实业丨"老师没教过, 老子没做过! " 这类员工中国太多了
作者简介
本文作者
梁昌年，1979年15岁考入北大，本科和硕士毕业后1986年留美读研成为物理学博士、博士后，1996年进入工业界。 从超导体研究到半导体制造，从英特尔芯片制程研发到小学生学习兴趣的培养，从关注自己子女的成长到忧心万千孩子的学习。 2009年创业至今，一直沉浸在教学一线，接触了大量的学生和家长。长期坚持以学生为中心，父母共同参与，取得了显著的成效。，现为上海学点教育科技有限公司总经理。
原题
我在中芯国际的往事
作者：梁昌年
原载微信公号“学米大讲坛”
昨天，梁宁一篇《一段关于国产芯片和操作系统的往事》刷爆朋友圈。我读后非常喜欢。这篇文章让我想起了一件尘封14年的往事。
芯路漫漫
2003年11月，我辞去了在英特尔的工作，回国加入了中芯国际（上海）。
我回国的决定主要基于三点想法：1）北大硕士毕业后，没有在国内工作过，自己应该而且可以为国内半导体的发展做一点事情；2）回国能够为年轻人传帮带，做一点力所能及的贡献；3）上海离父母更近，也好让父母安心。
我做出这个决定，起初孩子妈妈是不赞同的。因为这个决定直接结果是，我带着儿子回上海，她带着女儿留在美国。
接受工作的时候，我的工作职责是做当时中芯资深副总杨士宁（Simon）的助手，协助他在研发部门推广结果导向等企业文化。而且，我接受工作时，还提了一个条件，就是不再做制程了。没想到，次年三月，公司发展面临的严峻形势让我不得不接受了中芯一厂的CMP部门经理的职责。
当时的一厂问题很多，所以张汝京博士（Richard）让Simon兼一厂厂长。一厂是2001年成立之初建的，进的机器大都是便宜的、生产DRAM的机器，现在要转型，跟上正规得多的二厂，困难重重。以CMP的机器为例，一厂全是日本生产的Ebara，那可以说是CMP机器的恐龙。二厂则是清一色的MirraTrak，全球第一大设备厂商应用材料的产品。当时，Mirra的wafer throughput是每小时34片，Ebara是每小时24片。
无独有偶，我1996年9月参加英特尔波特兰TD（技术研发部门）后的第一项任务就是协助资深工程师们把全球第一台Mirra安装在我们的研发生产线上，给设备找到合适的制程并完善设备。我当时对CMP（化学机械研磨）啥也不懂，每天工作12-16个小时，为资深工程师们打杂。
第二年6月，在我结束9个月的试用期以前，我凭着自己的努力学习和钻研，突破当时带我的工程师给我的限制，在一个周六的上午，终于得到了3psi能够解决wafer研磨均匀性问题的数据。而就在这之前两天，我还被那位工程师“批评”，wafer很贵，不得擅自行动等等。他当时给我的命令是，只能做2psi的实验。
更逗的是，资深工程师们还经常跟我讲我前面的一个工程师，一个UIUC的硕士，也是华裔，干了三个月就走人，最后去餐馆端盘子了。幸好，我的直觉给大家带来了一个皆大欢喜的结果，我没有步我前面工程师的后尘。
在这里提及一段貌似无关的往事，是想强调每一个知识工作者的重要作用。在箭在弦上不得不发的时候，如果还要瞻前顾后，患得患失，那根本就不会有创新的灵感和冲动。而网上许多热血人士的口号满天飞，以为领导重视、国家愿意出钱，就能够像制造原子弹和人造卫星一样，把集成电路工业搞上去，实际上是群盲们的痴人说梦。
半导体制造最需要的是合作，无时不刻的合作，不是像造原子弹和人造卫星那样，技术方案一旦确认，就没有太大的变化。而半导体技术遵循摩尔定律，每18个月晶体管数目就要增加一倍。制程、器件、材料等各个方面的挑战，都比蜀道更难。记得有一次在英特尔排除故障，我们一个团队工作了两个星期，才通过大海捞针的系统方法，找到了造成故障的原因。原来，罪魁竟然是开发时程序里临时安插的启动前的一个2毫秒的间隔！
不能不说的是，中国应试教育体制培养的人才，还有奥林匹克竞赛选拔的优秀学生，都很难适合半导体工业发展的需要。
集成电路的尺度到了纳米级，一个指甲大的芯片有几十亿个晶体管，超净车间的要求是每立方米少于10个甚至1个尘埃，尘埃的大小界限也因为技术的升级而提高。这一切，是那些成天打了鸡血喊口号的人无法想象的。从设计到研发，从研发到生产，出现的问题指数级增加，如果没有一流的管理，结论就三个字：不可能！
当时，许多人不理解为什么杨士宁要找我来做企业文化，因为他们只看得到晶圆和产能，并不重视合作等软实力的重要性。我从英特尔一起过来的同事，也“嘲讽”我在旁边看热闹，不亲自动手干。在内忧外患之际，我不得不改变自己的初衷，重新回到一线做CMP。文化就是价值观，价值观通过行为体现出来，如果我只动口不动手，同事们就更不相信文化，尤其是合作文化在半导体行业中的重要性了。
3月20日左右，我走马上任，成了一厂CMP的部门经理（也就是工厂的车间主任），原来的部门经理，做我的副手（记得是联电来的）。当时中芯成立才三年，国内的人才还没有成长起来，厂里的部门经理主要是台积电来的。和我一起先后上任的，还有一位英特尔回来的同事，他在TD做CMP经理，兼任一厂的光刻部经理（后来离开中芯创业，入选中组部千人计划，那是后话）。没想到，宣布任命后我第一次进车间，手下的员工就给了我一连串的下马威。
一位交大的本科生，可能是不知道我是他的老板，我向他了解情况，刚问几个问题，他就一句话戳过来：“你懂不懂CMP啊？”
我只好回答，“不懂，只是在英特尔做过三年半。”
呵呵，这位狂傲的工程师后来挺服我的。半天以后，另一个场合，一位从TD来一厂帮忙的女工程师，则是更加高傲，当我问她问题并追问数据时，她直接来一句，“不信你开除我好了！”
至少，你可以直接说我没有注意，我不知道也好啊。这样的兵，怎么能够打仗，能够打胜仗？
我刚从车间出来，总经理办公室的刘永博士，一位30年的基督徒，正好给我打来电话。
“新位置怎么样啊？”
“刚从车间出来。被手下工程师一个打了左脸，一个打了右脸。”
呵呵，Welcome to SMIC！
作为一个受洗才9个月的基督徒，我的灵命当时还很浅。更糟糕的是，我当时身体还不好，连生气的劲儿都不够。现在回过头来看，那一段经历正应验了圣经里“要常常喜乐，不住地祷告，凡事谢恩，因为这是 神在基督耶稣里向你们所定的旨意。”
上任一周，我的副手就告诉我一件事。明天要去开一个设备会议，讨论一厂进一台Mirra设备的事。二厂是清一色的Mirra，不仅产能高，而且非常可靠，设备工程师基本不需要维修。一厂这边经常出问题，还经常零部件不到位，导致我们的设备工程师不仅要东拼西凑，有时候还要自己做！没有人喜欢Ebara，大家都希望换掉。所以在我上任之前，这件事就已经基本上定好了，但是COO Marco把建议打了回来，说理由不充分。“现在你是老大了，你来处理吧。”
设备会议的负责人是原来一厂的厂长邓觉伟，我从来没有打过交道。我对这事儿毫无准备，一点儿都没有底。我二话不说，就直接就去了他的办公室。从他那得到的印象是都可以，关键是一厂的需要是什么。我又去咨询了TD的CMP经理，他的看法很明确，“TD用的是Mirra，二厂用的是Mirra，Ebara从一开始就不该用的。”
我又去咨询手下的制程工程师和设备工程师。制程工程师也是支持Mirra，而设备工程师很矛盾。“我们人手本来就不够，现在突然来一个不同的机型要维护，我们的任务其实是加倍的。”
哦，这就是Marco关注的问题。我们的建议里，没有很好地address（论述）好这个问题应该如何应对和处理。谈到这里，我清楚了自己要做的工作。
上任才一周，就碰到了这么一个棘手的问题。怎么办？
从个人角度说，我是和Mirra一同成长的，知识储备都是有关Mirra的。不夸张地说，Mirra出了任何问题，我都能自信地应对。应用材料的服务体系也好。选Mirra，是大势所趋，风险很小。所以，根据我了解到的情况，我要硬闯，Marco也是挡不住的。毕竟，做事的还是我们。
但是，如果出了问题，我是要负责的。
怎么办？我就和手下的工程师一起做利弊分析（Pros & Cons）。分析做下来，所有的论据还是偏向于利用这个机会转到Mirra，Ebara实在太难侍候了。设备工程师们也表示愿意克服困难。
但是，高劳动强度下，出了错怎么办？我实在不忍心看他们背黑锅，要知道，他们本科毕业起薪才3200元一个月，大专毕业起薪才2400元一个月，每天干得昏天黑地，死去活来。他们的技能真的可能这么快就适应？这不仅仅是技能和责任心的问题，还要跟人的习惯，也就是大脑的工作习惯抗争。
于是，我退一步问自己，我们的目的究竟是什么？要进机器，不就是因为产能问题吗？那我们就着眼于解决产能问题好了。
有了这个方向，一个大胆和“荒唐”的念头产生了：买两台Ebara，但是有一个条件，必须做一次技术改进，把每小时的WPH（wafer per hour）从24提高到30！如果做到30，我们付两台的钱；做到28，我们付一台的钱。做不到的话，我们一台都不付，让Ebara把机器搬回去！
我马上去找Simon，他觉得挺突然的。我告诉他，我必须这样做，因为将来维修不断出小事故，大家都很难堪。而且，Mirra是我的强项，我放弃选择Mirra，一定有我的道理。他对我的信任和当时厂里的处境使我当场得到了他的支持。于是我转过身就闯到Marco的办公室，告诉他我的建议。Marco当时真的是喜出望外，“Marvelous！” Simon的英特尔嫡系，竟然听取了他的不同意见，愿意和他站在一边选择机器！如果成了，那些说一厂选的都是便宜的烂机器的说法不攻自破。
他也给了我一些建议。具体是什么我都不记得了，但我记得他提到了中国工程师很懒。
我没有辩驳，因为他是我老板的老板。
我知道他的数据都是从Ebara维护工程师那边来的，我也知道我们工程师的专业素养，的确不如那些日本工程师。我请Marco配合我，和Ebara谈判时保持一致。
写到这里，请允许我打一个岔，描述一下中芯的工程师究竟有多“懒”。做研发需要在工厂跑片，跑片有不同的优先级。优先级最高的是所有机器都要停下来等晶圆，不能有任何耽搁，次优先级的也是类似，就好比国级和副国级警察开道一般。按理说，这样的Hot lot应该所有人重视吧。非也！
有一次，有一个TD Device工程师晚上加班到8点，把处理的参数都处理好了，就直接回家了，没有任何交接。结果，负责的Integration工程师等到晚上十一点，还没有等到消息，以为还没有做好，今晚没事了，就回家了。结果，跑得飞快的晶圆不知道，生产线上的工人不知道，所有的晶圆就全报销了。随之而去的是全面的所有人的加班和心血。
这不是造人造卫星或原子弹，这是半导体集成电路的大规模生产。如果没有安迪格鲁夫提倡的偏执狂精神，任何一个微小的失误就能造成毁灭性后果。TD已经是公司最精锐的部门了。一个工程师做好了工作，居然忘了把结果传给下一家，你能想象吗？开除一个工程师不容易，有劳动法保护，那个工程师的老板呢？他当时在做什么？他该负什么责任？
在英特尔，我们有一套质量管理系统，事后一定要做Post Mortem，审核事故发生的原因，分清楚人的、系统的、方法的问题，逐一改进。这样做或许会矫枉过正，但如果没有这一套体系，摩尔定律就不是现实，而是空想了。Simon让我讲文化，做质量系统（这个质量系统和产品的Q&R无关，是一个和研发Process的参与者要有基本素质和文化的系统），本是要解决这类的问题的，无奈中芯的研发经理们来自五湖四海，不仅有英特尔的，还有IBM、德州仪器的，厂里则大多是台积电的。有的经理直接把反思说成是文革整人。
“出了错，知道了认错就好了，干嘛要挖地三尺，不留灰尘？这不是让人难堪嘛！”
呵呵，这就是我识时务者为俊杰，赶紧下放到一厂接受改造的真实原因。再不打仗，我就成了不学无术，专门整人的人了。这里插一句，认为有钱就能干成事的群盲注意了，一个单位博士越多，越难干成事儿，如果他们没有共同的目标，没有合作的意识（文化）的话。
我例子中的两个工程师，一个加班到8点，一个等到11点，怎么可以说他们懒？太不尊重人了吧。呵呵，我说一句大不敬的话，应试教育体制下题海战术培养的人，有的是心懒。“老师没教过，老子没做过！” 这样的员工为数不少。如果你不信的话，看看学生高考后撕书的场景。
言归正传，公司内部的所有stakeholders（利益相关方）我都搞定了，下面就要和Ebara沟通了。
如何缩短和Ebara工程师的距离，有效地和他们的负责人与团队沟通呢? 作为CMP部门经理，Simon身边的“红人”，英特尔回来的海归博士，我有许多的理由可以给Ebara上海团队下指令。再加上Marco说中国工程师很懒，更激起了我内心的一种微妙民族情绪。但我没有让自己的好恶主宰自己，因为当前的主要矛盾是中日工程师之间的相互不信任。为了打好这一仗，我们必须有共同的目标，齐心协力。所以，我的主要任务是在第一次见面时，建立相互的信任。
怎么做呢？我前面提及的一些问题，日本的同行们肯定是知道的，这都会影响他们的判断和信任。其实，中国的工程师主要问题是不善于沟通。往往是做了的都沟通不清楚，没做的更不会讲。所以动不动就是急着扣帽子、下结论，就像这次中兴事件一样，明明犯了错，不去承认，反而是本能地辩解自己没有错，失去了别人的信任。
日本人做事精细，认真负责，有许多值得我们学习的地方。我就把这个作为和他们第一次沟通时的起点，诚恳地感谢他们过去所做的贡献，告诉他们我们目前产能上遇到的困境，希望得到他们的帮助。同时，我也不卑不亢地告诉他们，Ebara已经到了生死关头，需要他们出一个WPH达到30的计划，否则中芯不再会有新的Ebara机器了。
Ebara团队在和我的沟通交流中，突然得到了一个把新设备销售和他们的技术改进挂钩并在中芯试验的机会，真可以说是天上掉下来大馅饼，在绝境中突然有了一条生路。那时，设备论证已经进行了三个月以上，中芯会选择应用材料的Mirra消息，他们是清楚并且有心理准备的。现在的结果他们完全没有料到！Ebara在上海的负责人不住地感谢我，说会尽快向总部汇报，在最短时间内给我答复。第二天，他们就通知我，Ebara的CMP技术上的第一号人物目前在国外出差，三天后将飞抵上海。
三天后见面，握手互相介绍以后，我就谈到了我在英特尔第一个师傅Seiich Morimoto（顺便插一句，我看wafer数据的能力是从Seiich那里学来的。Seiich是一个不会DOE Design of Experiment、不懂或不愿意用统计方法的资深工程师，他的特点是喜欢用眼睛看wafer，而不是用几十万美金的仪器测数据。我的另一个同事，则是一上来就按DOE做标准化的实验，各有千秋）。我和他二人的距离一下子就拉近了，信任也在沟通中就建立了。他向我表示，这的确是一个关键时刻，他个人和他的公司将动用一切力量，打好这一仗。更重要的是，他表态接受我设的这个“赌”局。我呢，这时候才体会到了孙子兵法的博大精深：不战而屈人之兵，善之善者也。
这时，整个战斗的布局已经形成，最后一关是执行力。制程用两个星期就完成了跑片，设备则一直严阵以待，每一天每一时刻都严阵以待，处理设备出现的任何问题。这里必须提一下设备的两位小组长和他们的团队（我曾经专门为他们写过一篇文章给《中芯通讯》，投稿后可惜没有被采用），陆春和周海峰。前者鼓动力强，在组里很有威信，后者考虑问题周全，二人与团队成员相处得很好。所以，在原来的任务已经超载的情况下，他们能够与我一道，众志成城，打好漂亮的一仗。
我们不仅达到了预定的目标，也让“中国工程师懒”的偏见站不住脚。是这些年轻的工程师，给我和所有人上了活生生的一课。在中芯国际因为没有来往我都记不得名字了。但这两个年轻人的名字，却留在了我的记忆里（陆春离开中芯国际以后我们还见过）。
三个月后，Simon不再当一厂厂长了，我这个部门经理也和他一起撤回了TD……
回过头看，当年从波特兰TD跟Simon回来做TD的团队成员，已经百分之百地离开了中芯。中国“芯”的宏伟大业，只能从本土人才中产生并传承了。那些高举着爱国主义大旗的勇士和弯道超车的学者，我给你们的忠告是，好好培养你们的孩子，打好数理化的基础，把他们引导到实业救国的阳光道，不要去走华尔街的独木桥。
最后跟大家分享一件和工作无关的小事，或许可以解释我对教育为什么这么执着。有一个复旦毕业的硕士（好像是姓黄）和我同时进的一厂，做制程工程师。开会时他基本上不发言，只是听我讲讲话，问问问题，我也没有和他单独沟通过。我离开后，突然有一天，他跑到我办公室来，告诉我他结婚了，给我送喜糖，并谢谢我做老板的时候给他的教诲。
我当时没有太在意，只是对他专门来给我送喜糖这件事，觉得挺温暖的。没想到，过了一阵子，他又来到我的办公室，这一次是和我道别来的。他激动地对我说，“我要去新加坡特许半导体了。谢谢你，有你做我的第一个老板真是荣幸，我从你那里学到了许多东西。”这一回我真的是受宠若惊。他让我第一次意识到，言传身教的作用有这样巨大！别小看这个小小的事例，它让我如今面对各种家长时，能够直言相告，荣辱不惊。
写到这里，虽然我没有给出什么明确的结论，但有心人应该可以看出，大规模生产，尤其是集成电路产业，不是喊喊口号、花多一点钱就能成就的。没有学习的习惯，合作的精神，不要说抓住机会，而是连机会也不能识别，也就谈不上有什么弯道超车的机会。再者，无论领导决策多么英明正确，没有不折不扣和精益求精的执行力，最终的结局一定是拥抱失败。
如果一个人不学习成长，伟大的事业只会成就他自己人生的失意与失败。中国芯的产生与超越，需要的不是堂吉诃德，需要的是中国教育的振兴。目前这种填鸭式，以老师或知识为权威的教育目的与方针，已经到了寿终正寝的关头了。如果中国教育能从中兴公司受制裁这一事开始，重回正道，锐意创新，那么无论是什么规模的贸易战，中国都不会输的。
之所以会输，是因为我们输在了教育！
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