国企混改看联通：联通混改解析（上）| SOLAR股权投融资

自2016年下半年至今，国家发改委已公布三批混改试点单位，数量达到50家，涵盖电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工等七大领域。作为其中唯一的集团混改项目，联通集团从混改方案的制定到实施，始终引人关注。更为难得的是，联通集团的此次混改力度之大、影响之广出乎人们的意料，毫无疑问成为了诸多混改试点单位中的明星，不少业内人士甚至喊出了“国企混改看联通”的口号，也反映了联通混改必将成为后续混改工作的标杆。那么，就让我们来仔细看一看，联通集团混改项目有哪些特点，能为后续的混改工作带来哪些借鉴意义。

文/阳光时代律师事务所公司与投融资业务部  朱昌明  金逸凡

一、股权结构变化：有胆识、有魄力

联通混改方案被业界称为“史上最大”混改方案，一方面，改革层级首次提升至央企集团层面，并实现了从绝对控股到相对控股的转变；另一方面，其改革全面深入电信核心业务领域，标志着民营资本在垄断行业的成功突破。

根据方案，联通集团引入了中国人寿、腾讯信达、百度鹏寰、京东三弘、阿里创投、苏宁云商、光启互联、淮海方舟、兴全基金与结构调整基金等战略投资者。混改后，联通集团持股比例由62.7%下降至36.7%，10家战略投资者合计持股比例约35.2%，员工持股2.7%，公众股东持股25.4%，形成了多元化的股权结构。

虽然最终国有资本合计持有53%，但最大的变化是国有股权实现了多样化，公司治理结构不再是“一股独大”，避免出现内部人控制或内部人说了算，切实保护了小股东利益，使得公司更加市场化。这些变化是联通的一小步，但是对央企集团来说，是迈出了很大一步。

二、

战略投资者选择：看市场、看未来

联通集团此次大规模释放股权，其目的在于引入能与中国联通形成战略、业务协同，有助于建立行业领先优势的战略投资者。在全球通信业传统业务增长放缓、转型创新不断加速、产业价值重心从通信服务向信息服务转移的行业背景下，将混改的目标参照系定义为能否弥补企业发展短板、提升企业核心竞争力。

正是基于这样的考虑，联通混改采用非公开发行与“老股”转让相结合的方式，先后引入4大类处于行业领先地位且与中国联通具有协同效应的战略投资者：一是4大互联网公司BATJ，包括腾讯、百度、阿里巴巴、京东；二是垂直行业领先公司，包括苏宁云商、光启集团、滴滴出行、网宿科技、用友软件、宜通世纪；三是具备雄厚实力的产业集团、金融企业，包括中国人寿、中国中车；四是国内领先的产业基金，包括中国国有企业结构调整基金、前海母基金。

联通集团在电信九大领域里与上述战略投资者分别开展了合作。虽然BAT之间都存在着竞争关系，但联通集团在不同领域利用各个互联网公司的特长，分别开展多个领域的合作。通过这种共同合作、要素互补，联通集团与各个股东关系变得非常和谐，产生了新的火花，不但没有出现外界的担忧，还有效地提高了公司的创新能力。

三、

组织机构调整：要瘦身、更要健体

混改的目的不是“混”，而是“改”，这也是联通集团当前最主要的工作。国有企业机构臃肿、人浮于事，“头”越来越大，“四肢”越来越小；内部管理人员越来越多，接触客户的人员越来越少。特别是联通集团经过多次融合重组，机构不断重叠，矛盾日积月累。在推进混改过程中，联通集团首先从改革臃肿的机构入手，总部带头精简，“瘦身健体”成果超出预期。在总部层面，部门数量由过去的27个减少为18个，减少33.3%；人员编制由1787人减少为865人，减少51.6%。在省分公司层面，省分公司现有机构数减少205个，削减20.5%；地市公司机构减少2013个，削减26.7%。全国省级公司管理人员职数减少415个，精简率9.8%。

同时，联通集团干部首聘工作也超出了预期，联通在全集团组织机构精简后的管理人员首次选聘工作，管理人员平均退出率在14.3%左右。首聘结束后，各级聘任人员签订《业绩任务责任书》，落聘人员则参加下级岗位选聘，易岗易薪。专家认为，联通正是要以干部首聘为契机，逐步建立起干部管理市场化长效机制，鼓励和引导管理人员到一线去。此次提出的“各层级人员每年退出比例”使“干部能上能下、能进能出”成为常态。

此外，组织机构精简后的人员安置工作是最困难的事情，联通集团坚持广开言路，让所有干部员工参与研究、讨论改革方案，使得改革变得非常顺利。

四、

运营机制创新：引人才、搞创业

联通集团这样的大公司混改后，只有从消费者的角度、体验出发，改变获取客户的方式，像创业公司一样有活力才能在激烈的市场竞争中立足。为此，联通集团提出了两个方面的改革：

一是按地域和业务分成小的经营单元，单独形成收入和利润中心，让每一个小的经营者都有机会创造聪明才智、迸发活力，并对收入和利润的增量部分实行分成，实现多劳多得。这样的改革对联通集团来说是巨大的变化，公司内部各级管理人员要从过去的指挥者变成服务者。一线人员直接与客户接触，及时将市场情况反馈给各级管理人员，管理人要运用大数据、物联网、移动互联网、云计算、智能化等新技术和互联网思维，为一线提供最精准的数据和市场发展机会，这是需要联通集团逐步改善的重大工作。

二是在建立了限制性的股票激励计划。作为央企集团混改中的一项重要工作，联通集团股票激励获得了党中央、国务院的支持。通过股票激励计划，实现核心员工与企业利益共享、风险共担。股票激励的对象约占全体员工的3%，主要是为了吸引和留住高端人才，同时让企业的经营者与国家利益、党的利益、股东利益保持一致。激励回报做得好才能兑现，做不好风险共担，收入甚至无法与现状持平。只有员工奋发努力，推动公司发展，个人价值才能得到真正体现。

今天阳光时代君与大家分享了联通混改项目中股权结构调整、组织瘦身健体、运营机制创新等方面的亮点，下回我们将与大家深入探讨联通集团混改方案实施过程中遇到的股东关系、协同运营、人员激励等细节问题，并总结联通混改的对标经验，请大家持续关注，不要错过。（未完待续）

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