采购供应链OTEP公开课
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宝马停产风波，及时供应（JIT）的错？| 观点
据德国Focus、彭博社和路透社报道，5月29日，宝马汽车的采购总监马库斯-多斯曼恩（Markus Duesmann）称，由于供应商博世未能交付足够的转向件，宝马在德国莱比锡与慕尼黑、中国沈阳铁西工厂和南非比勒陀利亚罗斯林的工厂被迫停产，本周内停产状况暂时不会得到改善，也即停产状态仍在持续。
宝马采购总监马库斯-多斯曼恩（ Markus Duesmann）当地时间5月29日在一份声明中表示，“由于博世公司的转向齿轮供应不足，宝马旗下多家德国工厂的产量受到限制，而位于中国铁西和南非罗斯林的工厂也因此实施或延长既定的临时停产计划。”同时，对于这次停产风波，宝马表示将向博世寻求赔偿，“目前，我们正试图灵活处理，以降低此次事件带来的经济损失，我们也希望，作为责任方的博世，能够为损失做出相应赔偿。”
博世方面表示，造成博世转向装置供应链断裂的原因是一家来自意大利的上游供应商遭遇生产瓶颈该供应商未能准时向博世的电子转向系统提供外壳。目前，博世已派遣工作人员前去意大利解决该问题。
《金融时报》指出，宝马采用的是“及时生产”的方式，即只在需要零部件的时候才会定购。因此，此次供应商未能及时供货才会有着即时影响。
媒体开始将这次的停产风波归结为宝马的“及时生产JIT”方式导致的，依据笔者在企业对JIT的理解和运营规则，可以这么说，这个黑锅JIT不能背！
何谓及时生产JIT(Just in time)？这种提法完全是基于福特大规模MASS集团化作战相对应的生产运营方式而言，JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，也就是追求一种理想无库存生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。因此，JIT实现手段为看板、信息化等等的管理数据共享与决策平台。
JIT看起来是零库存的经营策略，其实，远不止库存，从上面的描述中JIT关注两点：
1、生产计划与控制
JIT我们常常以为是零库存的表达，这是结果和目的，其实它关键更是基于核心企业的生产计划与控制统一前提下，调度供应链产能，协同合作，打造一个能力协同、计划协同、生产协同的组织体系。TOYOTA公司为了实现供应链JIT协同性，往往打造一个巨大的生产园区，让关键核心供应商在其园区内生产，非关键也是基于TOYOTA为圆心，2小时左右为半径画圆范围内实现供给......故而提出“共同选址、共同设计、共同生产、共同客户”的计划运营协同性。这次从博世声明中看到，该供应商“遇生产瓶颈”导致供货不足，更间接证明了对于供应商的产能协同远远不足，这显然JIT工作不到位所致。
2、库存管理
JIT对库存的管理是严格的理想追求，故JIT又称为无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）等等的说法，说白了，主要以可现性的库存为基点，基于供应链的信息与生产力协同合作，打造一个无库存、高交付能力的制造组织方式。
通过媒体陆续披露与宝马的各种声明中可以看出，这次“出事的”不是博世自己，而是博世的供应商，对宝马来说是二级供应商，而且，该供应商不在博世所在地德国，而是处于与德国相隔瑞士和奥地利的意大利，虽然欧盟之内交易与物流关务非常简单，但也是因为信息、物流等原因对于供应链构建是一个可以优化的结构设计，因此从供应链来看，存在JIT存在优化空间。
故，从上面来看，如果能有效使用JIT不但不会导致断供，而且还能实现产业链协同，促进供应链交付达成率。这让我想起了爱立信退出手机终端市场的原因（点击拓展阅读：供应链管理弱是如何断送爱立信手机业务的？）。由于工业化进程处于高度发展的欧洲，社会分工已经深入人心，各负其责已经成为欧洲文明的标志，然后，在市场变化与非人为不确定性因素情况下，协同作战供应链化已经成为一种当下的必然。也因此对核心企业提出供应链管理的必要性与急迫性。
JIT是基于产业链“核心企业-一级供应商-二级供应商-N级供应商”的产能、计划、控制、库存的协同作战，而非做甩手掌柜，让供应商自发调节、自我改变，凭借德国人对契约的遵守与流程严谨固然没有问题，然运营的非人为特性难免出现异常，给予个体利益追求最大化而放任自流，否则爱立信悲剧绝对不是最后一个（中国某手机企业也曾经发生类似的事情）。
当然，这也不是说对供应商全方位介入与干涉，正如宝马采购总监马库斯-多斯曼恩（ Markus Duesmann）表示，“我相信博世公司能够在短时间内使得眼下的供应链问题处于可控范围内。作为宝马最大、合作时间最长、可靠性最高的供应商之一，我们对博世应对当前困难状况的能力没有任何质疑。”这是供应链策略，也是关系构建。（END）
作者简介
柳 荣，国内知名采购与供应链专家，采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者，多家企业常年采购与供应管理咨询顾问，关注于采购团队技能训练、采购组织建设与优化，采购与供应链总成本精益化设计等。
本栏关键词
第三方物流 采购库存策略 海外采购风险 战略采购降本 采购腐败 供应风云 采购战略 商务谈判 家乐福与沃尔玛 六段采购 战略采购 供应商管理 OTEP模型 中兴华为供应商 供应链博弈 采购死法 谈判能力 谈判策略 供应链模型 及时交付率 等死模式 六段采购 采购坚强 囚徒困境 采购趋势 供应商绩效指标 采购财务 供应链技能 结构化谈判 成本压缩 供应链成本 小米供应链 爱立信供应链 采购模式 华为供应商 采购故事 采购成本对策 伙伴关系 供应链合作 供应商关系 物流成本 沃尔玛供应链 格力供应链 供应链金融 华力采购 编制标书 敏捷供应链 宝钢质量 采购数据 采购合同风险 三星供应链 采购岁月 采购策略 货比三家 招标采购 ZARA模式 采购腐败 职业采购病 本田配套 采购成本分析 采购日记 五大修炼 采购管理模式 采购谈判规则 供应商现场评估 采购手艺 谈判 涨价对策 呼叫采购部 采购念经 采购合同 假采购 战略采购管理 采购成本管控 谈判边界 采购经理 采购菜鸟 强势供应商 供应商开发 采购黑话 订单变更 采购成本降低 采购需求 供应商评估发 采购核心竞争力 质量成本 一带一路 编辑部 库存控制 流程优化 税务税率
采购与供应链OTEP模型是一个现代企业采购与供应链管理布阵方法。
我们常说：一个人的能力再强，也无法跟一个组织力量抗衡，就如关羽将军再英勇善战，也无法逃离诸葛亮摆下的组织---八卦阵。
OTEP采购与供应链管理企业采购系统阵法，其基于企业成本与竞争需要，从企业整体优化出发，通过采购组织O（Purchasing organization）、采购思维T（Procurement thinking）、采购绩效P（Procurement performance）与采购操守E（Procurement ethics）四个维度建设采购体系、流程优化与供应管理体系与人才团队的先进运营模型。OTEP模型系统完整、逻辑清晰，实用有效，也获得国家版权局的版权（登记号：2015-L-00184227）。
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