【连载三】家族企业内部治理关系与趋势

Original 华彩咨询华彩集团管控 2022-08-05

收录于合集 #华彩连载合集：治理三段论 8个

（准）上市企业的治理的要点与问题

引语

《治理三段论》为读者介绍了企业治理共通的内容，是企业治理的基本认识，如五大基本原理与治理三段论：家园式治理-江湖式治理-殿堂式治理体系，家园式治理聚焦企业发展初期问题与解决，江湖式治理是开放型企业管理，殿堂式治理为准上市企业使用。本文承接江湖式治理的内部关系与趋势，将家族治理九大要点的内容逐一展开。

民企治理·系列文章分八篇推送，下方进度表将为您提醒连载进度。

民企治理

治理的基本认识

治理三段论

家园阶段——泛家族企业的治理

家园阶段——家族治理的要点

江湖阶段——开放型企业的治理

江湖阶段——民企如何从实际出发，建立有竞争力的治理结构

殿堂阶段——（准）上市企业的治理

殿堂阶段——（准）上市企业的治理的要点与问题

家园式治理核心出资人往往是内部家庭关系，十月妈咪是家园式企业发展的榜样，故事从赵浦与夫人涂文虹夫妻创业开小店开始。

成立于1997年的十月妈咪主要收入来源于以防辐射服为代表的孕妇装，用了十年的时间实现了在这个小众市场上的销售过亿。截止到第二个十年结束，它们已经在全国各地开出了511家门店，其中直营和加盟的数量各占一半。除了线下市场，2010年以后开拓的线上市场也已经占据了公司业务的半壁江山。2016年，十月妈咪整体收入达到3.4亿，同比增长超过20%。近年来，十月妈咪内部经营模式和质量问题的出现，外部受孕妈群体的影响，公司净利润增长幅度较缓慢，但家族企业中的问题、矛盾如何解决，多个子品牌、子公司何时发展、如何管控，十月妈咪发展过程给了我们一个很好的答案。

家园式治理之类股东会

家族式治理，它的股东会并不像我们想象的，就是一个大的平台，上面若干人在一起定期地一年开一到两次会，对一些投资的事，大的并购的事，发债发股的事，以及重大的事项，不是这样的。家族企业的股东会，由五个由内而外的层次构成，它构成一个由紧到松的层次。

最里面一层是家庭关系，核心出资人内部家庭关系，核心出资人家庭之间的关系。如果是夫妻兄弟，那么就是同一个家庭的关系，父子。

第二层是（泛）家族关系，如果是连襟、妯娌，其他兄弟，其他堂兄弟、表兄弟，舅舅外甥类似的关系，它就是家族关系，包括堂表关系都是家族关系。那么这个关系相对比较复杂，它不是单个人的，它是家庭与家庭的关系，多个家庭之间的关系，以及家庭背后的平衡问题。还涉及到一个泛家族关系的概念，就是所谓的创始人的同学或朋友。

第三层就是产权关系，这些人在当初出资的时候，有些出资到位了，有些出资没到位，在经营过程当中，有些股权是授予的，有些股权是购买的，在发展过程当中，有些人昏招迭出，浪费了公司的很多机遇，给公司造成了很多损失，有些人则相反，给公司作出巨大贡献。但是这种事实上的管理股，贡献股，并没有被实化。在经营过程当中，大家也经常会作出一些类似的口头承诺，比如给某些人许诺要多给股份，某些人大家心里面都有判定，做得比较差，应该做出一定的赔偿，但是都没把它具体的量化，所以发展到一定程度以后，产权关系的再清晰非常重要，但是很多家族就是产权关系清晰这一关过不去。不管是父母将产权划分给子女，还是兄弟姐妹，兄妹姐妹，连襟，妯娌之间划分产权，如果没有一定的章法，没有一定的量化手段，公平手段，以及外部的人为协调，产权的划分是个大问题。

第四层，是利益关系，利益关系不光是分红权的问题，有些人会在公司里做执行者，执行者有劳动收入，但是执行者与执行者之间不同，有些执行者如销售，还会享受奖金提成，而有些执行者，仅仅是行政，仅仅是工资，而有些特殊的执行者如采购，还有一些说不清道不明的收入。当然作为股东，有些股东还会在企业外部做自己的小的加工厂，零部件厂，原材料厂，供给自己所参与的企业来使用，这样的话，就享受了两份收入。更可怕的不是公允价格成交，而是以低劣的产品质量，去换取社会同等价格，乃至更高价格。当有这种类似的利益，乃至于有些股东利用公司的政治影响力获取自己的政治利益，政治地位，而有些股东利用本公司的银行关系，人脉关系，利用本公司融资能力，去体外融资，来发展自身的业务。而有些公司利用本公司的其他影响力，转移衍生出其他种种业务的时候，这时候利益关系就变得非常复杂了。

最后一层才是管理关系，所有沉淀在公司内部的执行者们，执行股东们，他们的关系到底是什么。同样一个股东，他有可能只是个普通的员工，也有可能是董事长，越老牌企业里面，当初股东的良莠不齐，越决定了未来他们之间管理关系的复杂。在一个乡镇企业里，经常会出现有些门卫，守仓库的人员，一般行政人员，同时是股东的现象，这的确给管理带来了巨大的难度，但是我们必须说，这五个层次之间的关系，它的总和，才构成了家园式治理的类股东会，它不是一个标准的股东会，但是这种类股东会是长期存在的。

家园式治理之类董事会

家园式治理，它的类董事会，也不是通常意义上的董事会，它仍然由五个层次构成，由内到外，由紧到松。

第一个层次是最里面的决策核心，往往是老董事长，核心创始人构成了决策核心，定盘子的是他，找项目的是他，在重大的是非面前拿主意的是他，搞定政府关系的是他，做一些冒险性经营，非法性经营的也是他。无论如何，他是主心骨，决策核心，客观上说，没有这么一个突破常规者，没有这么一个资源催化剂，没有这么一个决策过程当中，对决策偏好，运行的路径，路径依赖进行打破者，一个企业的持续发展就无从谈起，所以他的重要性是不言而喻的。

第二个层次是关键人员，如果说创始人，董事长是这样的一种角色，是决策核心的话，那这个决策核心旁边，一定会有一些关键人员，有时候是太太，有时候是儿子，更多的时候，是跟随了很长时间，心意相通，对一些隐性想法了解，对一些说不出口的管理目的心领神会的一个核心副手，能够唱好红白脸，能唱好配角，该树靶子的时候主动跳出来当个靶子，该给出主意的时候能出主意，该在公共场合演双簧的时候能演双簧。一个企业里面，如果没有关键人员也可以，但是这个决策核心就会非常累，所以当一个企业发展得较好，往往是因为这个决策核心找到了关键人员。

第三个层面，是要形成决策团队，不管是正式的定期的会议，还是非正式的几个人之间，拉杂谈事的务虚会式的交流，乃至于出差路上的一些不聚焦的，随口的讨论，围绕某些问题的发散性的研究，最终这个企业，一定要有一个决策团队，才能够释放这个决策核心的能力和影响力。虽然更多的时候，是决策核心定调子，定结论，压迫决策团队，来研究和论证，但是时间长了以后，决策团队对决策核心的隐性影响，反向影响，以及通过微妙的言语和动作，来反向影响决策核心本人，这种关系是会慢慢建立的。所以很多企业里，表面上看起来，决策核心非常专制，但是我们会发现，如果深入研究的话，如果这个非常专制的决策核心，可能会遇到问题，但是看起来团队又是唯唯诺诺的，他们之间的决策到底是怎么做的，深入研究就会发现，决策团队有了一些隐性影响决策核心的做法。

据说很早之前，斯大林手下有一个将军，有一个元帅，非常熟悉对斯大林的影响手法，如果是一些不同意见，这个将军就会大声地说出来，而且最好这样决策意见是错误的，让斯大林能够当场批评，而如果是一些正确的做法，这个元帅就会都嘟嘟囔囔的，言语不清楚地小声说出来，别人听不清楚，但是斯大林能清楚，斯大林在他的基础上复述拔高，更显示出斯大林的英明，这种做法其实就是一种隐性影响手法。

第四个层次是辅助团队，除了内部持续工作在一起，业务上经常经营在一起，对事物有了一致的看法和观察，观点、价值观慢慢被一致起来的决策团队以外，外部的智囊、专家、政府官员，一些对本公司比较感兴趣的，有好感的供应商、经销商，都经常会被我们正式、非正式地集结到一起，作为我们决策的外部辅助者，哪怕这些专家的参与，外部人的参与是不自觉的，但是这种辅助团队的正式与否，辅助团队对公司的连续关心的长度和深度，都是做好决策的关键。

最后第五个层次是社会关联和外部关系，一些政府，一些传媒，一些研究结构，一些咨询机构，研究院所，大学，与这个企业的这些层次之间的关系。

以上五个层次的有意无意的运转，自发自觉的运转，构成了家族企业的董事会，所以家族企业的董事会，并不是按我们想象的推选出董事，董事之间再推选出董事长，董事长组织董事们议事，董事们议事的过程当中，要依托专业委员会，这样的匠气和刻板，虽然家族企业的董事会，最终也会走到那一步，但是我们看到，家族企业董事会的运作，更多是仰赖于这五个环节之间的相互关系，它的真正内部的运行，是仰赖于这五个环节的关系，或者说他是一个前治理状态，前董事会状态，最后哪怕真的成立了正式的董事会，家族企业的董事会的运作，也依然会按照家族企业的董事会的这五个层次之间的运作，来作为实质上的运作。而我们看到的董事之间的关系，董事会和专业委员会的关系，只是个表象上的。同理，家族企业的类股东会的运作亦是如此，哪怕他正式把股东会运转起来了，但是股东会的最核心运作，其实仍然是由那五个关系决定的。

家园式治理之类经理层

家园式治理也有一个类经理层的运作，类经理层由管理核心作为核心，最为核心的某一个负责人，而这个负责人经常要和董事会打交道，甚至本人就是董事长兼的，但是我们必须说，他的另外一个角色就是总经理。当他做董事长的时候，他是一个角色，他做总经理的时候另一个角色，是不是同一个人，是另外一码事，但首先经理层的第一个结构是核心管理者，第二个结构，就是经理层与董事会的关系，到底和董事会是什么关系，重合交叉离散，到底是什么关系。第三个层面，这个管理核心和专业委员会之间的关系是什么，跟董事会下面的智囊专家们的关系是什么。第四个层面，这个管理核心的决策范围、运作方式，和董事会的决策范围、运作范围之间的关系，决定与被决定的关系是怎么样的。最后一个，就是这个经理层所议的事项，与董事会所议的事项，所执行的事项，与董事会所决议的事项之间的互补关系是什么，怎么样形成一个对董事会决议的执行，执行过程当中，又会有哪些创新和扩展，实际微观运行权当中，会形成怎么样的对决议的微观上的否定，和创新、扭曲。这种空间是怎么发现，怎么掌握的，董事会如何对他进行制约，经理层如何对他进行放大。

对职业经理人仍有芥蒂

任人唯亲，是外界对于家族企业的一种负面印象。有意思的是，调查对象中对“家族成员只有确实胜任时才能被雇佣”持同意态度的竟然达到了71.0%，对 “家族成员应该与其他员工不同薪酬”持反对态度的也达到了61.3%。

也就是说，家族企业对“推贤”的态度十分认可。许多企业家也表示，人才是最宝贵的。他们更希望能招到适合企业发展的人才，而不是希望企业里都挤满了“自己人”。

但是面对来自家族内部的要求，企业主显然也很矛盾。为家族成员提供就业机会，似乎成了大多数企业主绕不过的难题。32.5%的人认为这是一项义务，但是反对的声音也占了34.4%，还有33.1%是中间派。

尽管现在聘任职业经理人的家族企业相对很少，但并不能阻挡家族企业对职业经理人的需求和期望。

调查显示，有可以聘用职业经理人意向的家族企业达到1600家。这些家族企业在“家族企业聘用职业经理人原因”（多选）的一项调查中，有65.9%（1054家）的企业认为是由于“企业规模化或多元化发展的需求”；“家族中找不到合适的人才”有435家，占27.2%；还有23%的家族企业希望“摆脱家族管理”。

调查表明，如果可以聘任职业经理人担任总裁或总经理，家族企业愿意给予职业经理人2.1%的企业股份，这意味着，部分家族企业已经能够接受给职业经理人一定程度的股权激励。

由此可见，一边是家族，一边是企业，企业主似乎有些左右为难。最初全身心打天下的家人面临着能力不够的发展瓶颈，但对聘用职业经理人又心存顾虑。

十月妈咪发展到2001年时，就确定找了一个外援顾问——先后任猫人、南极人总经理的职业经理人李晓平，弥补自身缺乏的全国布局的经验。事实表明赵浦夫妇的决定是正确的，此举加速提高十月妈咪在全国市场的占有率。家园式治理还需不断升级，十月妈咪的路还有很长。根据统计数据，十月妈咪在防辐射孕妇装的市场中，市场占有率排名第一。但想要继续扩大规模，通过上市寻求资本市场的资金支持，但对于高度分散的孕妈群体的过分依赖正在反过来成为下一步业绩发展瓶颈。家园式治理不仅需要不断升级，还需企业领导人有更广阔的胸怀，做好企业发展战略像江湖式企业治理跨越。

家园式治理之治理关系

研究了以上几个关系以后，我们才说把家园式治理的经理层的关系给搞明白了，搞清楚了。这是有关于家园式治理的三个核心的东西，把这三个核心的东西，我们说完了以后，我们再来看看第四个问题。那么家园式治理的治理关系到底是什么呢，大体上我们可以说，一个大的类股东会，类董事会，类经理层，三者之间形成了一个交叉重合关系，在类股东会和董事会之间，形成了一个扩张与决策平台，外部的政治关系，新的发展空间，对重大事项决策的一个平台，而在类董事会和类经理层之间，形成了一个协调平台。无论是董事会和经理层之间怎么形成一个正式非正式的关系，客观上来说，在家园式治理当中，二者之间还是容易出现摩擦。那么如何形成一个协调平带，是其关键。

家园式治理之治理趋势

从家园式治理的趋势来看的话，主要是几大趋势。

第一个趋势，类股东会逐步逐步地正规化，管理的事项宏观化，乃至于边缘化。

第二个趋势，类董事会逐步地和扩张与决策平台统一化，类董事会正规化，管的事项相对也趋于宏观，趋于重大，议事规则趋于正规，其社会影响力，经营范畴相对变得越来越宽广。同时类董事会对经理层制度，决策，投资的干预，深度也会变深。随着类董事会越宏观的过程，对经理层重大事项的干预，点状干预做得越来越深。

第三个趋势是经理层对经营的介入性越来越深，经理层本身通过直接管理，或制度的介入，体系的介入，内控的维系，对经营过程介入越来越深，同时类经理层所负责的空间越来越大，董事会在经营上该做，但是没做到的社会事务的经营，一些中微观社会关系的经营，全部由经理层来推进。

第四个趋势是，协调平台，慢慢的独立化，机制化，类似监事会。

下一篇文章我们将介绍家园式治理的要点，记得关注哦！

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