流程再造，造物先造人：操作工也是管理者

心力管理，是江苏黑松林粘合剂厂有限公司董事长刘鹏凯首先提出的，是他长期企业管理实践的结晶，也是对“中国式”企业管理的有益探索。这些管理方法既有理论更有实践，是他从“心”开始，用“心”探索中小企业的管理方法、经营模式的经验总结，彰显了心之养、心之育、心之动、心之力的管理艺术。如何将管理制度与管理文化紧密结合？如何以“文”化“人”，赢得人心？让我们走进“黑松林”管理的“心”故事——

文/刘鹏凯

心力管理实践谈之：操作工也是管理者

企业管理的真正境界是自我管理。设计更加科学、合理的作业流程，需要集思广益、群策群力，给予员工参与决策、参与管理的权利，鼓励创新。

原先灌装作业的流程是：领料→灌装→检验→成品入库。这种传统的方式随着生产规模扩大，已无法在提高效率上发挥优势，反而还会产生一些副作用。因此，我们下决心对此进行改革，从源头的领料环节开始，进行“颠覆性”整改。

我们将领料这一工序从开工后第一件事，变为收工前最后一件事，就是变上班后领料为下班前领料，让员工一到班就能进入工作状态，大大缩短了上班后领料的辅助时间，提高了作业效率。

最关键的是，我们让员工参与管理，将常规灌装的包装桶、纸箱等辅助材料改由操作工来管理，不专设监管岗位，而是通过《库存耗用流转卡》、《生产通知单》控制耗用。这样一来，操作工“当家作主”，承担了仓库管理员的部分职责，现有的仓库管理员则变为仓库物资管理员，每天只需对相关流转卡和库存物资进行核对稽查，将常规的以管物为主改变为以组织、协调、控制、服务为主，管物又管人。采取这种管理方法后，生产操作中的领退料程序便省去了。既发挥了员工的潜能、增强了员工自我管理能力，又简化了工作流程，真正实现了公司“少增人、多功能、满负荷、高效率、争一流”的生产运营宗旨。

有了员工的主动参与，我们很快便找出生产过程中的“瓶颈”所在，并进行针对性的调整、优化。例如，让原有的三只1吨规模的反应釜“下岗”，改用一只5吨的反应釜进行集中生产、集中灌装，既方便了生产操作人员、节约了用汽量，又解决了灌装人员分散操作、不利于管理的问题；根据万能胶的生产过程，我们鼓励专业人员开展技术攻关，创新“定时控制装量”，实现了定时搅拌、自动控制停机，节时节电；在员工的建议下，我们还在储胶罐罐体上增加了自行设计的观察视镜，让操作工在灌装时随时掌握储胶罐的储存量，方便了操作，受到员工的欢迎。

彼得·德鲁克认为，一个组织是否进行了创新，很重要的一个界定依据是，是否对能够支配的资源进行了有效的优化。一个效益良好、健康运营的企业，要让员工认识到变革的重要性，认识到自我优化、自我变革绝非易事。必须让员工变为参与者、管理者，在此基础上的“再造”才是现实的、有效的。

（待续）

本期编辑：刘佳

来源：《经营与管理》杂志

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江苏黑松林粘合剂厂有限公司虽是一家小企业，却是“全国企业文化建设先进单位”“中国化工企业文化建设先进单位”，企业人均产值超过百万元。作为“心力管理”的创始者，董事长刘鹏凯先生提出“不做500强，要做500年”。他坚信，百年企业，靠的不是百年机遇、百年老板，而是百年机制、百年文化。

   “心力管理”一词是刘鹏凯先生的创造，是他经营企业30多年苦辣酸甜的提炼和升华，也是“黑松林”管理哲学的核心。他的《漫话心力管理》一书，用漫画的手法，讲了120个故事，一桩桩小事，体现了“心力管理”的有心、用心、真心，换来了员工的热心、诚心、雄心。

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