日本企服SaaS市场初步观察

在东京休假，期间正值SusHi Tech Tokyo 2024举办，于是顺道参加了该大会，同时拜访了一些从事企业服务领域的朋友，其中不少是为日本市场提供国际化的产品和服务的中国企业。通过与他们的交流，我对日本企业服务SaaS领域，有了一些初步的观察与了解。

先简单说一下日本最大的创新盛会SusHi Tech Tokyo。SusHi Tech Tokyo 的含义为“Sustainable High City Tokyo”，旨在探讨解决众多全球问题的创新方案，推进创造“可持续的新价值”。有趣的是，Sustainable High的缩写恰好又与日本传统美食寿司的英文sushi相同，因此这个盛会也常被亲切地称为寿司大会。这个命名不仅反映了大会的主题，也巧妙融入了日本的文化元素，朗朗上口。

2024/5/15-2024/5/16的大会据说有4、5万人的访客参加，现场也非常热闹有活力，有来自各个国家的公司和展台，覆盖各行各业，也设置了不同的对话、演示、路演环节。其中不少环节都是英文的。

大会主办方对申请参展的企业有着严格的筛选，也有认识的公司没有被选入，据了解这也是为了保证大会的多样性，确保各国都有公司可以展示。

现场看到两家熟悉的中国公司展台，神策和EMQ。展台前有不少人在询问交流，听神策创始人桑文锋讲来展台交流的人确实不少，不过有价值的线索不算特别多，因为大会不是专门针对行业客户的展会，访客相对比较杂，有初创公司、投资人、一些企业的技术人员等等。EMQ这边也显得尤其忙碌，据说有接到一个超大金额的线索。值得一提的是参展费用对比平日里参会动辄数万元的展位费显得非常便宜，大概在人民币1,000元。

图1：神策创始人桑文锋西装革履地在和客户认真介绍产品服务

图2：EMQ创始人孙诚在拿公司赠品送给我们

EMQ的赠品是一个帆布包和一件白色logo T-shirt, 感觉自己的logo衫多得穿不完，除了我们公司的，就是创始人朋友公司或者投资机构的。尤其是这款简约素净的白色帆布包，完美契合我的审美，必将成为我高频使用的出街好伴侣。

图3：EMQ好看的赠品

接下来分享一下融合了许多当地中国、日本朋友们对日本企服SaaS的洞察和经验，希望可以对一些对日本市场感兴趣的朋友们起到一点点作用。也非常感谢在日朋友们的分享，因为种种原因，就不一一在文中实名致谢了。

01

足够耐心

几乎每个人提到日本市场，都会讲到耐心、时间和长期主义。举两个简单的例子可能会有直观的感受。比如约日本的客户开会，一般来说需要提前两周，如果像在国内一样立即约明天、后天或者下周，会令客户感到十分为难，且这个邀约立即开会见面的举动本身也不太礼貌，不符合日本的商业文化。外国公司进入日本如果选择和代理商合作，合作的时间周期也比较漫长，因为在这个过程中，代理商需要在无数想进入日本市场的公司中选择合适代理的产品，并且花费足够的时间去了解可能合作的产品与产品背后的公司实力。当能够达成合作签署本契约也就是最终合作协议需要的时间周期至少是一年到一年半，这已经是最快的预估时间，背后的前提还是双方配合都很高效。要注意的是，这一年到一年半的时间只是对方决定开始和你合作，具体合作开始协助销售到客户成单，还有不短的时间。日本2B成单周期原本就长，外国公司来日发展企服业务，前期一定有阵痛期，所以许多人说，在日本第一年投入不开单是蛮正常的事情。

以上的两个例子，还是在日本有团队的情况下。如果算上日本从0-1的招聘，则难度会更大，时间线需要拉得更长。初来乍到的外国公司招聘就只有两个渠道：朋友介绍或者猎头挖人。而创业公司在日本面临的挑战是日本社会注重雇主品牌，一个新的外国创业公司进入，没有品牌的支持，也支付不起高昂的薪资，往往在招聘上会面临挑战。

关于在日第一个员工用日本人还是中国人，因为各有利弊，所以不同的企业有不同的做法。有企业选择的是有在日留学工作背景的中国员工，更多考虑的是和国内团队的交流协同方便，有企业选择的是日本人，更多考虑的是第一个员工往往是销售，日本人开拓本土市场有着更大的文化、语言等优势。总的来说，在日本市场启动业务时，选择第一个员工是日本人还是中国人，需要结合企业自身情况和日本市场特点来权衡考虑。关键在于建立高度本地化的运营团队，以充分适应当地的文化和商业环境。

Salesforce当年进入日本采取了打造日本本地化组织的方式。Salesforce2000年成立日本法人，在不使用经销商的情况下设立100%的控股子公司，聘请了日本人北村晃担任子公司的首期总裁，这样可以确保公司决策更好地贴合日本市场需求。同时本地化员工队伍，Salesforce日本子公司几乎所有员工都是日本人，即便有少数外籍员工，也都要求精通日语。Salesforce针对日本市场的特点和日本独特的商业文化，彻底本地化了产品与销售流程。

与其他跨国公司不同，Salesforce的日本业务独立性更强，Salesforce给予了日本子公司高度自主权，如创始人Marc Benioff所说，“日本分支机构通常通过销售和服务等垂直职能与海外总部相连，并接受总部而不是日本高层管理人员的指使。但我们公司没有这样做，在日本一切都是自由的。”

众所周知，Salesforce的策略取得了良好的效果。Salesforce在日本市场迅速崛起，成为行业内的领导者之一。Salesforce 2023财年全球销售额为313.52亿美元（2,269亿人民币），日本销售额为1,973亿日元（91亿人民币）。

图4：https://catr.jp/companies/1b573/6657/settlements/5446b/298905

在日本市场的中国企业中，PingCAP无疑取得了相当亮眼的成绩，可以说是我熟悉的企业服务公司中，全球化战略做得最出色的一家。PingCAP很早就开始深耕日本市场，一步一个脚印赢得了日本用户的信赖。在日本举办的“db tech showcase Tokyo”主题演讲调查问卷显示，PingCAP旗下的产品TiDB蝉联了日本用户最想用的数据库第一名。对于外国公司而言，这是难能可贵的。

之所以能获得日本用户的信赖与青睐，关键在于PingCAP坚持循序渐进地长期耕耘日本市场。他们没有急于求成，而是用心服务客户、赢得口碑，最终成功打造了在日本市场上的竞争优势。

02

人情与信义

我理解日本市场开拓缓慢的重要原因除了东亚社会的中庸影响下日本企业并不愿意做第一个吃螃蟹的企业之外，还有一个很重要的原因就是日本的商业文化中，对人情和信义的重视。这种文化传统导致日本企业对于新事物的接纳和信任，都需要经历一个较为缓慢的过程。

所以对于外国企业来说，想要进入日本市场，就不可避免地需要面临较高的壁垒和较大的难度。

在商业合作中，日本企业更看重人与人之间的情感联系。通过长期的沟通互动，人与人之间建立更牢固的以信任为基础的商业纽带，因此日本企业对供应商的选择更倾向于个人的信赖感，而非单纯的业务绩效。单纯依靠产品本身的优势和推广，是很难快速打开日本市场的大门的。企业需要通过长期的耐心经营，来赢得日本客户的信任。

日本人自己也认为自己的商业社会是一个人情社会。人情社会这个词，中国提到的也很多。但是日本社会看重的“人情”和中国社会习惯的“人情”并不是一回事，绝不能混为一谈。日本的人情更多地出于建立信任关系和持续合作的目的，并非是为了达到某种目的，比如权力、利益等目的。有中国创始人分享在日本喝酒交朋友是有用的，但是不存在under the table的交易。日本的人情关系更多地建立在对等的伙伴关系基础之上，而不是对权势者的“人情世故”，并且日本的人情更注重长期的人际交往下的信任和忠诚，而非眼下单纯的利益交换。

总之，日本企业的人情文化中关系的长期性和情感性是建立稳固商业合作的基础。

在日本社会中，信义也是其中一块重要的基石。日本企业很看重双方的诺言和承诺，认为这是为持续合作的根基所在。因此，企业需要通过长期的互动、诚信经营等方式，逐步赢得日本客户的信任。

所以人情和信义在日本文化中是密不可分的，作为一个表达含蓄的民族，日本人在建立情感和信任上，更习惯于细水长流。他们会循序渐进地与合作伙伴建立情感，逐步打开心扉。需要慢慢地赢得他们的信任。 

有日本一号位分享了两个很生动的故事来讲日本的承诺与信任。

他们公司承诺给客户在某天付款，当天国内的财务的确把款支付出来，但因为国际汇款还有中转账号等原因，汇款需要隔几天才到，而这个情况大家刚启动日本业务并不知晓。承诺了却不能当天到账这件事在日本客户眼中是不守信的大事，公司最后甚至出具了国内汇款凭证来表示确实做了此动作只是不了解中间的步骤，并且他们对客户说预估5天后到账，结果很幸运地是隔了两天后支付款到账，这样合作才继续进行了下去。

还有一家公司进入日本市场，拿了一家供应商提交的方案私下给到了另一家供应商比稿压价，或许这在国内当下的商业环境下时有发生，但在日本这样注重诚信和契约的社会是零容忍。这件事迅速在业界传开后没有供应商再和这家企业合作了。

日本企业更相信通过彼此的信任和信守承诺，才能够建立持久稳固的伙伴关系。

因此，这种需要以青梅煮酒、小火慢炖方式发展的独特商业文化，需要想进入日本市场的外国公司有远大的理想、长远的眼光与水滴石穿的耐心与恒心。

03

客户忠诚度

前面两点我们看到的都是进入日本市场的困难与挑战，而挑战通过后面前迎来的自然是一块诱人的蛋糕，有巨大潜力的统一大市场。

日本重视人情和信义的传统商业文化，正是日本企业能保持高度客户忠诚度的重要原因。对于企业服务类SaaS公司来说，这种高客户忠诚度无疑是极具吸引力的。

高客户忠诚度意味着极高的续约率和续费率。这将使SaaS公司的经常性收入能够以滚雪球的速度越滚越快。在雪球越滚越大的过程中，也不会出现任何雪粒的流失。也就是说，日本企业所体现的这种重视人情和信义的传统商业文化，为SaaS公司奠定了稳固的客户基础。这不仅确保了优秀的客户留存率，也为公司的持续高速增长创造了有利条件。对于SaaS公司而言，这种商业文化优势无疑是难能可贵的。

比如日本头部财税SaaS公司Money Forward，公司业务有80%是SaaS业务，ARR300亿日元（大约15亿人民币）。公司员工男性65.5%，女性34.5%，发现日本许多公司都会宣传男女比例，这应该和日本鼓励和支持女性就业分不开，比如日本女性产假长达2年，但是产假所有的费用都是政府承担而无需企业承担。作为一家上市企业，Money Forward公开材料中最令我震惊的就是他们过去一年的流失率极低仅为0.8%，也就是说续约率高达99.2%。这样的数字甚至远远超过了有着SaaS沃土的美国的平均续约率。

图5：Money Forward的公开数据

后来多方打听了一下，尽管Money Forward表现卓越，但日本基于其独特的的商业文化，其他多家SaaS公司的续约率也表现优异，不管是服务SMB还是KA的SaaS企业续约率普遍均超过了90%，不少听过名字的全都超过了95%，远远高于全球业界平均水平。这真的太迷人，太令人羡慕了。

由此我们可以看到，进入日本市场的门槛较高，但一旦打入市场，客户的忠诚度也更加牢固。我不止一次听到朋友提到，日本的客户和用户都具有非常"长情"的特点。从日本的游戏市场就可以窥见一斑：15年前的游戏在日本市场上仍能稳稳占据前十的排行榜位置。这应该是全球唯一一个国家有这样的情况。

早在60、70年代，日本企业就开始了数字化进程，日本企业开始广泛使用各类企业服务软件。而这些软件一经投入使用，往往能够长期稳定运行，连续使用数十年都不成问题。

可以说，企业服务软件所建立的壁垒本身就非常之高。当这种高壁垒遇到日本这样的市场，就如同buff叠加般，形成了几乎无法攻克的屏障。

04

注重细节和品质

日本企业通常非常重视产品和服务的细节品质。他们追求极致的卓越, 会竭尽全力满足客户的需求，确保客户能获得贴心周到的服务。这也赢得了客户的信赖和忠诚。这种"匠人精神"是日本企业的独特优势。

有在中国公司工作的日本朋友和我分享了一些工作上的细节，因为中国公司产研团队基本全都设置在国内，销售团队在日本，而由于文化不同，许多日本团队认为重要的问题，在中国产研团队眼中却不是问题，这样会造成很多协同上的障碍。

比如在页面中显示的日语，有超出控件之外、显示不全、在不恰当的地方换行等现象，显示的问题虽不影响功能和操作，但显得很粗糙，外观的粗糙会给日本客户很糟糕的印象，难免会认为内部管理与运营会更粗糙，不可靠。

以及国内平台的产品修改，新增功能等，同步到日本平台时，时常出现直接同步中文文案，以及将不适用于日本功能同步过来的情况，而将国内平台的修改内容同步过来时，除了要确认日语的显示，还需针对日本平台功能做针对性的筛选和加工，不可将不适用的内容搬过来，另外功能上线前需在日本平台测试通过。

相比功能的内部处理，外观的展示是客户直接看到的，会直接影响到客户对产品的印象和信任感，外观上务必做到高水准。

包括在网站设计上，中日两国也有较大的差异。比如整体风格，日本网站倾向于简洁、典雅、注重留白的设计风格，色彩也更多使用低调内敛的黑、白、蓝等，沉静、文雅，这和日式审美一脉相承。中国网站通常倾向于色彩明快、丰富多彩、信息密集的设计，更丰富、活跃。功能上，日本网站更注重用户体验，简单易用，中国网站追求功能多而全，比如有大量弹窗出现等。在字体上两者也有区分，日文字体和中文字体有着较为明显的差异，很多中国公司可能会忽略关于字体的细节。文字字体不影响功能，但影响整体印象，所以参考日本网站，设计贴近日本风格的字体也是需要注意的。

05

写在最后

显然，对于企服SaaS来说，日本是一个非常有吸引力的市场。人口约1.2亿的日本是亚洲一个高度统一大市场，更关键的是日本的人均收入很高，购买力强。根据国际货币基金组织(IMF)在2023年4月发布的《世界经济展望》报告，“2022年：日本人均GDP为40,247.15美元；美国人均GDP为70,854.06美元；中国人均GDP为13,531.77美元。”这意味着日本用户的支付能力和ARPU都较高。并且日本对SaaS等数字化应用有很高的接受程度。而日本客户的忠诚度更有利于SaaS长期快速发展。

ARR100亿日元以上的公司，从21年的4家增加到22年的7家。2023年，日本首次出现ARR超过300亿日元/家的SaaS企业。ARR达200亿日元的SaaS企业也从2家增加到5家。这些企业的增长策略共性有：多产品矩阵、并购、价格上调、向大中型企业拓展等等。还有很重要的一点，2024年日本各大企服SaaS公司的重心从增长转为盈利，这一点和全球SaaS的趋势都是一致的。

尤此可见，巨大的市场规模、优质的客户群体、高度统一的国内环境，使得日本成为许多SaaS企业全球化战略的重要目标。

但所有这一切的前提，都是需要耐得住寂寞，前期做出巨大的投入。有时需要默默忍受前一两年内，完全看不到立竿见影的回报。对于一些急于求成的企业来说，这样的长期投入和等待，可能并不在考虑范围之内。相比之下，那些愿意循序渐进、步步为营的企业，在攀登的过程中必定会饱尝辛苦。但拾级而上，只要坚持不懈，经得住长期投入的沉淀，必能有一天在高处俯瞰到不同寻常的风景。这种耐心和毅力，正是日本SaaS企业能够享有高客户忠诚度红利的基础所在。

这让我想到一张我特别喜欢的图，可以作为在任何国家地区开展SaaS业务的生动注解。

写到此处，我脑海中出现的是陶渊明《桃花源记》的画面：

"林尽水源，便得一山，山有小口，仿佛若有光。便舍船，从口入。初极狭，才通人。复行数十步，豁然开朗。"

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