校长所分配的最重要资源，是自己的时间「汪正贵专栏」
汪正贵：北京十一学校分校校长。教育博士，教育部中小学校长国家级培训首批专家，安徽师范大学硕士生导师，合肥师范学院硕士生导师，原安徽省马鞍山二中校长。
问题18：校长如何管理自己的时间？
管理者最缺乏的是时间，要做到卓有成效，就要学会管理时间。有人说自我管理最重要的是三个东西：
第一是管理自己的时间
第二是管理自己的情绪
第三是管理自己的思维方式
所以自我管理很重要的一条，就是做好时间管理。
时间是什么？
这是一个古老的追问。时间的本质是人们存在的方式，时间和空间共同构成了人们存在的方式。时间是生命的长度，或者说是生命的度量单位。国外有一句谚语说得好：我们根本无法浪费时间，我们在浪费的其实只是自己的生命。
对于校长来说，时间是一种资源。下属争取校长的资源，最主要的是争取他的时间；校长能分配给下属的资源，最重要的也是时间。比如校长每天听取什么人的工作汇报，其实就是在分配时间资源；下属去校长办公室请示汇报，就是在争取校长的时间资源。
所以校长要用好这样一种管理资源。这种资源是稀缺的、不可再生的特殊资源。
它有很多特征：时间是单向性的，它一去不返；时间是公平性的，皇帝与弃儿的一天同样是24小时；时间的供给没有弹性，无法根据供需来调节，租不到，买不到，借不到；时间完全没有替代品，无法储存，稍纵即逝。
时间是最珍贵的稀有资源，人们却以为用之不竭，往往最不善于管理时间资源。“人都是时间消费者，而大多数人也是时间浪费者。”[1]
当然在工业化时代以来，时间也成为一种管理的工具。甚至在某种意义上来说，是奴役或囚禁人们的一种工具。自从时钟发明以后，我们生活也好，工作也好，都被划分在时间一秒一秒，一分一分的的格子里，我们就在这种格子里面生活，我们是被囚禁在时间的网格之中。
总之，对于校长来说，时间是管理者重要的资源。
时间审计
德鲁克提出管理时间的三个办法，第一是来记录时间，第二是审计时间，第三是统筹安排好时间。
首先是记录时间。德鲁克认为管理者要经常记录自己的时间，以便分析和审计自己的时间。我们可以试着记录自己每天的时间安排，做了哪些事，每件事用了多少时间，时间是怎么分配的。
我们可以自己来记，也可以让别人帮助记录。但必须是即时记录，一般每15分钟记录一次，不能事后凭回忆补记。至少记录一周以上的时间。
有人说，我为什么要记录。我反思一下不就可以了吗？反思很重要，但做记录后发现好多地方和自己以为的相差很大。
比如我在2011年曾经做过45天的时间记录。有两处我觉得跟自己原本以为的不一样。我记录45天，共33个工作日，平均下来每天的工作时间只有6.73小时，但是在我自己的认识中我觉得我每天都很忙，每天至少工作8个小时。
再比如我记录的应酬的时间，当时还是八项规定出台以前，各种应酬特别多，包括工作性的应酬，也包括极少的私人应酬，45天中总共花了85个小时，相当于10个白天都是坐在酒桌上的，真是不可思议。所以记录时间可以有助于我们了解时间消费的真相。
当然记录时间是为了审计时间。我们工作中要审计财务，其实时间也必须要审计。看看我们的时间到底花在什么地方？花在什么人和什么事上面？哪些是花在有价值的事情上，哪些花在无价值的事情上？
你一周的记录完了，你就可以审计。这一周做的这些事当中，有哪些事根本不必做，如果不做会怎么样？如果没有任何影响，以后就立即取消。
这一周中有哪些事可以让别人代理参加而又不影响效果，比如开会、出差？我们最大的问题往往是多数时间做了没有太大意义的事，真正需要由校长本人做的事，却没有时间去做。
在这一周中，你的时间主要花在哪些人身上？比如我在审计自己的时间时，发现主要时间花费在中层以上干部的身上，和老师、学生相处的时间相对就比较少。这其实反映了工作中的取向问题。
在这一周中，有没有浪费别人的时间，浪费了别人多少时间？比如冗长的会议，或者开会时无关的部门或人员也必须参会，等等，你可以问问下属。往往下级的时间更多是被上级浪费的。
管理学中的帕金森定律提示了这一点：“当我上级离开后，工作变少了，甚至无事可做了。实际上一直都无事可做，我们一直在互相制造工作。”（诺斯古德•帕金森）
我们审计时间的重要目的之一在于，如何减少无效或低效的时间消费。列出不做的事比列出打算做的事更重要。
管理时间
记录时间和审计时间，都是为了更好地管理时间。时间管理主要侧重于时间的节约、时间的驾驭、时间的分配。时间是校长最稀缺的资源，管理好时间是提高管理效率，使自己变成卓有成效的管理者的重要手段。
首先是学会加减乘除。加，就是将零碎的时间利用起来做一些不重要的但必须做的事，就可以确保有整块的时间处理一些重要的事。
减，就是化整为零，将一些事情分成小块来做。我2011年报考北师大的教育管理博士，背英文单词都是在碎片化的时间里完成的。
乘，就是授权。本质上讲，是用别人的时间去完成自己的工作，可以起到放大的乘数效应，或者是倍数效应。或者是你在做某些工作的同时，你又在做另外一件事，这也是乘数效应。
李希贵校长曾经和我们分享他的时间管理办法，他说当年在山东做教育局长，经常要去市里参加一些和教育无关的会。
如果是上百人的大会，他就带上《人民教育》、《中小学管理》，平时攒着，留着开会的时候来读，即使有电视镜头拍下来也没关系，这是在学习，而且是在读教育的书。
如果是开小会，十几个人的会，又和教育无关的话，他就批阅文件，领导看到了也没关系。这就是乘法效应。
除，就是对有一些事情说no。减少可参加可不参加的应酬，或者某些社会性活动等。
第二，统一筹划时间安排，增强时间的计划性和主动性。我在审计自己45天的时间安排时，发现半数以上的事情是被动的、临时性的。时间是一匹游龙，你不驾驭它，它就会快速游走。驾驭时间的能力往往比勤奋工作更重要。要想驾驭时间就要主动安排时间，增强时间的计划性。
比如每天上午你都可以到各个部门、各个年级去转一圈，服务上门，主动去征询各个部门有没有什么问题？比你坐在办公室等他们来请示汇报更能显示时间的主动性和计划性。比如每周应该安排相对固定的整块时间，来考虑学校发展的大事。
时间就像海绵里的水，是靠自己挤出来的。比如避免来客闲聊，一般会主动说明自己很忙；避免下属无关紧要的冗长的事务性汇报，可以站着听，或者站起来倒水等打断他。如果某个时间段不希望被打扰，尽可能将办公室门虚掩，以暗示来者，正在处理重要工作。
校长作为管理者，也是资源分配者，决定谁会得到多少的资源。校长所分配的最重要资源，是校长自己的时间。要警惕下属和部门过多的争夺和瓜分自己的时间。可以相对规定与副职等每周交流工作的频次和时间。
第三，闲暇时间的管理。我们每个人都是24小时一天。八小时工作，这是黄金时间；八小时睡觉，这是白银时间；另外还有八个小时，这是闲暇时间。闲暇时间的管理同样非常重要，有人说人和人之间的差别，在于闲暇时间的运用。人的成长、发展，甚至他的个人品位，可能就在于这八个小时闲暇时间的安排。
最后，如果说你前面这些方面的时间管理都做好了，还是觉得时间不够用，那就得反思，是不是管理中出问题了。正如德鲁克提到的，比如组织不健全、管理不善、学校组织结构的问题等等，要反思时间问题背后的问题。
比如管理不善，缺乏制度设计。一个组织管理好不好，就看他是为未来做决策，还是在忙于处理过去的问题。
比如人员过多。人浮于事，无事生非，校长用于协调的时间过多。德鲁克认为，管理者如果十分之一的时间用在处理人际关系上，表明这个组织的人浮于事了。精干的组织里，人的活动空间很大，不会相互冲突，工作时也不用每次都向人说明。
比如会议过多，可能是管理不善和组织结构不健全的表征。
“所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。我们开会时就不能工作，工作时就不能开会。谁也不能同时又开会又工作。一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议。”[2] ……"会议应该是不得已的例外，不能视为常规。一个人人都能开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。”[3]
会议太多，表明职位设置不当；本来应该由一个部门做的事分散到多个部门；也表明职责混乱，信息传递不畅。这些是时间问题背后的问题，同样值得反思和重视。
参考资料
[1]《卓有成效的管理者>,［美］彼得·德鲁克, 机械工业出版社2013年版, 第28页
[2]同上，第42页
[3]同上，第43页
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