E20环境商学院年度“创新人物”评选候选人：王助贫
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姓名：王助贫
职务：副总裁
公司：北控水务集团
（E20环境商学院CEO特训班第十期学员）
个人简介
浙江诸暨人，大连理工大学水工结构专业毕业，工学博士学位。现任北控水务集团副总裁，分管集团采购管理中心和北部大区工作。首都水环境治理产业联盟副理事长，国家发改委PPP专家库专家。曾任职于北京市发改委和北京市水务局。长期从事水资源、供水、污水处理和再生利用、流域水环境综合治理等规划、计划、工程投资和建设运营工作。2018年6月，主导成立了集团采购管理中心，经过一年多的探索与实践，搭建了一套全新的采购架构，从思想上、模式上和管理上都提出了一系列创新举措，未来必将助力集团战略落地和促进行业高质量发展。
模式创新
打造智慧采购平台，注重品质与价值的采购模式创新
打破传统“一买一卖”思路，顺应现代“互联网+”潮流，结合智慧“大数据”发展，建立全新的、集中式、智慧化的采购体系，执行标准化采购的同时实现价值创造，助力集团生态战略和轻资产战略的落实，并希望在将来能够助推行业的高质量发展和精细化管理。经初步统计，北控水务集团内部，仅水厂的设备设施年度采购额就近10亿元，通过集中式采购，可使得采购成本下降10%-20%。
一、从分散到集中，提高效益与效率
在原来一单一采、各自负责的采购模式下，提倡并落实集团采购管理中心的建设，解决了谁为设备设施全生命周期总成本负责的问题，同时，通过“统谈分签”的集中采购模式，降低成本，提高效率。仅以2019年以来推行的25个品类的集中采购为例，通过优化采购方案、加大谈判力度、统谈分签等方法，采购总成本下降10%以上。以一项水厂常用的生产设备为例，通过集中采购，直接成本降低27%，采购时间由原来的30天减少为3天，交货时间缩减为15天，售后服务时间由5年延长至10年。无论在价格、供货周期和售后服务上都有了显著的提升。
二、从线下到线上，优化执行与监督
建立“互联网+电商”的网上电商平台，执行线上选品、线上下单、线上跟踪、线上反馈、电子开票和结算的全流程线上采购系统，并能够做到从数据统计分析到预算控制管理和资产管理的后台服务支撑。实现“商品公开、过程受控、全程在案、永久追溯、反馈提升”的智慧化采购平台。经过近1年的打造，已经形成9大类70个子类460小类的全品类标准商品库，上架商品数量达5万种以上。上线初期就实现了集团内部420家公司注册，月成交600单的成绩，行政办公类物质直接成本降低3%以上，综合总成本降低10%以上。后续，还将通过逐个产品的性价比对比分析，不断优化线上产品，实现更好的产品性价比，提供更好的服务。
三、从规范到标准，树立全新意识
从采购活动的规范开始逐步推行管理的标准化：一是全面启动并推行物料编码制，未来将建立从源头采购开始贯穿产品全生命周期的物料编码，实现一物一码的终身制；二是推动设计标准化，从设计源头就对设备、材料等物资进行标准化，尽量减少分散的个性化设计；三是注重品质质量，强化生产过程标准化、验收、入库、使用和维修保养标准化。实现从设计到采购，从采购到安装，从安装到运行，从运行到维修，从维修到更换的全流程标准化和可跟踪。
四、从单一到联合，实现价值共享
本着价值创造与共享的理念，打破常规，将逐步实现从一个部门说了算到一个专业团队说了算，从一个项目公司单独管到集团总部统一管，从集团公司内部用到行业企业联合用。为了提高产品的品质与服务，成立技术和采购专家组，实现技术标准专家定，产品品质专业控，采购流程上系统，产品服务客户评。实现采购过程和产品使用过程的全程跟踪可控。逐步培育出一批技术可靠、质量优良、服务到位的优质供应商资源，以便能够更好的通过电商平台为同行业提供服务优良、价格低廉的产品与服务，真正实现价值共享。
管理创新
强化品质与服务，注重价值与效益的采购管理创新
一、授权责、重服务、强监督，管理要求创新
改变传统管理观念，从管控向服务转变。确定集团内部各管控层级的分权，建立负面管控清单，更多地授权大区和专业部门。为了防范风险，制定了规范的采购流程，编制了标准的合同模板，确定了统一的招标文件核心内容，以便于执行单位遵照实施。通过一系列标准化模板的建立，并通过简政放权，既实现了采购效率的提升，又降低了实际操作人员能力不足带来的风险。同时，为了保障执行效果，通过线上系统数据监控、事后定期与不定期监督审计，临时抽查检查等管理手段，实施对采购执行单位的后台监控，并配套监督管理办法，促进执行的规范化。
二、轻条线、重联合、破壁垒，管理理念创新
从原来的条线采购管理向多单位联合采购管理转变。采购管理中心是集团采购活动标准的制定者和监督者，但同时更应该是投、技、建、运、退各业务发展阶段的连接者，站在全周期的角度看成本、看品质、看效率。本着提供和输出优质产品和服务的理念，建立专业的采购管理和服务团队，打破集团职能部门之间、集团与下属业务公司之间的组织壁垒，建立各类产品对应的专业人才库，确定专家评议原则，保障专业评定与标准执行。
三、搭平台、建体系、助发展，管理方法创新
搭建供应商数据平台，建立一套完善的供应商合作方法，通过供应商注册、资格资质和业绩审查、厂家实地调研考察、产品质量实际测评、履约情况动态评价等多个维度实现动态评价体系。
一是全面打开大门，推行注册制、动态评估制和新产品试用制，建立合格供应商内部管理库；
二是以采购管理职能协助供应商解决履约过程中遇到的实际困难；
三是通过动态评价，用积分制对供应商进行分级管理，给予优秀供应商优于普通供应商的待遇，如增加采购份额、延长合作期间、协助供应商品牌推广等；
四是建立沟通协调机制，将意见或者建议进行实时反馈和跟踪，提高双方互信，改善合作质量；
五是举办年度供应商大会，发布采购战略与采购信息，加强信息交流，促进彼此融合。通过一系列的体系建设和动态管理手段，促进供应商的良性竞争和健康发展，提高生产、制造、管理和服务水平，从而提高整个产业链的能力与品质。并以开放共荣为理念，为行业提供选择参考，在自身获得效益的同时，也帮助优秀的合作供应商进行产品推广，提供更多的合作机会。
思想创新
推行信息开放共享，注重多赢的采购思想理念创新
一、顶层设计做“大采购”
深植采购是一项企业经营活动理念，注重顶层设计，将采购贯穿于生产经营全过程，摒弃采购为建设阶段提供设备到货服务的思维，形成大采购思维，将采购管理与采购服务覆盖项目全生命周期。
二、品质提升助“大战略”
通过采购经营活动促进产品质量与服务提升，以提供各类高性价比的产品与服务，助力高质量工程交付，五星级水厂打造，强智慧系统搭建，不断提升服务质量，形成硬品质、软实力，助推集团轻资产战略落地。
三、重视数据现“大智慧”
本着以大数据赋能采购经营活动的想法，从创立之初，就注重数据信息的采集与使用分析，以采购管理信息系统为基础，深入开发流程自动化功能，消除大量的重复性手工操作；通过数据分析工具，实时统计分类和管理支出，预测采购需求；自动实现产品成本比对，优化产品性能；采集信息反馈，预测供应商绩效趋势。通过大数据的积累，不断挖掘、释放潜在的数据价值，为企业经营管理提供数据支撑。未来还将随着人工智能、区块链等技术的发展与成熟，打造北控水务采购的大智慧供应链与平台服务。
四、价值创造建“大生态”
通过采购行为获取更广泛的产品信息，更准确的成本数据，更真实的体验感受，更全面的评价反馈。将获得的信息开放共享，指导采购经营活动的改善。一方面让使用者获得自身需求的产品与服务，为客户提供价值贡献，一方面让提供者获得最真实的意见反馈，不断改善产品质量与服务，增强行业竞争力。实现使用者与提供者双赢。
五、开放共享促“大发展”
北控水务作为行业领军企业，在供应商中择优选择，可以参股经营，共同研发，联合推广、共建公司等多种方式合作，推行更加符合行业发展的新技术、新产品，提供合作机会，促进行业发展。
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编辑 | 小绰诺 审核 | 谷林
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