数字时代的管理挑战与升维机会

编者

      无论你是否愿意承认，时代在不断演进和变迁。正如陈威如教授洞察到的那样：消费互联网的时代讲求的是快节奏。因为消费互联网时代的主要客户是消费者，而消费者一般喜欢便宜、免费，冲动性购买也比较多。因此，企业如果能够快速扩张消费者群体，先做数量再改善品质，利用规模数量享受网络效应，大者恒大是有道理的，因此追求快就有道理。

      但是，产业互联网的逻辑不一定是这样。其大部分客户都是企业，企业客户对于质量的要求高，它希望产品或服务真正能够为自己带来价值，加工后再卖出。所以，你如果能帮它再赚更多的钱，它会愿意把合理里的利润给你赚，不必补贴。

      因此，做产业互联网需要战略定力，需要有工匠精神，沉得住气，知道对的方向后坚持前行，不受短期诱惑，多年磨一剑。致力产业升级的企业家需要是有情怀的人，用更长的时间来等待回报。

      这正是陈威如教授思考的“快与慢”，在这一时代从快到慢的变迁过程中，将带给企业和企业家挑战与机会。它们是什么呢？让我们马上走进陈教授的流动的灯塔直播分享《数字时代的管理挑战与升维机会》，以找到答案。

      *本文根据机械工业出版社华章公司“流动的灯塔”系列直播课程整理，经讲师授权发布。

01

你会管理“四世同堂”的公司吗？  

有可能把你的企业拓展到同时管理1000万人吗？

      先试着回答一组问题：

什么是企业管理？企业管理要管什么？组织能力应该怎样？一个未来世界的组织结构应该怎样？微粒化绩效管理考核应该怎样创想？最后，数字化时代的组织文化会生成什么样？

      大家是否思考过这些问题？给大家稍微提示一下重点：未来的世界里会有越来越多的组织面临很复杂的关系管理，譬如说“四世同堂”。什么意思呢？

      越来越多组织现在有一部分70后的人，一部分80后的人，一部分90后的人，还有00后的新鲜人一起在办公室工作了。

      每隔十年出生的人才所需要的都会不同。举例来讲，70年代的人比较稳定，愿意比较忠心的、稳定的在一家公司工作，哪怕老板有时候言语上比较暴烈，也都能忍受，毕竟是一份养家糊口的工作。

      但是，90后，或者是00后可不是这样。他们来公司工作特别看重自己想做的和喜欢做的，从小没有经历过饥饿的状态，也不觉得以后会活不下去。加上现在各种专长的网红等新兴职业的出现，会让很多年轻人觉得“其实我一定可以活得好的，今天我来这公司是为了能够实现理想，如果不能实现理想，老娘不干了。”

      在这种情况下，组织至少要对四种不同世代的人采取不同的管理方式。

      此外，企业组织内的上下关系及平行关系也会变得更复杂，例如领导人与员工之间的关系更容易演变，员工有可能被培养成创新合伙人，他们也可能会被内部孵化出来，成为领导独立事业的年轻老板。以前的领导人跟新的领导人，未来可能变成平起平坐、大家都是创始人的关系。消费者能够更加积极为公司推荐、卖产品，在区块链的记录之下，消费的贡献也能累积股份，成为公司重要的股东等等。

      所以，我们的关系就会变得非常多元，而在多元的关系中，到底企业的组织边界可能在哪里？传统的企业边界定义上框住了大概一千名员工，但是真正能够为公司工作的人，能够付出的人就这一千名吗？

      有没有可能再往外看一下，其实在你企业的边上、周围有很多自由职业者、专家。这类有十八般武艺的自由职业者，有相关的可能至少20万人以上。你的组织是否也能够用到这些人？

      这时需要组织有一个很好的数字化工具，能够清楚公平地结算每个人的贡献能够得到多少报酬，一家公司越能够把这些机制做得越清楚，就越能够驱动不止是原来的1000名员工，而是能够驱动20万名在周围的自由职业者。

      但是企业的边界还不只是这样，再往外围看一下，是不是还有一百万以上公司的客户，甚至里面有很多粉丝。这些消费者本身也可能变成是销售人员，我们称为“产销者”，一方面觉得自己尝试的产品好吃、好玩以后，也愿意分享，分享过程中也可能赚点外快。

      因此，假设能够像云集一样，让导购人员，比如宝妈们都能够在家里用上整套数字化工具，他们知道怎样采买、推荐、销售，无形之中就能够把100万个消费者转换成公司的粉丝、销售员。管理边界就能扩大。

      在未来的世界里面数字化管理能力给我们的想象力是无穷大的，企业组织的边界可以重新被界定，甚至无远弗届。而原因是数字化工具能够看得清每一个人的贡献并记录下来，转换为合理的报偿。你能够想象到有一天让1000万人都成为帮助你的企业发展的人吗？在未来的数字化时代，这种可能性越来越大。

02

数字化的能力到底是什么？ 

      数字化的核心做法就是可视化、可量化、可优化。把数字化从概念到落地，就是把这三件事情做好：

      第一，可视化。使用户的整个消费流程、喜好、行为被看得到。从用户听到品牌变成有兴趣、到处问，问谁，谁跟他说什么话，导致他决定要到店里买，还是不买。如果购买，在家里使用的情况如何，企业管理者要能看得到。

      第二，可量化。例如，将用户每个阶段中的转化进行量化，如20%的人从听到了企业的产品或者品牌转换成有兴趣；客户有没有复购，有百分之多少的客户复购，最后是否有与企业一起共创的客户。

      第三，可优化。能够把客户的（消费）旅程可视化、可量化之后，得用量化指标帮助我们优化。

      比如说，目前只有20%的人从听到广告，真正的会有兴趣采取行动，这20%够吗？如果跟行业比20%是不足的，想要把它变成50%，那么就需要优化的方法。这方面案例之一是”智慧门店“。店里有摄像头，知道谁常常来，谁比较不常来，谁是第一次来。在智慧门店里有智能货架，也有摄像头，能够看到每位消费者在哪一个产品面前停留了好久，还拿起手机来在网上查资料，甚至还打电话问她的闺蜜。但是她走掉了，好像放弃了，结果过了一分钟又跑回来了。

      过去我们不知道线下的消费者的行为，看不出他们的纠结、喜爱，看不出他们的情绪。但是，以后的智慧门店逐渐能够更多的了解每位消费者不同的路线，不同的兴趣，这都是在帮助我们能够更多的达到对于每一个客户有不同的服务方式，千人千面，用他最喜欢的方式对待他。

      现在新的技术也越来越多能够让企业了解到消费者在使用产品时的情况。比如说，很多IoT物联网化的微波炉或者洗衣机，有越来越多的一键式功能，例如用微波炉烤鸡、蒸鱼，或者煮饭，一键按下去，智能的微波炉能够称重，大概是一条多大的鱼，一只多重的鸡，然后设定好烤制的热度和时间。让消费者使用简单化的同时，无形中企业也就更多的了解了每一个家庭比较常吃的是鸡还是鸭，还是牛，还是鱼等等，企业也可以大概从食材的大小判断出这一家庭里多少人口、食量多大等等。

      这些都是帮助我们更多的了解每一个消费者，从认知产品，到是不是有兴趣，到会不会买，会不会给反馈，最后客户使用的情况如何，会不会再买？整套的流程都希望能够更多的可视化、可量化、可优化。

      再比如最近我使用的钉钉直播课堂平台，在上完线上课堂后会有报表给老师。这一报表里面统计整堂课有多少人参与，多少人没来，每个人上线观看直播的时间是多长，每位同学的发言参与状态，每个人的反应因此都能够被看的比较清楚、这就是可视化；同学在老师讲的好、有帮助的地方随时点赞。从点赞的次数、从同学们发言的状况，都可以统计、量化，给老师自我复盘和改进的空间，帮助老师可优化。我们真的在进入可视化、可量化、可优化的时代。

      因此，假如企业在消费互联网的时代走慢了，觉得跟大型互联网公司比较没有竞争优势，可以考虑在产业面提早做数字化的准备工作。因为目前在产业链的数字化还不是大家都已经意识到，或者知道怎么做的事情。

      如果说消费互联网是一个人货场的重构，未来的产业互联网将会进入一个“人、机、件”的协作：

      “人”指的是员工，员工的行为与能力要被看到；

      “机”是指给员工匹配的机器设备、新的智能终端，把原来的生产线的机器设备升级，让员工能够做的更好；

      “件”是指项目、订单，分派给员工最擅长，最喜欢的项目。

      做好这三件事情的匹配，整个公司就能够达到更好的降本增效的功能。数字化时代给很多企业带来一个绝佳的机会重构商业模式，做战略升维。

      （有两个在服装业及设计业的具体企业案例说明如何运用以上理念实现转型，感兴趣的读者可以在文章底部回看直播课程。）

03

3个关键词：“升维”、“微粒化”和“无我”

      未来企业的发展方式有两个关键词：“升维”和“微粒化”，也就是数字化的时代让我们能够把很多过去看不见的细节变得看得见，称之为“颗粒化的看到”。

      企业看到了更多后，很多现有管理工具和管理者的价值发生了很大改变。跟在员工后面监督他们的出勤、工作等细琐重复的事可以交给机器去做，而作为一名管理者，未来的价值会在于能不能“升维自己”，帮助员工成功，成就他人。这种升维是一种从利己到利他的认知的升维。

      未来的世界里，领导者不再是跟在员工后面去管控，去纠错，而是能不能更多的利用数字化的工具，让数字化帮助员工看清楚问题在哪里，谁的问题，并把自己释放出来，去创想到底员工需要什么，能够帮他什么，公司的战略能否更加升维。

      因为放下自己，管理者从过去只经营一家企业，进阶为对整个产业的上下链条的宏观洞察。如果企业家能够用数字化工具管好企业，你就有可能管好产业，把产业的上下游都管好，就能够管理好一个生态圈，即好几个产业。能够管理好一个生态圈，就有可能管理好好几个生态圈，可能就是一个经济体。

       因此，在这一过程中，需要管理者往下——微粒化，更深刻的往下钻看到细节，又要能够往上升维，有更大的格局去升维认知、战略，以及企业文化。

      所以，数字时代人的升维方式是一个“无我”的过程。无我就是需要愿意把自己企业累积的最好的东西分享给别人，帮助上下游更好的生存方式，以利他、赋能的方式，成为另外一种物种，成为另外一种商业模式。

      总结而言，未来企业的管理边界会变得很模糊，会有各式各样的有能力的消费者，或者是专业人士，都有可能被你驱动。因此，企业中人与人的关系会更加多元化。管理多元化需要组织能力的数字化，这其中有很多数字化工具。

      因此，组织结构会倾向于从传统管控为核心的层级式组织变成赋能为核心的三台式组织，即前台、中台、后台的模式。在这一过程中，绩效的管理更加颗粒化，让每个人用他最舒服擅长的方式贡献公司。最后，文化的升维。文化要从自利、博弈变成是利他、共赢的做法。

      因此，数字时代的管理挑战与升维机总结可以为三件事情：

      第一，数字化智能时代，所有行业都值得用新方法重做一遍，利用数字化进行新的改造。

      第二，数字化要做什么？数字化就是能够实现更多的可视化、可量化、可优化。

      第三，在战略升维、商业模式升维的过程之中，更需要搭配的是什么？人的心智的升维！“心”指的是情感，管理者能够共情，能够有灵性的感受到对方的需要。“智”指的是理性思辨，认为升维是对于公司的长期发展最好的一件事情。你的心里告诉你这样做，你的头脑也告诉你这样做，你是真正相信未来的世界是利他、赋能、慈悲、大爱的领导者。这样才能够得到大家的信任，而领导者通过成就别人而得到自己真正的价值。

04

Q & A精选

问题一

Q:是不是所有的企业都适合平台化的管理？

A: 我认为不一定每个企业都适合做平台的商业模式，但是，平台化的管理所代表的是利他、赋能，透过数字化能力延伸管理边界，是更多企业都适合做的一件事情。未来的大趋势就是在技术上更加数字化，在人性上讲求更多的协作，以及成就他人。

问题二

Q:认知升维怎么做，有没有具体的实践路径？

A: 中国古代智慧提到“悟”，悟跟天生灵性有关，跟后天的努力、与开启天听的意愿有关。今天你愿意把时间花在直播上学习新知的，我认为都有这样的潜力，有时候去商学院、创业营、行业讲座，多听听，多看看都有帮助，

      另外，要注意认知不只是理性的，因为它不是知识头脑的问题，其实常常是心能够做更多的体会。有时候到大自然放空，跟自己独处一两天，或者去比较偏远的乡村，去帮助需要的人做例如支教服务等，都能够让人从了解别人的需求中心有体感。      从心的体感去探索自己人生的意义到底是什么，创业的意义是什么，接下来的日子到底要做些什么、需要放弃什么，这些都能够让人重新看待这个世界，重新看待自己，这对于认知的升维会有很大帮助。

问题三

Q:一个行业是不是不能都是平台化组织？

A: 平台的概念可以应用在不同的场景里面，应用在商业模式的设计上，叫做平台化商业模式。平台商业模式如果从曾鸣教授的“点线面体”的角度看，有些人就适合做“点”，即好好做好一位工匠，把技能做到最好。比如日本有一位90几岁的寿司达人，他一辈子都在做寿司，他就好好的把寿司做好。

    “线”是能够把资源、需求连接起来，比如有可能成立一家公司把资源跟需求匹配起来，开始做成一条线。    “面”就是平台，它能够衬托起一片土壤，让这一土壤上面帮助很多企业和消费者连接，并且蓬勃发展、欣欣向荣。    “体”就是一种叫做生态圈的经营方式，帮助多个利益方协作、共创、共生。      因此，每个企业到底是适合做点，还是线，还是面，还是体，这与产业环境，以及个人的修为、企业组织能力，领导者自己的初心、胸怀都有关。所以不必勉强，各种角色都很好，扮演好自己的角色。      但是把平台精神放在组织管理上，首先就是改变对待关系，作为上司、老板要愿意用利他、赋能的心态对待同事、下属、上下游合作伙伴，这是全部领导者都需要的。因此，平台化的管理是大家都可以学习践行的。

 本文作者

      陈威如，美国普渡大学战略管理学博士，“阿里巴巴产业互联网研究中心主任”，湖畔大学教授，中欧国际工商学院战略学副教授，曾任菜鸟网络首席战略官。

      主要研究平台战略及组织数字化转型等议题。出版畅销书《平台化管理》《平台战略》及《平台转型》，被全球管理奥斯卡之称的Thinkers50评选为新世代可能塑造未来商业模式的全球管理思想领袖之一。

    图文编辑：张均燕  审校：张希贤

来源：华章书院

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