爱分析：从海蝶、太麦，到太合音乐集团，哪些优化让1+1最终起到大于2的作用？
刘鑫：首先是对行业的理解。海蝶要构建一个新型的音乐发行服务体系。太麦也做音乐，所以比其他投资机构对行业未来发展理解更深，两大厂牌对未来要做的事情有一致的价值判断。
其次，从版权资源角度，太合麦田有老资源，海蝶也有资源，再加上海蝶有一个成型的团队运营模式，二者结合1+1肯定是大于2的。
此外，整合的过程中，我们还增加了C端的渠道，并入了百度整个音乐部分的流量主体，除了百度音乐外，还与贴吧、地图、糯米，还包括它的智能语音展开合作。
2016年2月份整合完成，那时候太合音乐集团贯穿上下游产业布局的雏形就构建出来了，基本形成了现在内容生产+版权运营发行+现场活动+C端业务的体系。
整合后的太合音乐集团，有两个很重要的点：第一个，覆盖上下游。在这方面我们目前已经颇具规模，在国内是唯一一家音乐全产业链公司。
第二个，就是从理念上转变了传统唱片公司签约的模式，艺人关系由相互要求变成了现在的合作关系，这从心理预期、心理管理来讲更容易相处，这个商业模式比较平衡。
版权是市场争夺的核心
爱分析：国际版权市场目前的运作模式是怎样的？
刘鑫：索尼、环球、华纳三家占到海外版权市场将近80%。三大拥有庞大的发行网络和运营体系，在现阶段看来是无人能取代的，因此也吸引了无数艺人跟他合作。
这两年出现了一种新型的“代理商”模式，比如orchard、believe等一些全球化的数字音乐代理商，利用互联网、数据，利用一些程序去帮助艺人在全球范围内发行音乐作品。
三大唱片体制太过陈旧，人员结构庞杂，整体运营效率较低。数字音乐代理商的好处就是它的数据结算更透明、更快，而且它分成比例更低，对艺人的服务会更好。
但是发现很有趣的现象，从15、16年开始，这些大的代理商又被三大收购了。基本上前五大代理公司除一家还是独立运营的，剩下的基本上都被收购到三大唱片中。所以三大的转变并不能纯粹依靠自我去做结构调整，还主要通过并购推动转型。
爱分析：中国市场模式跟海外主要差异有哪些？
刘鑫：最主要的差异就是，中国市场到目前为止还没有明确的市场规则。
苹果用iPod去承载MP3这种格式，创造出iTunes，然后创造出一首歌0.99美分这个模式，所以数字音乐当年出来之后就是正版化了。
国外商业模式相对比较简单，音乐人只要想清楚我怎么做出来东西，然后跟渠道谈一个分成比例就可以了，后续的服务、数据都非常的清晰和规范化。
中国市场不是，音乐人要考虑我做这个东西到底先卖给谁，谁能给我保底，数据能不能给，没有明确的收费规则。
究其背后的原因，就是整个数字音乐领域数据不透明，这对于整个产业来说是一个巨大的黑洞。比如说利益的分配、传播的价值、个人的价值，没有数据去进行价值标准的判定，行业呈现出一个无序的状态。这个问题对中国的音乐行业影响非常大。
爱分析：关于版权变现的问题，大多数人还是直接会想到播放器会员，在这个问题您怎么看？
刘鑫：首先说播放器。我认为播放器这个领域，风水轮流转。从最开始的百度音乐，到移动互联网时候出来的天天动听、酷狗，包括后面QQ音乐，再到现在的网易云大有赶超腾讯的势头。
其实两年时间就足以改变一个互联网产品的市场份额，这正是互联网有意思的地方。
百度音乐在过去的产品，包括整个产品及运营上出现了问题。我们现在也在不断去改、去调整。我们对百度音乐的预期是两年或者三年左右时间，让它逐步在恢复到一个相应的市场份额。
其次，思考一个问题，平台给到音乐用户的是什么？我们认为未来给用户一定是包月服务。
版权变现是卖这个版权所换的，因为听或下载某首歌，所以我花费。但实际上，比如播放器发行数字专辑业务，一年营收1-2亿，绝大部分来自于少数几个头部艺人，本质上看，我们认为数字专辑还是在做粉丝经济，就是粉丝去支持它自己的偶像。
一个用户来你家买这个会员，它不仅仅是因为我能下载或者在线听这首歌，它希望在这儿可以跟明星互动，可以获得一些门票、周边、积分兑换等等，我觉得消费者是买单这种服务，而不仅仅买单某首歌的版权。
所以，版权在播放器领域的变现，我觉得光通过听歌这种形式收费不行，收费一定要提供多维度的服务。
爱分析：所以，同样的版权，给到太合和给到腾讯，作用是不同的？
刘鑫：是的。
我们做版权的目的是服务艺人，音乐人、音乐作品通过我们的推广能扩展到更多的渠道，有更多的收听量，让艺人更火，这是我们作为一个内容发行渠道要做的事情。
腾讯和阿里拿版权是希望获得独家资源，然后用独家资源去吸引C，让更多的流量到我的播放器上。本质上，播放器花钱买的不是内容，而是流量。
所以，我们对于播放器未来的判断有两点：第一，为了争夺流量，播放器之间的竞争仍然会继续；第二，他们未来会逐渐往上游内容自制去走。
爱分析：但如果能直接触达C端，并掌握了大量用户通常都是强势渠道，未来有可能反过来控制上游，所以，有考虑未来重心向播放器转移吗？
刘鑫：是的，我们最开始拿百度音乐的目的也是这个。
但后面你会发现，第一，从投入产出来说并不合理，播放器现在都不挣钱，从这个角度来说，如果我花巨额的费用去做一个很难被证明盈利的商业模式，这件事情是没有意义的。
第二，播放器是不是未来用户获取音乐的一个主要途径，对于这个事情我们是打一个问号的。我们会从未来考虑，新时代到来之后我们怎么弯道超车，去占领这个市场。
爱分析：播放器这种模式，在太合来看，未来很难做成一个现金流和利润很健康的业务模式？
刘鑫：从全球范围来说都很难。
我们看国外，Spotify全球4亿多用户，4、5千万的付费用户。可是他每年成本的85%是给到内容方的。它的股东里面还有三大唱片。
潘多拉是国外唯一的上市公司，可是市值跌的都要退市了。所以我们认为播放器这个模式不能成为一个巨大的市场，流量变现能力很差。
爱分析：背后的原因是什么呢？
刘鑫：如果不做内容，只做渠道，功能再强大，意义并不大。播放器的用户群不忠实，内容在我这，用户群就全来我这了。
反过来如果有内容，想获取用户就很容易。举个例子，一个用户喜欢张学友、林俊杰、薛之谦。如果张学友林俊杰的歌全在腾讯，但只要薛之谦的歌在百度音乐，那这个用户肯定会装一个QQ音乐和一个百度音乐。
按照这个逻辑，用20%的内容就可以很轻松的获得80%的用户。因为我们并不是做流量变现的生意，所以不觉得用户量有那么重要，我们真的想做大用户量，方法很多。
但新增用户来了，我怎么留住，这是个问题。如果我提供的内容不够丰富，那他一定跑到内容更丰富的地方去，所以我们希望未来：第一我们的内容能更好地分发，继而获取用户；第二个持续为客户提供大量的内容。
爱分析：在掌握C端渠道后，介入上游内容制作，中间会有很高壁垒吗？
刘鑫：这是两种文化，一种创意产业，一种互联网产业。
互联网思维是开放、自由，用户想要什么就给用户什么。创业产业是什么？是主观思想。从内容到互联网，这两种文化的碰撞，得用很长的时间去做思维的转换，经验的积累。
所以这是公司基因问题，不是说不能做，但是一定会有一个很长的过程。
而且另一方面，现在中国市场数据是不透明的。但内容方越来越强，会倒逼行业去改这个规则，一旦数据公开，目前的商业模式会有天翻地覆的变化。
爱分析：未来直接2C的播放器市场会非常集中？
刘鑫：理论上来讲，是的。
播放器市场一定会整合，但是我觉得这个整合不会像国外一样。比如说国外的可能就一家Spotify，中国会有BAT这几大的存在。
我们判断未来市场会有2、3家大播放器，彼此还是竞争关系。一旦竞争，内容价格就不会下来。
爱分析：按照您的理解，现在内容方更为强势。如果未来C端渠道集中到几个巨头手里，有没有可能渠道端的话语权会越来越强？
刘鑫：在中国市场，渠道不可能百分之百地集中，相对还会有竞争。只要有竞争，就还是要建内容壁垒。
我们认为竞争会导致内容的分化，未来不管渠道再集中，我觉得好的内容一定会越来越值钱。所以我们要做的也是怎么获取这些优质内容。
爱分析：版权还有一个摊销问题，内容版权经过3-5年的摊销，可能资产已经摊销完了，但内容还在持续的给公司盈利，这个是在报表上体现不了的，只能是在盈利上会有差异。这种数字资产和实体资产的差异，在太合是如何体现的？
刘鑫：之前我觉得一首歌能听十年就差不多了吧。但是后来我们发现，在YouTube上华语排名第一的仍然是林俊杰，而且现在的新歌和老歌是一半一半。这个让我很诧异，说明用户对于经典歌曲的需求度还是非常高。进KTV的人还是点老歌的居多。
我们参与张学友演唱会，发现90、00后的都去买票，我们也觉得很诧异，这应该是70、80，那怎么90后也会花钱。
音乐除了曲风之外，它是一种旋律的，是影响情感的东西，这个长尾性，相对于影视来说更长。
爱分析：现在版权的量大概有多少？
刘鑫：太合音乐收购北京亚神音乐之后，自有版权大概有4000多，不到5000吧。
我们主要买的都是唱片公司。通常来说一家唱片公司经典歌的版权量都是从几百到一两千这样的一个级别。因为音乐公司跟普通做曲库的不一样，它签的艺人都是一定级别以上的。
唱片公司的歌单里面我觉得有1/3都属于高热的那批东西，这也是为什么我们会先买唱片公司，再考虑剩下的一部分。
此外，我们代理运营的曲库大概有一千两百万。比如摩登、太阳娱乐、KT啊，包括很多影视剧。自有内容和代理内容提供的收入基本上是一半一半。
爱分析：太合每年在自有版权的投入大概有多少？
刘鑫：去年是7000多万。今年我们有预计，但预计是动态的，我们会根据我们的整体盈利情况去调整，但应该不会比去年低，每年是递增的。
演出票务重度依赖艺人IP，Live House未来潜力巨大
爱分析：国内演出市场状况如何？
刘鑫：演出市场主要受三个因素的影响。第一场地审批；第二个票务能力，票能不能卖出去；第三个活动组织，灯光音响舞美导演制作这一块。当然这三个方面有能力之后，最核心的还是艺人影响力。但整体上来说，演唱会收入不够稳定。
爱分析：Live House这样的模式，是不是更加稳定一些？
刘鑫：是的，相对稳定。因为它是一个场景化经营的概念，承载力很强。
中国这种很多，它的场地就是容纳300到1000人了。中国能做1万人演出的乐队没有几个，但是三、五百人这种的乐队资源很多。
我们做这件事有两个考量，第一个我们认为Live House这个市场是可以规模化，因为它承载的用户量跟乐队的规模是有的。虽然目前场馆的质量数量不够高，这是可以后面培养的。
第二个很重要的点，它是原创内容以及原创艺人的产生地，很多的艺人是从Live House的现场演出一步步走出来的。如果没有它，艺人连表演基础都没有。所以Live House这个业务我们在持续培养。
爱分析：目前秀动主要扮演什么角色？
刘鑫：秀动就是Live House的票务跟活动组织方，它不光卖票也做活动运营。
新场景、新技术是未来重点
爱分析：未来营收增长主要动力在哪里？
刘鑫：还是以主营业务为主，版权和演出。其余还有我们的经纪业务，以及粉丝业务。
这个道理其实很简单，整合之前所有内容都是分发给第三方的，第三方在消化内容。但现在全部变成自有循环了，所以利润率提升很高。
比如说我办一场活动，原来我外包给第三方，第三方利润可能占了10%，那我现在给自己公司做，利润是留在集团的。
爱分析：财务结构大概是怎样一个结构划分？
刘鑫：版权跟演出活动基本占到收入的70%。演唱会毛利低一些，但版权收入毛利很高。
剩下30%主要是我刚才说粉丝业务、经纪业务。还包括一些宣传收入，比如海航、陌陌等客户的整合行销。
爱分析：目前太合模式在国外有比较合适的对标公司吗？
刘鑫：没有，国外的模式相对独立化，没有太合这种综合体。
爱分析：整个太合的战略，我们拉长3、5年，大概是什么概念？
刘鑫：从长远来讲，我们还是希望通过内容生产和版权运营，进而往渠道的扩展去做。我们希望两条腿走路，内容和渠道。只不过这个阶段，我们更重内容。
爱分析：在您看来，未来行业有哪些新兴的机会点值得关注？
刘鑫：我觉得两类：一个新技术，一个新场景。
第一个是技术，技术革命一定会带来传播形式，载体的改变。比如说未来是不是还有新的技术格式，或者承载方式出现，我们也在持续关注这方面。
第二个说场景，音乐消费或者说各种消费都需要场景化。买东西需要场景，听歌更需要。比如健身房的“动感单车”跟音乐结合特别紧密，像这种场景化的消费途径，跟音乐相关的我会去考虑。
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