把LLM大模型与机器人结合，人类能“制造人类”吗？拥有“涌现能力”的大模型一经面世，就引起市场的无限遐想。现在，一切看起来更近了。第一个“ChatGPT机器人”出现了，初创公司Figure联合OpenAI，推出名为Figure

科技的发展正把人类社会代入前所未有的未来，但这不只是激发了人们对更美好生活的梦想，也引发了担忧。人类能否以利他的眼光，维护并持续推动人类文明的发展？1月3日，彼得·迪亚曼迪斯（Peter

Altman在圣诞节明确表示了，且看完上面你就知道AGI意味着什么分量，你就会更加敬畏，甚至希望这玩意最好是个科幻，晚点来。其次，GPT-5的能力下限，应该至少会比Gemini

游戏被不断增长的用户群体接受，开启了直到今日仍持续增长的休闲游戏市场。而且也许是最重要的一点，是苹果对生态掌控的承诺。与其它移动（甚至是桌面）平台的应用商店不同的是，App

企业文化听起来很“虚”，看不见、摸不着，但对于长期的成功而言，它是必不可少的。它会让员工本身的工作具有超越实用层面的更大价值，会激发员工产生动机和持久的投入。如何建构文化，亦或是如何找到正确的使命、愿景、价值观？本文罗列出了一个大致流程，或许可以帮助管理者诊断团队、单元或者公司层级的文化。作者：迈克尔·塔什曼，哈佛商学院企业管理教授；查尔斯·奥赖利三世，斯坦福商学院组织行为学教授如果文化是成功执行战略的关键之一，那么管理者该如何诊断组织特有的标准和价值观呢？想象一下一个组织的新成员如何学会什么东西比较重要，以及自己应当做些什么吧。在下文中，罗列出了一个大致流程，它可以帮助我们理解管理者如何诊断团体或组织的文化。通过这种6步法，管理者就可以诊断团队、单元或者公司层级的文化。虽然根据分析的层面的不同，诊断方法会有所区别，但这个流程是不变的。第1步：识别关键的战略挑战。第2步：将应对这些挑战的策略和实现它所需的关键任务链接起来。第3步：识别有助于完成关键任务的标准和价值。第4步：诊断当前文化所表现的标准。第5步：识别所需标准和现有标准之间的差距。第6步：制订缩小差距所需的行动方案。01STEP1诊断一致性的第一步就是识别单元所面临的战略挑战。在定义公司的竞争优势时，要回答下面这些诊断问题：●

如果让人们列举人工智能领域的领军人物，有一个名字你可能会听得最多：萨姆·奥尔特曼（Sam

目标本身蕴含激励、追踪和评估这三大核心作用，这就是我们为目标花费时间、精力和金钱的原因。评判目标的唯一标准就是，为实现目标而努力的人必须是自愿为自己制定目标的。目标必须表达你自己重视的价值，它唯有如此才能产生作用。目标不必“聪明”，也不必“大胆宏伟”，不用包含KPI，也不用根据OKR制定。01多年以来，我们给公司的这类目标起过很多不同的名字。最开始是MBO（目标管理），这个名称是从彼得·德鲁克1954年的著作《管理实践》（The

当这句话从我嘴里说出来时，我希望我能把它们收回来，因为距离感恩节还有一个半星期——那是每年亚马逊压力最大的时候。但杰夫立刻抓住了它，说道：“那对我们来说是一个很好的时机！”Vijay

创业公司解决了当今许多最具挑战性的问题，但你有没有想过，初创公司能否持久生存，与创始人性格的直接关系是什么样的？埃隆·马斯克的冒险精神、杰夫·贝佐斯的沉着冷静、马克·扎克伯格的节制自律……这些成功的创业者极具魅力的人格，与他们的成功之间有何联系？事实证明，初创企业成功的可能性与许多因素有关，例如行业、地点、经济环境。当人们关注到与公司创始团队相关的要素，比如他们之前的经历（尤其是失败经历）、他们在其他创始人和投资者的全球网络中的中心地位，以及团队的规模，都影响着一家创业公司的走向。然而，牛津大学牛津互联网研究所、悉尼科技大学和墨尔本大学的研究人员现在发现：“创始人的人格特质是企业最终成功的一个显著特征。”这几位研究者以全球

年到了，这个日新月异的行业又会有什么发展？欢迎留言跟我们分享你的观点。在这之前，让我们看看福布斯发布的2024年十大AI预测：【1】Nvidia将大幅加大努力成为云服务提供商【2】Stability

25着陆器也于2023年坠毁。卡拉哈斯蒂团队面临的最大挑战之一是新航天器的总质量和可用预算必须与“月船2”相同。卡拉哈斯蒂与项目主管帕拉尼维尔-维拉穆图维尔（Palanivel

而这些人也许会帮你实现一些事情，比如为你的想法提供资金，为你破例，或者介绍你认识还未曾谋面的一生挚爱。接下来，你还可以尝试吃新食物，看一部你通常不会看的电影或重新布置家居。

创业文化的核心原则是相信新的公司应该由团队而不是个人创立，理想的创业团队通常被描述为具有跨学科互补技能的才华横溢的个人组合。我们经常听到，初创公司需要一名“黑客”（工程师）、一名“潮人”（设计师）和一名“骗子”（商业专家）。像

如今我们很少听到“品味”这个词了，人们往往使用别的叫法，但它的确是我们离不开的基本概念。无论是过去还是现在，科学家、工程师、音乐家、建筑师、设计师、作家和画家用得都是同一个词来形容好的作品——美。这只是巧合吗？还是他们之间有共通的意思？如果真的有共通之处，那么我们是否能将在某一个领域发现的“美”的规律，运用于另一领域？对于我们这些设计产品的人来说，这就不仅仅是一个理论问题了。如果世界上的确有“美”存在，我们需要能够识别出它。我们需要好的品味，才能创造出好的事物。与其将“美”视为一个虚无缥缈的的抽象概念，或是围绕着这些虚无缥缈的概念空谈，不如让我们来考虑一个实际问题：如何做出优美的事物？说到“品味”，很多人会说“品味是主观的”，他们真的就是这么认为的。他们不知道自己为何喜欢一件事物。可能因为它是优美的，也可能是因为他们的母亲也有一件，或者是他们看到杂志上某位影星在使用它，抑或是他们知道它很贵。他们的很多想法并不是清晰的。我们大多数人从小时候起就被有意无意地教导，不去分辨那些犹如一团乱麻的想法。当你取笑自己的弟弟把涂色书上的人们涂成绿色时，妈妈很可能会对你说类似“你们各有各的审美”的话。这时候，你妈妈并不是在教你审美的要点，而只是想阻止你们的争吵。就像很多大人和我们说的话一样，这也是互相矛盾、模棱两可的。在教导你说品味只是个人偏好之后，当他们带你来到博物馆的时候，又告诉你：应该细心观察，因为达·芬奇是伟大的艺术家。这样的观念会对孩子们产生怎样的影响？TA

如果感到“团队不发挥作用”了，请确认是否有以下的行为特征。另外，以下几点也是思考“工作价值”的重点。你是在一边思考“工作价值”一边工作吗？你向成员传达“工作价值”了吗？你的成员了解“这个工作是为了什么而做的”吗？你了解企业的“价值观是什么”吗？你的成员正确理解企业的“价值观是什么”吗？你和你的成员对自己公司的产品有没有表现出浓厚的兴趣？你为了自身的成长而关注投资吗？01工作价值取决于工作价值观的改变引领团队走向成功的法则之一是充分理解工作价值，即每个成员都要找到自己的工作意义或价值。对被委派的工作任务，找到正确的处理方法，发现其中的意义和价值，会让人发生很大的变化。彼得·德鲁克曾讲过一个被多次引用的关于石料厂凿石头的三名工人的故事。有人对在同一个地方做凿石头、堆石头这样艰苦工作的三名工人进行了询问：“你在干什么工作呢？”三个人有三种不同的回答。接下来我们看看这三种不同的回答。第一种回答：这是既让人腰痛又很艰辛的工作，但还得靠这个维系生活啊。第二种回答：我做着自己最擅长的采石工作啊。第三种回答：这些石头能够建造出漂亮的教堂，真是太让人幸福了。在这三个人中，只有第三个采石工人回答的同时眼睛闪耀着光芒，带着进入梦想的心情仰望着天空。因为他找到了属于自己的工作价值。如何理解工作价值，是人与人之间的差别所在，不同的想法会带来不同的结果。另外，工作价值不仅取决于每个人对自己工作的认识，还取决于他的上司和师兄、师姐对他的不同指导方式。02既是科学家又是艺术家企业有不好的模式谷歌和微软的企业风格差异很大，谷歌和苹果却有着相似之处，其中之一就是对员工意识的培养。开发“麦金塔”计算机的时候，史蒂夫·乔布斯召集研发团队举行了签名会，并将签名刻在“麦金塔电脑”盒子的内侧。史蒂夫·乔布斯认为，像艺术家在自己的作品上签名那样，创作出优秀作品的工程师和程序员也有资格在自己的产品上签上自己的名字。乔布斯经常对年轻的工程师说“做艺术家吧”，要求他们用艺术家的灵魂来开展工作。谷歌也有同样的价值观。根据制作“谷歌新闻”的克里什娜·巴拉德的介绍，我们了解到，谷歌有名的“20%规则”的目的，是使员工们认识到自己“既是科学家又是艺术家”的方式之一。这种“既是科学家又是艺术家”的想法，应该是布林和佩奇在斯坦福大学学习时受到的影响。因此，在谷歌创办之际，以“工程师的乐园”的企业文化为目标也是理所当然的事情了。佩奇对“企业有不好的模式”的现象是这样说的：“在技术企业中，参与实际工作的工程师、程序员等步兵们，经常会被经营层摁住脖子（被压着抬不起头），而经营层在技术方面大多不是很强，这是最糟糕的企业结构图。如果程序员、工程师、计算机科学家的上司是对技术不熟悉的人，其指示就会偏离目标或主题，结果就会制作出偏离靶子（目标）的产品，计划的初心就会破灭。重要的是，要建设一种能够增强该领域科学家和工程师能力的企业文化，要让真正了解他们工作的人成为他们的上司或管理者。但是一般的企业并非如此。”卓越的价值观会汇聚优秀的人才改变企业的价值观，企业确实会发生变化。但比起产品的改变、销售额和利益至上主义的改变，以及员工的聘用方法和升职方法的改变，因价值观的改变发生的变化最大。被史蒂夫·乔布斯选中、从百事可乐跳槽到苹果公司成为CEO的约翰·斯卡利在入职苹果公司后，最吃惊的是，在百事可乐注重“赢得竞争”“赚多少钱”是最普通不过的常识，在苹果公司竟然没有人关心。苹果公司关注的是聚集优秀的人才，研发出色的产品。正因为如此，苹果公司非常重视“既是科学家又是艺术家”这一理念。如果苹果公司的这一价值观发生变化，转而去重视销售额和利益，乔布斯也不可能说出那样“超凡脱俗”之言。总之，为了把工作价值从“为了生活”“为了公司”的水平中提升上来，企业自身要好好地问一问自己是否要遵循这样的理念，以及为什么要遵循这一理念。在卓越的价值观之下，优秀的人才方能聚集起来。谷歌为这些优秀的人才准备了“既是科学家又是艺术家”的“工程师乐园”，对在那里工作的人们，与其说工作是“为了金钱”“为了出人头地”“为了公司”，还不如说是“为了更好地改变世界”。03制造自己爱用的东西你对公司的产品有眷恋之情吗在工作中思考“为了谁”很重要，当“为了谁”变成了“为了自己”“为了身边的人”的时候，工作就变得有意义和价值了，人也因而获得了努力的动力。譬如，日本的某家电机制造厂接连不断地制造出改变世界的惊人产品，这家企业的员工就是从自己想要的东西出发，运用专业技术制作完成了高价值的产品。就这款产品对消费者进行提问：“这款产品如何？”消费者表示：“太喜爱这款产品啦。”就这样，社会上掀起了一股购买这款产品的热潮。索尼的随身听曾是世界上非常受欢迎的产品，而这只是创始人之一的井深大先生，在出差的旅途中为了享受高音质的音乐，将索尼产的录音机和耳机偶然组合而成的产品。随后，另一位创始人盛田昭夫道说：“这个很好！难道我们不做吗？”于是，随身听就登上了世界舞台。最好的产品不是通过营销调查产生的，而是通过努力去创造自己真正喜爱的东西，创造从心底觉得“如果有就好了”的东西中产生的，它在人们努力想办法完成的过程中应运而生。所以重要的是，我们要非常喜欢自己制作的东西，还要有想制作出更好东西的想法。然而，随着企业越来越大，这种意识渐渐淡薄。如果不是因为自己真正喜爱而创造产品，而是“因为其他公司在制造”“因为现在很畅销”这样的理由而制造产品，那只会生产出“比其他公司的产品稍微好一点”的东西，而不可能诞生“卓越”的东西了。为“自己的制作”加油最初，谷歌的两名创始人想做的事情并不是创办企业，而是对当时的搜索引擎技术十分不满，想制造出对他们自己来说真正意义上的既方便使用又能起作用的东西。结果他们也确实制造出了自己想要的东西和想使用的东西。比如，在谷歌的页面搜索栏输入关键词，出现的内容不是广告优先，而是能够准确显示出自己想知道的信息。将人们想知道的东西在1秒内展示给搜索者，这才是快捷方便的搜索引擎。如果当时有人能对他们创造出的搜索引擎有兴趣，他们应该不需要创业。但是，当时谁都没有对其表现出那样的兴趣与关注，“那就只有自己做了”。为此，他们可以说不顾一切地拼命，“1天12小时、1周6天的工作状态已是常态”。同样，制作出“谷歌新闻”的克里什纳·巴拉德，在印度生活时就非常喜欢新闻，自称“新闻瘾君子”。他以美国同时发生多起恐怖袭击事件的“9·11”事件为契机开始思考：“能否广泛地了解许多不同的观点呢？”这也是谷歌新闻开发的出发点。正因为有了想更多地展现喜爱阅读的新闻、不同观点的新闻、能有“自己想法”细细阅读的新闻的想法，克里什纳·巴拉德解决了许多问题，从而制造出了非常出色的产品。那么，如何做到“为了自己”“制作自己爱用的东西”呢？史蒂夫·乔布斯是这样表述的：我觉得，人越是上了年纪，就越能感觉到动机的重要性。乔布斯努力的出发点便是如此，因为对现状非常不满，所以他努力制作自己“想要的东西”和自己“爱用的东西”。比如，他研制iPhone的出发点是“想制造自己想用的电话”。对于这个想法，如今很多人回想起来还都感到非常兴奋，可现在，“没那么有干劲，目的性也没那么强啦”。工作价值产生正能量谷歌和苹果两家企业的这种姿态，才是引领团队走向成功的关键。工作中“为了谁，为了什么”这样的工作价值非常重要，如果再加上“为自己制作非常了不起的东西”，就会产生奇特的正能量。工作不仅“为了钱”“为了生活”“因为上司这样说了”，还要再加上“工作价值”，就是“为我们自己制造了不起的东西”“为客人制造了不起的东西”，这样就不会马虎了事，或许还能“再加把劲”。团队领导应该做的事，就是要让每个员工都好好地认识到工作价值。只要大部分人都能够努力，即使出现小小的困难也能设法跨越过去。0420%规则可以成就自我投资

每到年底，企业都会集中进行财务统合、现金流盘点。通过立体的财务数据来复盘年度业务目标的达成情况，反思过去一年的业务战略，调整未来的业务方向。尤其在当下的大环境下，财务状况的优劣对创业公司来说更是一条显性的生命线。12月上旬，杭州，码脑特别邀请了前永辉超市财务总监、财得得创始人徐薇老师定制了一节年终财务课。本次课程聚焦企业财务战略制定与现金流管控，来自30多家码荟企业的共计80多位CEO、CFO、财务负责人等参加了本次课程。在1天的课程中，徐薇老师通过丰富的案例拆解，实用的工具运营，呈现了创业公司如何根据自身状况制定财务战略？企业财务战略如何与业务战略融合衔接？企业的财务报销和管理报表要怎么设计？企业的现金流又该如何合理管控、避风险……本篇为课程内容节选，主要聚焦企业战略目标和财务目标的衔接，内容有删减：01战略目标和财务目标如何拉齐当一个企业的业务战略目标和财务目标不一致会导致什么问题呢？我们来分析一个反面案例，一家跨国的提供共享办公空间的公司，总部位于纽约，成立于2010年。这家企业的业务战略是，通过快速扩张和占领市场份额来成为全球领先的共享办公空间提供商。他们计划通过租赁和装修办公空间，并提供相关服务来吸引企业和个人用户。而它的财务目标是，实现盈利和回报投资者，因此计划通过提高租金、扩大会员数量和提供增值服务来增加收入。大家可以看到，这家公司的战略目标与财务目标之间存在明显冲突。当时企业业务正处在高速发展时期，从结果看，是财务目标妥协于战略目标，但这样一来，公司会出现什么情况呢？1.过度扩张：由于业务战略目标强调快速扩张，这家公司在短短几年内迅速进入了多个国家和城市，这带来了高昂的运营成本，包括租金、装修和员工福利等。然而，由于市场份额的过度竞争和未能及时实现盈利，企业财务状况迅速恶化。2.高负债率：为了实现快速扩张，这家公司大量借款并发行债券。然而，由于未能实现预期的盈利和现金流，公司无法按时偿还债务，导致债务危机爆发；3.股价暴跌：由于财务状况恶化和市场对共享办公空间行业的担忧，公司股价暴跌。这反而导致了投资者和股东的巨大损失，并对公司的声誉和市场地位造成了负面影响。4.裁员和重组：为了应对财务困境和重新调整战略，这家企业最后不得不进行大规模裁员和重组。这导致了员工的失业和不确定性，同时也削弱了公司的运营能力和市场竞争力。那么问题来了：企业怎么才能拉通业务战略目标和财务目标呢？我先分享一个工具表格，大家可以倒着看上图的表格：财务指标由业务指标生成，业务指标由业务动作生成，业务动作由业务策略驱使，业务策略又是由战略决定的。所以，拉通战略指标和财务指标这件事至关重要。大家可以试着填一下这张表，看看自己的财务目标和战略目标之间有没有真正对上焦，是不是拉通了。02杜绝成本费用和用户需求无关的情况具体到业务目标和财务目标的设计阶段，我们同样用两个案例来看。下面是一家创新茶饮品牌，它不卖奶茶，只卖清茶，采取的是差异化的竞争战略。其实，所有走差异化战略的企业，大家可以观察其在财务指标上对应的都是某一项成本和费用偏高。怎么应对？我建议的方式一定是客户的认可带来的超高毛利率，只有毛利率覆盖了高成本，才能保证财务目标的健康。比如这家茶饮店，装修特别好，茶艺师都是高颜值服务人员。我做了这么多年财务，一看就知道装修、房租、人工成本一定高。但它的客单价同样高，能达到70元，因为它有茶艺表演，有差异化的场景体验。除此之外，它的收入还有茶点和包装茶零售，来支撑起整个商业模型。我们再看一个大家都很熟悉的企业——特斯拉。真正厉害的高手是在用户心智中最认可的价值上做差异化，然后叠加上背后的成本领先。所以特斯拉的战略方向是产品差异化+总成本领先。我们可以重点看一下需求这栏——外观、性能、续航时间、便利的充电桩。这些需求背后对应的都是相应的成本费用。但现实中很多企业的成本费用很高，但是细看之下，发现很多成本费用和用户需求是无关的，那这些成本对应的就是无效的动作。比如一家中餐店，又提供擦鞋服务，又提供美甲服务，但是推出的套餐口味不佳、性价比不高。这种策略，看上去是差异化，但其实都是一些无效的成本费用，没有对应到客户的核心需求。所以，公司的战略目标和商业模式都是和财务指标相关的，有时单独看企业财务数字没有感觉，但是把战略目标和财务数据放在一起看就会发现：在有些客户需求上公司并没有投入，而有些方面则投入了非常多成本，实际上这又跟客户需求无关，这就需要公司级的对齐。03不同业务战略对应的财务原则其实，从更大的视角看，绝大多数企业的战略方向就两个：一个是差异化、一个是成本领先。差异化就是以产品独特性和特色又是满足多样化需求用户，但所有的差异化对标的全部都是成本费用偏高或者投资偏高，这里面包括几个层面：一、是产品品质差异化。比较有代表性的就是研发驱动的品牌，为了保证产品品质能有独特性；二、是用户体验差异化。五星级的服务也就意味着更高的成本费用；三、是创新性能差异化。四、是专利权差异化。掌握“人无我有”的专利权，也就一定程度上掌握了溢价权；五是周边服务差异化。当年海尔做售后服务差异化，主打“维修最快”，后来发现电器行业毛利率一路走低，服务差异化让公司净利润下降，最后迭代出一个高端线品牌——卡萨帝，用来覆盖高昂的售后成本。还有包括售前售后差异化、品牌差异化……企业在差异化战略下，财务目标主要看3个原则：一、算得过来账，差异化的利润大于独特性的成本；二、卖得出去，产品有1-2种显著差异化特征，差异化特征不能过多，过多会导致定价过高，从而市占率变低，卖不出去；三、用户认可，用户认可的是独特性，且要有显著改善和提高。比如火锅店，用户认的是火锅，然后才是美甲，先要把火锅做好，有余力再去做美甲。相比之下，当企业的采取的是成本领先业务战略时，就意味着低成本为价格敏感用户提供低价格的产品。现在消费降级，市场缩量，大家开始专注低价格用户，这类用户的基数最大，具体要怎么做呢？简化产品，SKU不要太多，产品服务不要太复杂。把一个产品做到极致，产品太多带来就是人工成本，本来就是在市场缩减环境下的低价战略，成本太高，盈利难度就增大；改进设计；材料节约，今年航空业非常难，但是春秋航空是唯一一家扭亏为盈的，他们怎么做到的呢？其中一个点就是他们只买一个型号的飞机、汽车，把运维成本和材料成本降到最低……基本上核心就是，让大家去关注在规模化增长的情况下，把经营费用、成本、管理费用尽可能降低。所以成本领先战略下的财务指标主要看下面三个方面：1.有利润。这个阶段不要求追求最高利润，但是要有利润；2.有现金流。因为资金成本耗不起，财务费用是一笔很高的成本，尽可能降低；3.规模化效益。大家有没有关注过自己1个亿的时候和10个亿的时候的管理费用？应该是要下降的，如果没有下降，那就是高配了。所以，先搞清楚企业本身到底采取的业务战略是哪一种，再去对应相应的财务战略。04财务数据不能单纯看大小因此，我反复提醒大家：企业在年底设计指标的时候，一定要精细地对齐每一项资源投入背后的需求是什么。其实，资源不怕花，就怕花不准，如果资源能够对齐到公司所有的运营需求，对齐到公司所有的核心战略，花钱就是有效投资。因为企业运营过程中所有动作都对应着成本，所有动作也都对应着战略、业务、客户，把这中间的关系对齐了，就会觉得财务花的每一分钱都是有价值的；如果没有对齐，你就没有办法判断这个钱该不该花、该花多少。举个简单的例子：去年成本花了800万，今年只花了500万，是节约吗？去年花了800万，今年花了1000万，是浪费吗？还真不一定。我们过去分析财务的时候经常用“比大小分析法”，同比、环比、跟标杆比，但“比大小分析法”实际上是没有和战略对齐的。对齐后，你会发现，企业的财务数据不是纯粹的大小关系，而是从战略到财务的对应，能一眼看出哪些钱是该花的。

在今年的国内外大环境下，“降本增效”是所有企业面临的统一命题，也是关键难题，而销售是企业活下去且活得好的关键命门。

睡狮觉醒，认同并掌握了「暴力美学」的方法论，凝心聚力于一处，更大力的资源也许将会诞生更大的奇迹？05Google睡狮已醒，暴力机器齿轮开始转动Gemini的出现，可以确切地看到，在这场尖峰对决中

万种新材料经过几个世纪的艰苦研究，科学家已经合成出了数十万种无机化合物。许多项目试图通过计算模拟新的无机材料并计算其原子如何在晶体中堆积在一起等特性，来减少在实验室测试各种材料所花费的时间。

人工智能如何辅助科学研究？最近在火星探索方面取得突破进展的中国科学家们，给出了一个实践案例。美国《自然》杂志的这篇报道简洁地呈现了这个案例的来龙去脉。要实现火星移民的人类梦想，水和氧气缺一不可。不久前，科学家已经在火星上发现了地下水。正如英国利物浦大学的化学家安迪·库珀所说：“如果你考虑前往火星的挑战，你就必须使用当地材料。”要利用火星现有的资源制备出氧气，就是摆在全世界科学家面前的新挑战。发表于《自然-合成（Nature

Clear）美国著名习惯研究专家，习惯学院创办人，《纽约时报》畅销书作家。詹姆斯·克利尔创办了著名的习惯学院，该学院后来成为许多渴望培养良好生活和工作习惯的组织和个人的首选培训平台。

山姆·奥尔特曼果然回归了。硅谷这场震荡了大半个人工智能圈的“宫斗“大戏，终于在五天后暂告一段落。北京时间11月22日，OpenAI表示，奥尔特曼将在被董事会解雇几天后，重新担任他共同创立的这家人工智能初创公司的首席执行官，并组建由布莱特·泰勒（Bret

管理不是一蹴而就，而是慢慢给你惊喜。管理能力提升是企业捕捉未来“组织红利”的重要支撑。想要应对外部环境的不确定性就需要内部管理动作的确定性来支持，其中“经营分析会”就是一个非常重要的“管理抓手”，能让企业的经营情况清晰的显性化。企业管理能力的基本功从何做起？开好“经营分析会”就是最好的入口。作者：黄治国，原美的资深高管、美的学院创办院长，前美的小家电集团管委会成员来源：蓝美咨询经营分析很重要，经营分析中很重要的一个动作，就是经营分析会。通过经营分析会，对公司的经营成果、存在问题进行总结与分析，同比分析、对标预算分析、对标标杆分析，才能更务实地引导企业管理团队好好地算算“经营账”，能够清晰地掌握经营现状。坚持下来，就能不断提升与夯实经营水平，提升企业的经营效益与管理效率。如何开好经营分析会？这是一门学问。能够有效开好经营分析会的企业，并不多见！甚至还有不少企业，基本不开经营分析会！01一般企业开经营分析会的常见问题▇01问题一：不开经营分析会有不少企业不开经营分析会，或者经营分析会时开时不开，很随意。为什么呢？•有些说经营数据要保密，几个核心人员知道就行了；•有些说开会没用，大家都忙，不如多干点活；•有的说开过没效果，就不用再开了；•有些说有其它工作会议在搞，不必多此一举；•或者说高管们的时间难协调……▇02问题二：不准时或不合理的时间开开经营分析会一、是经营分析会的时间没个定数。月初月中月底随意性强，想到了要开就临时发个通知开会，而这种随意性往往导致与会人员不齐或不想参加会议的人借口已有其它安排，不能参加这个临时通知的会议，导致会议质量不高、大家对会议不重视。二、是月中下旬开经营分析会。可能财务报表出得晚、可能月初大家忙工作、可能有其它会议占用时间…，到月底才开经营分析会，本月度的经营情况已基本结束，而布置下个月的工作又太早，已没有太多意义。因为月度经营分析会要兼顾对上月的经营总结与对当月经营的指导。三、是季度、半年度甚至年度开一次经营分析会。为节约会议时间、或者认为可有可无、或者认为月度也分析不出什么东西、或者相关部门不愿意做资料准备…，一个季度、半年度甚至一个年度才开经营分析会，对经营情况分析一次。在当前变化如此快速、经营周期越来越短的市场环境下，一年对经营情况仅分析1-4次够吗？▇03

机器人已经引起了亚马逊的注意，因为它既可以行走，也可以四处移动，这可以与这家电子商务巨头现有的车辆型机器人车队互补，那些机器人被用来在其巨大的仓库周围移动大型推车。亚马逊首席机器人技术专家

但你不需要关闭设备来让电池休息。以下是原因。这是发布在WIRED线上杂志的一篇文章，讲述了关于电池的X个真相，读完全文或许你会发现，所有这些与电池寿命的迷思，都与电池的基础结构有关。

前言《老友记》是一部常看常新的电视剧，虽然六位主角的生活永远定格在那十年中，但观看着《老友记》的我们，总是将自己的生活投射在观剧的体验中，每一次打开《老友记》，就仿佛能立刻穿越回那个由友谊、勇气和爱构建的“乌托邦”里，本文是《纽约时报》于《老友记》上映

前言9月底，我们在北京特别邀请了码荟同学——橡鹭科技创始人、CEO老K（郭庆）来到「码脑做客·私聊会」现场，与源码资本投资副总裁李露霖以及20多位各行各业的码荟CEO、高管进行了长达两个半小时的面对面交流。这次交流的契机源于，老K在今年6月出版了他的第一部书作《销售一号位》，受到了创业圈的极大关注。借由这本书，外界开始系统地了解老K以往堪称传奇的职业经历以及他在销售领域的丰富实践和深度思考。——老K曾是美团最高决策层S-team的成员，还是美团销售委员会的执行主席，是美团内部公认的能打硬仗的人、曾创造8年5次晋升的传奇，更带领美团酒店几次取得间夜量全球第一的业绩峰值，是名副其实的有着显赫战功的销售一号位。从美团出来后，他就开始创业，创办了专注餐饮消费行业机器人产品的科技公司——橡鹭科技……..在这次对话式的交流中，老K既分享了自己对于销售一号位的理解、如何找到合适的销售一号位，以及自己从销售一号位到创业一号位转变的心路历程，也还回答了诸多创业者提出的销售实战问题，从团队建设到目标设定、激励机制再到能力培养、SOP制定……我们特别挑选了其中一些创业者较有共鸣的普遍问题，希望给大家带来另外一个视角的思考。以下问答为现场实录，内容有删减：1销售这件事上的核心三关：“选”“用”“励”提问1：对于创业公司来说，是找销售渠道好，还是自己搭建一个销售团队比较好？老K：老生常谈的三段论：第一个是客户价值、第二个是核心能力、第三个是经营模式。我觉得创业公司初期先不要考虑第三个问题—营销模式，要先考虑客户价值，给谁用的，解决什么问题，而且领先于原来老时代的产品，或者与竞争对手有什么样不同的价值。CEO要先把这个问题搞清楚，不然销售一号位搞不好工作。第一个问题明确后，才有第二个问题：你的客户画像就有了。第三步才是评估，你的大客户是民营企业还是国有企业，如果是民营企业可能本身就是快速决策的，干直销，而不应该交给渠道；如果面对的是国有企业或者政府单位，可能就需要渠道。面临散户的时候有两种情况，要么就是搞店销，要么就是搞渠道，但是搞渠道的前提就是产品具有独特性，而且要具有壁垒，因为要防止渠道商别搞出同样的产品把你取代了，你要把“游戏”的核心掌握在自己手里，这对企业安全很重要。当你把这几个问题都搞清楚了，答案自然就有了。提问2：有一个更现实的问题：我们公司是做TO

前言9月底，我们在北京特别邀请了码荟同学——橡鹭科技创始人、CEO郭庆来到「码脑做客·私聊会」现场，与源码资本投资副总裁李露霖以及20多位各行各业的码荟CEO、高管进行了长达两个半小时的面对面交流。这次交流的契机源于，郭庆在今年6月出版了他的第一部书作《销售一号位》，受到了创业圈的极大关注。借由这本书，外界开始系统地了解郭庆以往堪称传奇的职业经历以及他在销售领域的丰富实践和深度思考。——郭庆曾是美团最高决策层S-team的成员，还是美团销售委员会的执行主席，是美团内部公认的能打硬仗的人、曾创造8年5次晋升的传奇，更带领美团酒店在2020年第二季度取得间夜量全球第一的峰值业绩，是名副其实的有着显赫战功的销售一号位。从美团出来后，他就开始创业，创办了专注餐饮消费行业机器人产品的科技公司——橡鹭科技……..在这次对话式的交流中，郭庆既分享了自己对于销售一号位的理解、如何找到合适的销售一号位，以及自己从销售一号位到创业一号位转变的心路历程，也还回答了诸多创业者提出的销售实战问题，从团队建设到目标设定、激励机制再到能力培养、SOP制定……我们特别挑选了其中一些创业者较有共鸣的普遍问题，希望给大家带来另外一个视角的思考。以下问答为现场实录，内容有删减：1销售一号位是油门，而CEO是方向盘问题1：你最近初版了新书《销售一号位》，这个岗位无论对创业公司还是成熟公司都至关重要。你觉得在创业公司里，该如何理解和定义销售一号位的角色定位和职责边界？郭庆：如果不是做过销售一号位的人可能会讲一些反对的观点，客观来讲很多公司的销售没那么重要。比如在某互联网公司，销售相关的人员大概有5~6万，但决策机构S—team里，到目前为止很少是销售出身的。也就是说，虽然销售人员有很多，但最高决策层里并没有销售出身的管理人员，这在一定程度上能说明一些问题。因为销售是一个放大器，但对于很多企业来讲最重要的是，选择一个正确的发展路径最重要。如果问我销售一号位和创业一号位最大的区别，后者是有选择道路的权利也是有义不容辞的责任，是把握方向盘的，而前者可能更多是那个油门，让企业可以跑的更快。如果我们把创业画一个象限的话，横坐标是速度，纵坐标是价值，这里面又分了四个象限，一个企业最差的结果就是在错误的价值上面狂奔，路没选对，快速的加油门，把油烧完，把投资人的钱快速烧完了，这是很可悲的。最好的就是在价值很大的正确道路上狂奔，这是最理想的情况。退而求其次的情况是，在价值不太明确的情况下把油门踩的小一点，去找路，路清晰之后再加油门。无论是美团还是其他企业，都存在这么一个发展路径。所以，我们既不能够忽视销售一号位的价值，也不能把销售一号位放在一个非常扩大化的价值里面去，要客观的看待这个价值。同样，各位也要把这个信号清晰地传递给CEO和跟销售1号位对话的人才能产生共识，否则会有问题，那就会造成销售一号位和企业一号位之间的矛盾或者不信任，很难达成共识。很多公司的销售一号位要么不胜任，要么就是非常合CEO的心意。一旦是第二种情况，那CEO一定要想好：如何做好中长期的激励机制，特别是对很多To

上一篇《优秀的B2B创业点子从何而来？》中，我们分析了好的B2B创业点子需要包含哪些要素，并对找到好点子的三条路径中的“过往的痛苦”进行了分析与例证。今天我们继续这个话题，用Figma、Vanta、Notion等公司的例子，来验证第二条路径。思考和探索：选择你感兴趣的领域，分析并找到市场空缺，再去拜访十个潜在客户，认真倾听他们对什么有需求和对什么不满。大家都会觉得创业点子不应是枯坐办公室，对着案头分析出来的，但相当多的创始人的点子就是这么来的。从后续的例子中你可以看到正确的案头分析和错误的例子（例如，应该在封闭环境思考构建，而不是立刻找潜在客户访谈从而毁掉点子）。当然，想要想出合适的点子，还是要回到前文所说，找到有这三个特质的存在问题市场：1.人们在乎并愿意付费；2.服务水平低；3.你感兴趣。理想情况下，你的点子也应根植于你在某些领域所拥有的经验，不过这不是必要的。Figma的两位创始人将他们的注意力聚焦在两个有潜力的领域，然后他们选了最感兴趣的一个，即设计。当我们拿到泰尔（Thiel）奖学金，我给Evan（Evan

我们都听过李维斯牛仔裤创业的故事：李维·斯特劳斯在美国西部淘金大潮中凭借质量过硬的牛仔裤，让淘金者趋之若鹜。“卖工具”的创业理念在科技行业同样适用。当大量的创业公司涌入热门行业时，在B2B领域服务好其他企业，或许能成为避开toC领域激烈竞争的捷径。曾在AirBnB担任多年产品负责人，投资过许多新兴B2B创业公司的Lenny

PowerPoint，简称PPT或幻灯片，是现在办公室工作几乎人人都要使用的软件。好的PPT和一次出色的演示能带来升迁、拉来投资、让产品获得用户们的认可；相反地，PPT也是职场中无休止折磨人的鬼怪，上至公司创始人下至普通员工，都曾在深夜面对未完成的PPT抓耳挠腮。在PowerPoint被发明前，人们如何做演示；是谁发明了PowerPoint，他可曾感受到办公室人对PPT爱恨交织的复杂情绪？大多数人并不了解这款恨不得从学生时代就与我们相伴的软件是如何产生，又对当年的世界施以了何种影响，带来了何样改变。今天码脑为大家带来一篇讲述PowerPoint以及演示（Presentation）历史发展的文章，读完后，再点开红色的图标时，你也许会有一丝新的感慨。1948年对美国酒业来说不是个好年头，禁酒令早已结束，酒业再次成为买方市场——从施格兰的年度展销会上就能看出来，这个巡回11个城市的盛会旨在促进全国范围内的酒类销售。展销会在排场方面毫不吝啬：有专业演员出演、长达2小、讲述一名威士忌销售员的舞台剧；有华美的前厅展览和免费饮品；而所有这些之中，重头戏是一个“幻灯片放映（Slidesshow）”这次“施格兰-Vitarama”演示远超一般的幻灯片放映，它提供的体验非同凡响：数百张蒸馏烈酒过程的图片，配着音乐，投在5块12米x4.5米的屏幕上。一位在场人士惊叹地评价说：“它由图片构成，但不是静态的，整体效果令人震撼。”受1939年世界博览会上伊士曼柯达公司展览启发，施格兰-Vitarama是历史上首次销售会上的影音展示。自此，这一形式开始流行起来。在20世纪40年代末，多媒体还很新奇。到了60年代初，几乎所有广告预算充足的公司都在用各种多媒体设备——16毫米放映机、幻灯片放映机、胶片放映机等来做销售培训和推广、公关活动和部分内部会议。很多公司还雇了自家的影音导演，他们既是演职人员也是技术人员。尽管大家都觉得做这样的演示普遍很无聊，可一旦做好了，能具有戏剧般的影响力，商业世界对此心知肚明。从施格兰-Vitarama的年代开始，各大公司就开始利用图像的强大影响力向全世界推销自己的理念。请看下一页杯中的香槟和场内的音乐让人们忽视了幻灯片切换时震耳欲聋的咔哒声。招待观众席上2500名政要与贵客的是一场时长1小时，关于豪华旅行的歌剧表演。舞台上，一个庞大的合唱团和整个斯德哥尔摩爱乐乐团正在演奏，还有约

重要的是强调比个人更大的东西，特别是在公司从几十人扩展到几百人的关键阶段。随着创业公司转变为成熟公司，让某种价值观变成公司文化的一部分会越来越不容易。原文：The

对创业者来说，商业合伙人是最积极和最有价值的关系；挑选好的合伙人也是创业中最重要的事情之一。与好的合伙人共事会有很多乐趣，彼此相互成就，共同经历人生起伏并结成伟大的友谊。总之，这段关系值得拥有。许多人将商业合伙比作婚姻，不过两者并不相同——维系合伙关系更加困难。有调查统计表明，大约有50-80%的合伙关系在最初的几年破裂。不过，和婚姻类似的是，成功的商业合伙关系同样影响深远：重要的个人和职业人脉以及财务回报都取决于此，而且有很大概率，商业合伙人比潜在配偶相处的时间更长。但是，人们——往往是朋友们——在没有冷静分析潜在问题的情况下，就头脑一热成了创业伙伴。这样草率的决定有很大概率在日后相处中遇到让人痛苦的摩擦。因此，在最初就审慎且有意识地冷静思考非常重要，你可以提前预判、免疫将来的可能的合伙问题，或者从一开始就避免产生有缺陷的合作关系。为了避免未来创业道路上难以想象的痛苦，在今天推送的这篇文章中，我们列出了10个在合伙之前就应该提出的问题。01我们追求的目标一样吗？金钱通常是共同的动力，但一个人想要挣多少钱、有多想挣钱，以及钱和其他人生目标（比如工作生活平衡）之间的关系才是需要讨论的关键。合作伙伴们的财富水平可能差异巨大。如果两个人共同创业，其中一个人已经财务自由了，那对他来说，这次创业就可能是玩票。但另一个没有这种财务保障的人，则很大概率会把成功押注在这次创业上。那么两个人的关系从一开始就是比较紧张的。02我们的工作强度是多高？两个人对工作强度（时间段、时长）会有不同看法是很自然的。在探索潜在合作关系的兴奋中，可能并不好意思提出这样的问题：“那我们每周要工作多少小时？在晚上或周末发邮件怎么样？我们在休假时会工作吗？”摆脱客套话，就工作强度达成形成具体共识和协定至关重要。平等并不意味着公平，因为工作习惯的差异可以通过其他方式弥补，比如薪酬。03我们如何评估贡献？举一个服装公司的例子，一位合伙人负责设计，一位负责生产和销售。公司成功了，但两位合伙人都有被低估的感觉，关系也有点紧张。“没有我的设计，”一个人说，“我们将一无所有。”“如果我没有制造和销售这些衣服，”另一个人说，“你的出色设计将毫无价值。”人们都会高估自己的贡献，这是人之常情。合伙人们需要认识到，所有的贡献都是重要的，并没有谁不称职。04我们如何面对艰难的决定？合伙创业难免要遇到做艰难抉择的时刻，最好在这一时刻来临前就商议好决策流程。很多创业者会将不同领域的决策，分配给相应的合伙人。市场方面的决策，由你拍板；人事任命方面，要听我的，这没问题。但重要的是要明确，在困难且高风险的决定中，如果合伙人强烈不同意，该怎么办。05我们如何处理冲突？面对情绪激烈的争论，有人完全没问题，有人会觉得害怕和不安。在第一次严重冲突出现之前，有必要先评估各自的冲突管理风格。某个咨询公司的合伙人就是如此：一个合伙人的成长环境不那么健康、有很多冲突，这对小时候的她来说非常可怕。因此在成年之后，她面对冲突时，希望彼此是平静的、可控的、彼此尊重的。但她的合作伙伴觉得，有冲突就是会大喊大叫。不过他们找到了中间地带，设定了一些明确的边界。面对一个不能商量的事情时，需要双方彼此达成认同，提前揭示问题，而不是心怀怨恨。06战略是什么？核心商业策略可能是富有理性的商业问题，但它仍然有可能在合作伙伴之间造成分裂，因为大家往往有不同理解。好战略需要做出艰难的决定，对一些合作伙伴感到兴奋或甚至依赖的事情说“不”。这些问题可能之后才浮出水面，这就更需要合伙人们提前预见并回答它们。与此相关的问题是：当计划不起作用，或当形势变化时，我们会如何应对？07不平等在哪里？“平等的伙伴”是社交辞令，现实是，每种合伙关系中都有内在的不平等：有些是实质的，如相对贡献，有些是人际的，比如权力差距。问题在于如何在这些不平等存在的情况下维持信任和承诺。可以尝试直接提问：“我们真的是合伙人吗？……还是其他的合作关系？”08利益如何分配？利益分配才是最棘手的问题。它涉及到公平和尊重，也涉及实际的养家糊口。人们的家人也会对此发表意见。并且，这是一个对大多数人来说就像政治、宗教和性一样敏感的话题。还有一个关于收益分享的关键原则是——确定什么对我们来说比金钱更重要。有的合伙人不论贡献、而是简单地将平均分配所有的收益，为了合作关系，他们选择接受不平等。这也是一种方式。09怎么追溯？这听起来是件小事，但做好记录至关重要。有两个原因：首先，人们可能会觉得他们在某个问题上已经达成了共识，但是在把它写下来的时候就会发现存在差异。其次，人们会遗忘，不同人对同一件事也会有不同的记忆，那就相当于没有达成一致。有公司的合伙人会在所有重要的协议上签字（通过电子签名），比如关于如何分配某个项目的费用。记录并保存好合伙人达成的一致结论，最好是大家都能轻易回溯自己的决定。10怎么退出？所有的合伙关系都会走向终点，不管是走向欢呼还是走向眼泪。最好提前就想清楚，谁能拿走什么？谁拥有什么？如果只有一两个合伙人要退出怎么办？那些知识产权、人脉关系、还有其他各种合伙人自己带来的资源，他们是否会带走？他们离开时，有哪些关于通知相关方的沟通规程或者禁业协议?明确的协议可以帮助合伙人在时机成熟时友好地分道扬镳，避免引发漫长的法律争斗和友谊决裂。现在，跟你的合伙人探讨以上问题，然后开始令人振奋的创业之旅吧！原文：10

当互联网行业的发展曲线从几何级数回归到平稳的曲线，大型科技公司也放缓了扩张的步伐，调低了未来预期，风口的风不再猛烈。对于初创公司来说，这意味着行业内的竞争水平上升，过去粗放的增长模式已无法延续。在这样的环境下，软件行业的初创公司会看到潜在的客户纷纷压缩支出，降低风险承受水平，那么，创业公司应该做什么呢？最常见的建议显而易见：拥抱严格的成本控制，延长现金生命期周期。但是，紧缩的财务策略不应该使创业者忽视这也是重新调整公司的机会，2024年或未来某个时点，当增长恢复时，企业能够保持优势，蓬勃发展。增长曲线的变化会扼杀许多有前途的企业，同时它也为重新调整业务提供了机会。这种对业务的审视与调整在高速增长时，没人有时间实施。在当前增长放缓期间，初创公司CEO应该把重心放在下面4件事情上。聚焦产品核心大多数初创公司随着时间的推移，产品或功能日益堆积——增加的功能越远离核心，对客户的附加价值就越微弱。在高速增长期间，初创技术团队无法抵挡这种诱惑——把开发热门或炫酷的新功能、新模块作为下一阶段的工作目标。当前的环境下，CEO们应重新理性化产品路线图，开发更核心、更有说服力的目标客户案例，放弃可能是次要的功能模块。在2023年，必须假设大多数企业买家只会购买至关重要的核心产品。软件供应商必须将他们的供应重点回到明显的、不可或缺的用户需求上。云服务的合理用量需要重新评估。云服务让快速添加和分发新功能变得简单易行。在大多数软件初创公司中，云服务成本已经迅速成为人力资源开支之后的最大成本。在高速增长的时期，云服务的成本被遮蔽，但随着时间累计起来后，总量可能令所有人惊讶。创新软件服务创业者不应该成为云服务的分销商。经济下行时期是精打细算优化云服务支出的好时机。许多软件产品和技术负责人抗拒这项工作，原因很简单，优化没有做新功能有趣。但是CEO必须让云服务在他们的创新飞轮上以合理的价格运行，并开始向所有成功软件业务的圣杯--高毛利率回归。深入理解市场投放成本在竞争激烈时，大多数初创阶段的公司不知道自己的市场投放是不足还是过度。在“不惜一切代价增长”的时代，鲜有人注意这个问题。当增长不再，初创企业必须理解市场投放和销售额之间增长关系对经营杠杆率的巨大影响。找到正确的市场投放指标并不容易。在接下来的一年里，企业领导者应该潜心研究什么指标能为扩大销售规模的决定背书：是单个销售人员最低AAR（年度经常性收入）和利润贡献率？

13%，新员工入职培训量更是翻番了。”人才是立身之本，行业薪资普遍上涨，人力成本大幅上涨，原材料成本也在飙升，企业盈利怎么办？形势紧迫，奇明斯基立即召集核心团队，共同研讨。

基辛格认为：“领导就是要带领他人，从他们现在的地方，去还没去过的地方”；管理大师彼得·德鲁克认为“领导者的唯一定义就是有追随者的人”；毕生研究领导力的沃伦·本尼斯（Warren

“一家公司在发展与成长的过程中，不仅时刻面临着外部环境的变化，内部组织、战略与人带来的挑战也无处不在。创业者们无时无刻不在试图从伟大的公司里寻找应对挑战的参考坐标。但残酷的事实与经验告诉我们，在战略、组织与人的高效协同上，没有一套成法可以信手拈来。企业只有在实现战略目标的过程中，有意识的自我建设，去做难而正确的事情，才能沉淀一套真正适合自己的解决方案。”以上是夏睿彬在7月1日的码脑课堂上给创业者们的忠告。在2个半小时的分享交流中，她和在场的20多位创业公司CEO、高管进行了多轮互动，产生了诸多有意思的关键词：团队协同、组织构建与发展、战略实现、人的发展......以下内容主要整理自现场交流互动的核心观点，enjoy：战略篇战略才能牵动所有人的内心

对于创业者而言，“战略”、“组织”和“人”这三个关键词早已烂熟于心、但又像一片混沌。任何一家活着的公司，都会在发展过程中遭遇内部或外部的挑战。当这些挑战发生时，到底该如何应对，才有助于组织的发展？前阿里巴巴组织发展高级专家、前人人车HRVP、睿易发展咨询创始人夏睿彬的观点是：回到管理的本质、回归业务的根本，实现战略、组织和人的三位一体、高效协同。在7月1日的码脑课堂上，夏睿彬以《战略、组织和人如何三位一体高效协同》为题，给码荟创业者们系统性的阐述了战略、组织和人该如何做到三位一体、高效协同。核心内容整理如下，enjoy：

创业是一场没有终点的修炼，对于企业核心管理层来讲，在企业经营、组织管理等方面的基本功，不仅是一门重要的必修课，更直接关系着企业能够走多久、走多远。2022年8月，码脑特别推出「管理基本功」系列课，目的在于提供全方位的基本管理方法及实用落地工具，让领导者即学即用，帮助提升创业者的基本管理认知和能力。我们锁定创业者三大基础且核心的管理能力——人、财、务，拆解每个维度之下的细分主题，共梳理出个人领导力、识人选人、绩效管理、薪酬激励设计、业财融合、全面预算管理、目标管理、战略管理等10大主题方向，再借助滚动调研机制不断逼近创业者的真实需求，修正方向。最终，在2022年8月~2023年3月的半年多时间里，「管理基本功」系列课以每两月1期、每期2大主题、每次2天时间的节奏，共落地了涵盖个人领导力、识人选人、绩效管理、薪酬激励设计、业财融合、销售管理、战略管理、股权激励设计等在内的8大主题课程，行程遍及北京、上海、深圳、杭州等4地，累计覆盖80+企业，650+人次的CEO和高管。

创业是一场没有终点的修炼，对于企业核心管理层来讲，在企业经营、组织管理等方面的基本功，不仅是一门重要的必修课，更直接关系着企业能够走多远。因此，码脑特别推出「管理基本功」系列课，锁定创业者三大基础且核心的管理能力——人、财、务，聚焦个人领导力、识人选人、绩效管理、薪酬激励设计、业财融合、销售管理、高绩效团队等10大主题，提供全方位的基本管理方法及实用落地工具，让领导者即学即用，帮助提升创业者的基本管理认知和能力。2022年8月开始，「管理基本功」系列课以每两月1期、每期2大主题、每次2天时间的节奏陆续开课，目前已落地6次课程。2023年3月，深圳，我们特别邀请了恺讯咨询管理合伙人、总裁柴敏刚(Eric

Fridman：如果你将这个提示链扩展得非常远，然后在增加参数量规模，那么这些事物开始融入人类社会并以此为基础相互建设。我想我们并不明白这将是什么样子，就像你说的，GPT-4刚刚发布六天而已。Sam

3月15日，OpenAI推出ChatGPT4，AI能力再次进化，引发刷屏级传播。当大多数人谈及ChatGPT时，往往会从技术视角去预设很多关于“未来”的可能性，甚至还有人预测人类文明将从碳基文明转向硅基文明。但如果我们往更深、更远处去探讨会发现，ChatGPT完全是按照人类学习语言的模式进行发展的。不同角度、不同视野，得出的结论大相径庭。能否透过现象看本质，决定了我们是否能够抓住ChatGPT即将带来的无限可能性。3月10日，由码脑发起的「一起向未来」AIGC系列活动第三场举行，本期邀请到了Meta/Facebook商业化人工智能研究团队负责人，曾任Linkedin

NUI），以对话为主要入口；另一方面进行资源管理与算力支持，通过调用大模型API，大模型及其支撑系统云端管理调度计算资源。OpenAI：强团队+强资源

在上一篇文章《AIGC“尖峰系列”丨李维博士：人类语言“通天塔”建成，ChatGPT的辉煌与挑战》中，我们分享了李维博士关于ChatGPT对于人类和机器交互的意义，以及其背后LLM（Large

Shot，是随机给它定的一个任务，所以连测试集都没有，理论上是无法判断它的表现的。这种情况下，系统的内部测试阙如，只能间接采取外部的办法考察，例如客户问卷调查或利用我以前的公司Netbase

在古希腊哲学家柏拉图的《理想国》中，有一个著名的洞穴之喻，描述了一群被困在黑暗洞穴中的人们，他们只能看到洞穴墙上的阴影，以为那是世界的全部。但是，有人因为某种原因走出了洞穴，看到了真正的世界，对于这个人来说，回到洞穴是一种不可想象的打击。而他若试图说服其他的洞中人，也是很难的任务。这个故事让人们反思，我们真的了解自己所处的世界吗？或者，我们只是困在一座看似真实却实际上是幻觉的洞穴里，以为自己已经看到了全部？当下，ChatGPT震撼了人们对人工智能的预期。就像柏拉图的那些困在洞穴中的人们一样，过去，AI可以分析一组数据并在其中寻找模式，但是算法无法真正理解语言的内涵和上下文，人们通过算法只能看到表面的阴影。但是，以ChatGPT为代表的AIGC，让我们相信一些重要的变化正在发生，也许人类即将走出这个看似真实但实际上是幻觉的洞穴。我们正式推出AIGC的“尖峰系列”，呈现源码资本在AIGC领域的深度思考，分享科技和商业的前沿洞察。在伟大征程的起点，召唤更多人与我们同行。此前，我们发布了《谁是AIGC的“大玩家”？》，从应用到模型、再到行业基础设施，全面总结和探讨了AIGC各环节玩家面临的情况。今天，我们进一步聚焦，从GPT的技术演进到LLM大模型，尝试回答为什么我们正站在AI应用指数级爆发的起点。ChatGTP及相关应用用户趋势01GPT模型的技术演进路径GPT是什么？GPT（Generative

1月17日，我们分享的文章《码脑

在刚刚结束的这一年，以ChatGPT、Midjourney为代表的颠覆性AI应用，引发了AIGC的全球共振。源码认为，这次生成式AI的浪潮背后可能会隐藏着巨大的机会。与过往深度学习浪潮不同，由于其更加庞大的模型规模，将参与竞争的门槛明显提高，小公司可能更倾向于直接适用服务而非搭建自己的模型，AI因此有机会成为一种平台型服务。同时，随着AI能力的进一步提升，AI应用也愈发靠近具体的商业场景，流畅自然的机器人对话、瑰丽超现实的图像生成，让普通个体也成为这场技术狂欢的一部分。需要注意的是，与大多数技术一样，生成式AI在技术上的差异并不明显，但我们对其应用和商业前景保持希望，仍有可能出现十分有价值的应用场景。模型规模的扩大让传统的规模效应更加明显；同时，一个合适的产品形态和商业模式，可能催生额外的壁垒，比如足够的闭源数据。生成式AI通过优秀产品经理的打磨，亦可能将带来全新的体验，形成牢固的用户生态。生成式AI作为一个可能有很高上限的底层技术变革，是一个十分值得认真关注的领域。a16z投资人日前发布网站文章，从应用到模型、再到行业基础设施，全面总结和探讨了生成式AI各环节玩家面临的情况，并提出了非常有趣的洞察：训练了生成式AI并且将它们部署到实际app中的公司，创造了最大价值，但并没有在产业链中获得最大收益。作为一项振奋人心的新技术，生成式AI产业链中的价值将如何演化？新的护城河是否会出现？谁才是这个领域的最大赢家？源码编译此文与读者共飨，部分细节有表述调整，希望给您带来更好的阅读体验，启发更深刻的洞察思考。01提纲挈领的技术架构：基建、模型及应用我们关注到，生成式AI领域出现了技术分工的早期阶段。数百家创业公司正冲进来，开发基础模型，构建AI原生应用，建设基础设施或工具等等。通常，热门技术被市场采用前，就被过度炒作透支了。但生成式AI的繁荣来自真实的市场收益，以及真实的公司推动。以人工智能驱动的文本转图像模型Stable

创业是一场没有终点的修炼，基本功是否扎实直接关系着企业能走多远。疫情之下，创业公司在企业经营、组织管理上的短板和盲区被暴露无遗，管理基本功也成为企业核心管理层的重要考验和必修课。因此，码脑特别推出「管理基本功」系列课，锁定创业者三大基础且核心的管理能力——人、财、务，聚焦个人领导力、识人选人、绩效管理、薪酬激励设计、业财融合、销售管理、高绩效团队等10大主题，提供全方位的基本管理方法及实用落地工具，让领导者即学即用，帮助提升创业者的基本管理认知和能力。2022年8月开始，「管理基本功」系列课以每两月1期、每期2大主题、每次2天时间的节奏陆续开课，目前已落地6次课程。2023年1月初，上海，我们特别邀请拥有25年营销实战经验的前华为、惠普营销高管曾子亮老师，定制了2天的【销售战略规划工作坊】，带领码荟生态8家企业的40多位CEO、核心高管，制定2023年度营销战略与目标、拆解关键营销战役、盘点市场投入与团队搭建........一步步帮助企业校正和对齐2023年的销售策略。以下内容来自课堂精选：每到年底、年初，大多数企业都会面临相同难题——“定目标、定计划、定费用“，但往往出现“五拍惊奇”的现象：拍脑袋决策、拍桌子给数、拍胸脯保证、拍大腿后悔、拍屁股走人。一个公司或组织的生存和发展、一个营销团队的业绩能否达成，很大程度上取决于它所在的生存环境和竞争环境，取决于它对经济发展大势和行业发展趋势的分析判断，取决于对区域行业和产品线的精准营销策略，以及其营销业务规划与组织建设的能力。同时，营销是企业多部门参与、多项关键任务协同完成的复杂任务，不仅取决于一个部门是否出色，更取决于营销团队管理层、渠道、市场、销售、交付、服务等部门是否能够高效协同，这就要求企业必须要做好营销业务规划，尤其是创业公司。在进行营销业务规划和管理过程中，很多公司经营者确实面临着相似的挑战和困惑，比如：如何确定目标市场和定位、选出会“下雨”的“云”？如何洞察客户趋势和机遇，发现目标客户群关键需求？如何制定面向不同的产品线、行业、区域的营销策略？如何围绕营销策略，制定费用、预算及相应业务计划？如何对各相关部门和角色过程行为的绩效评价和考核？........销售战略业务规划的重要性也正在此，就是为了解决上述问题的，用结构化的流程、系统的方法和工具，一步步带领企业、倒逼企业制定出2023年业绩目标的作战地图：利用营销规划流程编制真实的营销业务规划；通过产品区域行业分类精细化经营管理维度；利用市场机会洞察与机会评估制定收入计划；掌握市场选择与营销策略制定的方法和工具；应用销售组织设计及渠道建设的结构和方法；清晰市场推广策略及销售业绩管理流程结构；制定业务活动与其他投入的费用及预算计划。01找对主体企业在制定营销业务规划时，第一步是确定要做的规划主体，比如是整个企业还是某个事业部，某个业务条线。规划主体的定义是，要有独立的业务经营权，即人、财、物等要素都要具备。一般来说，挑选营销业务规划主体有6个标准：一看是否能够独立核算和考核；二看是否有明确的组织和业务范围；三看是否有机会为客户创造更大的价值；四看是否存在不可或缺的关键能力和资源；五看是否能够制定明确的财务和非财务指标；六看是否有独立经营或业务开展权。

Attestation填写打印2份，签字（1份给航司、1份美国入境时检查）认可的疫苗及必完成的剂次：辉瑞