宋志平：我的成长

宋志平辛庄课堂 2023-12-15

黄土地上望星空

窑洞文化撞击企业家精神

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文 / 宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club）选编自宋志平《笃行致远》，文章仅代表作者本人观点

-编者按-

　　曾经作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。

　　我们现在所看到的他，是一个成功的企业家和企业思想家。但在他的职业生涯中，也同样经历了许多艰辛、坎坷、迷茫、困惑，甚至至暗时刻。他不是神人，更不是圣人，而是如你我一样的平凡之人。

　　特别选编和分享宋志平先生工作经历中的一些重要节点和故事，希望从中激励和启发更多的人，特别是年轻一辈，不忘初心，砥砺前行。

忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间

智慧海

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1979年9月，我从河北大学毕业分配到北京新型建筑材料试验厂工作。在一个阳光明媚的秋日，我从河北保定乘火车来到北京，这是我平生第一次来北京。

那天是星期六，火车抵达北京站已是下午了。我下车后到行李存放处找到柳条箱，扛着走出了火车站，在路边找了一辆三轮车，三轮车司机听说我要去西三旗，告诉我路程可不近。

三轮车一路向北穿过北京的街道，路边的两排槐树茂盛又整齐。经过地安门，来到德胜门外，路边都是大柳树。远远看到前边有一栋像样儿的红砖办公楼，我觉得这该是单位了吧，不想三轮车继续往北，又行驶了好一阵儿，才向东拐上了一条窄窄的水泥路，而且是那种“搓板路”，车一路颠簸着向东开去。两边全是庄稼地，迎面不时过来一辆拉砖的马车。一直行驶到一处玉米地围着的几栋木板房外，车才终于停了下来。透过车窗我看到了一块写着“北京新型建筑材料试验厂”的牌子，我知道，这回是真的到地方了。

木板房外有两位老同志在空地上聊天，知道我是新来的学生，念叨着我怎么星期六下班后才来报到，单位没人安置我。那时已是傍晚了，单位小院子里一群群蚊子飞来飞去。我被临时安排到一间作为招待所的活动板房里，小木板床上的被褥倒也算干净。

那个晚上，我的心情很不平静，非常失落。我是那一届河北大学化学系毕业生中唯一分配进京的学生，同学们都很羡慕。我想象过来单位报到的各种场景，却没想到真实的场景是这样的。

晚上，一位老同志过来和我聊天。他姓牛，是一位科级干部。他那天给我讲石膏板这种建材的情况，我心里烦乱，没听进去多少。晚上，我躺在床上翻来覆去睡不着，萌生了一个念头：明天就回学校申请重新分配。那一晚，那个柳条箱就没打开过。

第二天一早，牛科长过来说带我去颐和园玩，我们就一起乘公交车到了颐和园。在万寿山下，他说有点儿累，让我一人上去。那时，颐和园里的游人还不是很多，我一口气登上万寿山，山顶最高处是一座富丽堂皇的黄绿色琉璃瓦建筑，叫“智慧海”。

我在智慧海的台阶上坐下来向下望去，整个昆明湖尽收眼底。我还没见过这么大的湖，心情一下子开阔、平静了许多，远看着湖边三三两两的游人，觉得北京这么大，应该留下来干点儿事。

从万寿山上下来，我很感谢牛科长来陪我游园，两个人在颐和园说笑着散步，他给我介绍了单位的好多情况。后来，单位成立生产准备科，他任科长，我是科里最年轻的科员。有一天我在办公室看报，读到介绍冰心老人的一篇文章，文中提及冰心老人的座右铭是一位西方哲学家的名言“忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间”，这句名言对我触动比较大，后来也成为我人生的座右铭。

若干年后，我当了厂长，每次给新分配的学生讲话时都会讲智慧海的故事，也会讲到关于蜜蜂的那句名言。我常对年轻人说，若心里烦闷时可以到智慧海坐坐。其实，人的心境是很重要的，好的心境有助于你做出正确的决定，差的心境则会导致你做出错误的决定，这是智慧海给我的启示。

做销售员

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工厂生产正常了，产品却销售不出去，工厂组织了一些青年工人做销售员，让我给大家上产品技术课，一些大的推广活动我也会向客户推销。当时的厂长是一位专家式领导，对产品推广很重视。他除星期天以外，都在厂里办公室住，经常晚上把我叫去聊天，大多讨论产品的市场问题，有时也讲他以前的经历，我成了他的忠实听众。

他比较赏识我，认为我能讲清问题。有一次开会，他在会上批评中层干部，说这么多干部都说不清问题，还不及一个小宋。我知道这件事情之后，觉得压力很大。

我第一次出征推销岩棉，是随厂领导去大庆，那里的石油化工管道要用大量的保温材料。在火车上碰到一位陈姓女士，她得知我们是去大庆推广岩棉后就直摇头。后来我了解到她是一个个体户，也在卖保温材料，但她推销的是玻璃丝棉被。她认为保温材料市场只能个体经营，国有企业做不来，因为没有促销手段。

我们从大庆客运总站下车，站前有一家小饭店，天气太冷，又降大雪，我们在小饭店喝了一些烧酒后赶往大庆石油管理局。在大庆石油管理局设计院我进行了技术介绍，在场的设计人员都听得很认真，听完之后就决定在新项目上使用我们的岩棉。

后来，我们又与中科院力学研究所合作，在燕山石化进行了岩棉保温功能的测定，得出的结论是岩棉是目前最好的保温材料，中科院将这一成果无偿向全国转让。那段时间，我一方面在工厂做技术员，一方面在中科院做实验，还常常去燕山石化工地。

1983年秋，工厂主管销售的副厂长找我，希望我到产品推广科工作，但车间领导又不大愿意让我调岗。后来，厂里做通了车间主任的工作，我就被调到产品推广科，到全国各地的设计院做技术推广。

我很愿意做推广，工作虽十分辛苦，但适合我，也挺快乐。不过，我心里始终有一关，就是我父亲的态度，因为父亲希望我吃技术饭，做工程师。每年春节回家，我都要向父亲汇报我的工作和学习情况，那年年底回家过春节时，问题就来了，父亲倒了一杯白酒，边喝边听我汇报情况。当我提及我做推广工作时，父亲问我是不是做了推销员，我再三说明今后市场工作的重要性，还讲了瑞典Volvo BM公司硕士研究生做推销员的故事，但父亲听后沉默了很久。

其实不懂我的心

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北京新型建材总厂虽然产品是新东西，但企业却是传统国企。到20世纪90年代初各种问题开始显现，企业发展十分艰难。上级公司中新集团开始考虑调整企业的班子。后来，中新集团经过研究，把我排到第一副厂长的位置。

说句心里话，对于担任厂长我有不少顾虑，那时国企一把手是一个苦差事，往往两头受气，上下都不满意。我本人做市场经营工作比较适合，也做得得心应手，虽然一天到晚总出差，但并未觉得累。

可能是因为我当时年轻，只有36岁，让我做第一副厂长，引发了一些矛盾。一是那时我在班子里年龄最小，其他副厂长心里多少有些不服；二是我自己还是喜欢搞销售，一下子也不适应。

1992年春节前，厂里的干部联欢会上，我给大家唱了一首童安格的《其实你不懂我的心》，我唱这首歌是因为里面有一句歌词反映了我当时的心境:“怕自己不能负担对你的深情，所以不敢靠你太近。”我唱的歌词中的“你”不是指女孩子，而是指厂长那个岗位。

那时，我从事经营销售工作已差不多10年了，10年风风雨雨，硬是带着大家把岩棉、石膏板市场打开了，但我也有不少遗憾。

一是我本来很希望工作后再去考研究生，进而出国学习，但我人生中最好的那段时光都用在四处奔波上，丢掉了学业，每每想起心里总有不甘。

二是很少照顾到家庭。那些年，妻子在职工医院工作，女儿还小，记得有次我出差回来看到妻子在厨房炒菜，还站不稳的女儿抱着她的腿站在旁边时，我心里很不是滋味。还有一次，我早晨从齐齐哈尔回京，中午一家人吃了一顿简单的午饭，晚上我又匆匆赶去福州。若干年后，有人问我女儿，你小时候对爸爸的印象是什么，女儿回答是小时候经常见不到爸爸，印象中爸爸总是在火车上。

那些年，我在四处奔波的路途上读了很多市场营销和企业管理方面的书。我最喜欢读企业家传记，那时国内大多是美国和日本企业家的书。1988年，我读过美国汽车大王艾柯卡的传记《反败为胜》，他那种一往无前的精神深深地打动了我。

1991年，厂里让我参加了为期半年的“日本产业教育”培训，一共学6本书，都是星期天上课，那段学习经历对我产生了一定的影响，让我初步了解了日本企业管理的情况。

1992年，王厂长又批准我和其他几个干部去报考工商管理硕士(MBA)。那时MBA教育刚刚兴起，也都是利用星期天和节假日学习，虽说时间很紧张，但学习了一些新知识，心里很充实。

无语的春节

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1992年，工厂的情况变得更加艰难，资金紧张、原料紧张、运输紧张等诸多难题，加之当时国有企业机制不灵活带来的各种管理问题，企业有点儿走不动了。

1993 年年初，中新集团明确由我出任厂长，王厂长做总工程师。我当时表达了一些思想顾虑，总经理鼓励我要有信心，让我回去等王厂长和我谈。后来我才知道，王厂长也推荐我出任厂长一职。

在那次宣布领导班子的干部大会上，王厂长的讲话很动情，他说自己就要告别这个讲台了，感谢大家6年来对他工作的支持，也讲了对企业未来的希望。他那天的讲话既悲壮又感伤，他的情绪影响了我，我那天的讲话也比较低调。但我最后坚定地说，我们的工厂只有13年历史，就像初升的太阳，还是一个小小少年，我们一定会展现出勃勃生机。

我是1993年1月16日上任的，没过几天春节就到了。那些年，每到春节我们一家人就会回石家庄和父母一起过节，家人在一起总是欢声笑语、其乐融融。但那年春节却是一个例外，因为我整个春节6天假期都很少说话，让一家人都高兴不起来。对我而言，新的一年有太多的未知。我的母亲十分善解人意，她也最疼爱我，看我这样就劝我不当厂长了。我跟母亲说，还有好几千职工呢。

后来，也有领导对我说，当时工厂困难，找个厂长不容易，上边没人愿意下去，下面选又担心做不好。之所以选择我，是因为大家有一个共识，就是小宋是一个热情乐观的年轻人，当厂长不会给中新集团添麻烦。这个判断真的对了，那些日子我每天凌晨4点就醒了，一门心思想工厂的事。做厂长的10年里，我没有一次跑到上级那儿找麻烦。

当时也有人提出，小宋一年到头在外出差，他当了厂长待不住怎么办?回答是，反正他当厂长了，让他自己去把握吧。实际上，我当厂长的第一年没出过一次差，就死死盯在厂里。

其实我是个有责任心的人，我在企业里坚守40年，其实根子上源于我的责任心，我觉得理解我的职业生涯的底层逻辑就是一切源于责任。

新官上任三把火

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万事开头难，我刚就任厂长时，工厂从领导到职工许多人对我都没多少信心。当年为工厂跑马圈地的老领导曾忧心忡忡地问中新集团领导，小宋那么年轻，当厂长行吗？也有工厂的中层干部在班车上议论，宋厂长只懂销售，不懂生产和设备管理。

这些话传到我这儿，我认为他们说的是事实，不过当厂长最重要的是懂得员工的心。我做厂长是北新建厂13年，我是第8任厂长，我后来一做10年，我常想，我的前任们比我的学历和资历都深，比我也更有能力，为什么我把企业做好了，我和他们比，我何德何能？想来想去，就是我更理解员工们的心，懂得遵从人心进行管理。

我当时面临的首要问题是职工纪律散漫，工厂到处脏兮兮的，我必须改变这种状况。

工厂和家属院分别在南院和北院，中间隔了一条马路。每天早上总有不少职工上班迟到，上班时间也有职工外出买菜。1993年春节上班后第一天，我和人劳处处长站在工厂大门口数迟到人数，竟有不少。

之后，我就每天早晨站在门口，6天后迟到人数减至零。我说，可以贴告示发通知了，以后不许迟到，只要迟到就罚工资，从我自己做起。这个办法合情合理，大家都一致遵守。我做厂长的10年间，厂里基本没有迟到早退现象，也没因此罚过职工，我自己则是每天早到一个小时，下班晚走一个小时，十年如一日。

当时，工人的情绪比较浮躁，普遍对领导有抵触情绪，一些分厂的厂长总得哄着大家干活。每年春节后，石膏板车间的设备都要大修，有一次上夜班时，因食堂送餐的三轮车在路上翻车了，饭送得晚了些，夜班工人们竟一哄而散。也有职工长期不上班、不请假，在外干私活，还有的动手打分厂厂长耳光，把厂长眼镜打掉在地上，别的职工还在旁边起哄。我认为，职工的这些毛病必须改掉。

北京新型建材总厂是国家建材局系统在北京的唯一工厂，自然是当时系统里安排子弟的一个企业。那时，干部们能给子女在北京安排一个工作就很满意了，倒也没有什么额外要求，但不管怎样，这样一个子弟企业管理起来还是很有难度的。

还有就是厂内环境，工厂建立13年了，工厂和生活区的垃圾大部分都堆放在厂区，日积月累，在办公楼后面的那一大片空地上堆起了一座垃圾山。厂区道路被一层厚厚的石膏覆盖着，看不出原来的模样。办公楼和厂房外墙斑斑驳驳，厂房的窗户玻璃也碎了多块。用一句话说就是，工厂脏得不成样子。

治理环境的契机是上级通知美国黑格将军要来工厂参观，我们动员全厂职工打扫了一个星期的卫生。可后来黑格先生因故没来，职工们很有意见，认为厂长糊弄了大家。我召集干部们开会，问大家干净的工厂作业环境是为了给黑格将军看，还是为了满足我们自身的工作需要？我告诉大家，我们的工厂要改造成花园式工厂，家属区也要改造成花园式家属区，我称之为“两园工程”。

“两园工程”的工作量不小，修了新的工厂大门和喷水池，把办公楼和厂房外墙都重新刷了一遍涂料，把所有缺少玻璃的窗户都补上新玻璃，把厂区南边一个大水坑修建成一个可以垂钓的爱心湖，花了三个月的时间清理完办公楼后面的那座垃圾山，在那块空地上修建小花园和职工食堂，还有足球场、篮球场和网球场。

工厂面貌焕然一新，职工的精神也为之一震，大家觉得这个年轻的新厂长还真有两下子。其实，“两园工程”是我和大家一起干的，在工厂当厂长不光要做指挥者，更要当好带头人。

点燃员工心中的火

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我刚当厂长时，企业正处于非常困难的境地，职工好多年没调过工资，住房相当紧张，大家对企业很冷漠，内心也不大相信我能改变现状。为了激发大家的信心，我一个车间一个车间地给职工们开动员会，和大家座谈，有的车间没有会议室，我就站在车间的空地上把职工集合起来做动员。慢慢地，职工被我的真诚打动了。

当时企业资金状况十分紧张，由于企业过去信用差，银行不给我们发放贷款，企业已经没有流动资金了。我回家问妻子家里有多少钱，那时因工资低家里没有多少存款，我就做她的工作，劝她把结婚前的存款拿出来。我的妻子参加工作时间早，父母让她把自己的工资都存起来，和我结婚时她已经有了一万元存款，但她从来没想过她的这些存款会是这种用场。

我又号召职工集资帮助企业共渡难关，大家对企业逐渐有了信心，于是纷纷把家里的存款拿出来。有的职工把孩子的压岁钱和存钱罐里的钱也拿了出来，这让我十分感动。工厂正是用职工集资的400万元买了原材料，才运转起来。一年后借款到期，我把本金和利息如数归还给大家。

每年春节，石膏板分厂的生产线都要停下来进行大修。1993年春节过后不久，分厂领导要我去为热烟炉点火，我把火把投进热烟炉后，转身对周围的干部职工说了一句心里话：其实我最想点燃的是员工心中的火!

石膏板热烟炉是烧煤的，因当时煤炭紧张拿不到高热值煤指标，低值煤又不大好烧，常常中途灭火。职工们有点儿迷信，非让我亲自点火，说来也很奇怪，那年的热烟炉真的没有熄灭过。其实不是我有什么神功，而是职工心中的火被点燃了，炉火自然就不会熄灭了。

点火的照片我一直珍藏着，后来我无论在建材集团还是国药集团我都带着它，把它放在办公室的书架上。我觉得那是我事业的图腾，谁能点燃员工心中的火，谁能调动员工的积极性，谁就能找到了管理的真谛。

有一次我和职工开座谈会，职工们说：“我们分不到房子，工资也很久没涨过了。”我问大家，房子的钥匙在谁手里呢，如果大家努力，企业有效益，一两栋宿舍楼算什么。后来，我提出“工资年年涨、房子年年盖”的口号，并把这句口号做成条幅用气球挂在厂区上空，我觉得这不光是大家的要求，也是我对大家的承诺。

后来，我兑现了承诺，当厂长10年间盖了10多栋宿舍楼，厂里职工的工资也比周边企业高出不少。当然，干部职工也付出了很多，企业效益年年创新高。其实，在企业的成本中，给予职工的待遇是投入产出比最高的，这个道理我那时就懂得。

后来我渐渐理解“工资年年涨，房子年年盖”是机制。所谓机制，就是企业的效益和员工利益的关系，做企业有机制不需要神仙，没有机制神仙也做不好，这也是我做企业刻骨铭心的感受。

企业渡过难关后，很快就走上了良性发展的轨道。职工们过往的冷漠消失不见了，取而代之的是他们对北新强烈的归属感和自豪感。那段时间，我也在系统地思考企业的文化和价值观，到底我们为着什么而做，到底我们信奉什么，到底我们和社会大众是怎样的关系。我经过认真思考，在办公室写下了北新的六条价值观。我把这六条价值观摘录如下：

第一，我们的发展战略是将北京新型建筑材料总厂建设成为一个规模宏大的新型建材技、工、贸综合产业集团。我们的经营战略是创造独具特色的企业，并以规模效益达到市场竞争的目标，以技工贸相结合的方式，充分利用资源，达到竞争成本最低的目标。

第二，我们坚持“以企业为本”的思想，正确处理投资者、企业和员工的利益。要将企业资产保值增值和运作良好作为首要贡献，将稳定地提高员工收入和福利作为长期目标，并提倡以效率优先、兼顾公平的分配机制实现员工的共同富裕。

第三，我们追求在社会大系统中的充分和谐，视赢利和遵纪守法为同等重要的事，我们所有的动机和出发点都是为了最终服务社会。

第四，质量和信誉是我们永远的追求，也是我们对社会的基本承诺。我们无比珍惜历经千辛万苦赢得的企业形象，我们把不断地创造企业的无形资产作为我们公开的经营秘诀。

第五，我们具有坚定的信念和十足的勇气，更凭借智慧和知识。我们认为，只有具备最活跃的思想、最新的技术和最科学的管理，才能创造企业的辉煌和掌握企业的未来。

第六，我们贯彻“以人为中心”的企业管理思想，组建一流的员工团队是企业建设的首要目标。我们的干部要同心同德、任劳任怨；我们每位员工要忠于职守、敬业爱厂。

一生做好一件事

工厂情结

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2002年年初，中央大型企业工委领导找我谈话，希望我去上级单位中新集团任总经理，当时的中新集团总经理也推荐了我。我心里有些纠结，一是北新经过10年奋斗打下了一个很好的基础，可以大干一番了；二是中新集团当时陷入困境，我也不知道该怎么办。10年前临危受命出任北新厂长的一幕仿佛又重演了，但我也知道做了北新10年厂长，也到了离开北新的时候了。

我大学毕业之后来到工厂，一干就是23年，从23岁一直到46岁，从一名技术员做到董事长，对工厂有着十分深厚的感情。当厂长的10年间，我带着干部员工在北新厂区种了1.4万棵树，整个工厂就像一座花园，我很喜爱它。也是在这个工厂，我在职读了MBA课程和管理工程博士课程，多次出国考察学习，增加了阅历，增长了才干。虽然我为这个企业做了一些工作，但内心一直十分感恩北新培养了我!

其实，10年中也有离开工厂的机会。上级组织部门曾两次来找我谈，还有一位领导找到我，希望我挑更重的担子，但我实在不想离开工厂，我也不确定我离开后工厂能否顺利发展。有一次，我形象地对上级组织部门的领导说，我已经企业化了，就像布料被做成了西服，就很难改成中山装了，领导们也很理解我的想法。

就在我去中新集团任职前，北京市的相关领导找到我，希望我去北京市的一家大型上市公司做负责人。他说北京市政府已经研究同意了，并给我提供住房、收入等方面的丰厚条件。对于这位领导的好意和盛情，我很感谢，但还是婉言拒绝了。

我在工厂工作惯了，每天都要看到工人上班，看到客户进货，看到财务报表，这些看似寻常的东西，早已融入了我的血液。我崇尚一生做好一件事，很多人都以为我有远大的抱负，实际上我是一个随遇而安的人，是干一行爱一行的人。

在工厂当厂长的这些年，我都是和大家一起住在工厂生活区的职工宿舍楼里。有两次北京市给予企业一把手住房奖励，我都让给了管理骨干和技术骨干，那些房子放在今天也应该值几千万元了。我当厂长的第二年，由于企业效益好，中新集团一次性奖励我27万元人民币，我把这笔钱交给了厂财务，用作职工奖金。还有一次，中关村园区奖励给我10万元，我用这笔钱给工厂幼儿园买了一些书和玩具。那时候，30多万元就可以在昌平买个像样儿的别墅。有人可能觉得我这样做有些冒傻气，但我觉得做企业领导最重要的是让大家满意。让我特别欣慰的是，我的家人一直很理解我的这种做法。

离开工厂前，还有一点让我感触颇深。我当厂长10年，没有和干部职工红过一次脸。我有时也批评干部，但都是以循循善诱的教育方式，我反对那种上级对下级吹胡子瞪眼睛的做法。尽管住在职工宿舍楼，但职工们从不打扰我，更不会跑到我家闹事。我也从不去职工家串门，大家知道我忙，而且喜欢在工作之余读书，所以都很理解我。那时，我每天中午和员工一起在食堂排队打饭，职工们也从不在我吃饭时向我反映问题，他们是打心眼儿里尊敬我。

上任时刻

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2002年3月13日，经国务院批准，我被任命为中国新型建材集团总经理。当时的中新集团有几十家下属企业，只有北新集团有一定规模和效益。除了北新，它还有一家集团控股上市公司中国化建，有8个科研院所，规模均不大，财务公司也是一个问题公司，以及一些困难重重的中小企业。

中新集团是1984年成立的，当时国家答应拨款2亿美元和3亿元人民币用于发展新型建材。后来因为投资体制转变，由国家拨款转为贷款。中新集团试行统贷统还，企业从建行贷了款再放到地方做项目。由于项目规模偏小，加上机制不灵活，除了北新集团外，大多数下属企业都陆续垮掉了，还给母公司中新集团留下了大量无法偿还的负债。当时的中新集团年销售收入只有20亿元，大多来自北新集团，中新集团的32亿已经全部逾期，企业没有任何信用等级可言。

上任之前，中央大型企业工委领导找我谈话，让我备感压力，那幅情景与10年前我当北新厂长前领导找谈话的情景简直一模一样。后来我常想，每个人都有不同的宿命，我的宿命大概就是解决难题吧，这和我学生时代的最大爱好——解决数学难题是多么相似啊。在学生时代我最大的乐趣是解题，那时总是到图书馆去找题做。

在去见领导的路上我接到总经理的电话，他说：“我从弹坑里爬出来了，该你进去了。”谈话时，中央大型企业工委领导说，现在中非公司做得很好，而你们中新公司却很差，你肩上的担子不轻啊!中非公司是指中国非金属矿集团，后更名为中国中材。那次谈话我并没有说什么豪言壮语，只是默默地听。前几年，这位领导写了一幅字送给我，写的是“和风甘露，润物无声”这8个字，他说这是他对我的印象。

就职那天，我坐在主席台上，集团办公室主任忽然递过来一份文件，是法院关于冻结集团资产的通知书，我看了一眼，就把文件翻过去轻放在桌上。我想，不能让坏情绪影响我的就职讲话，我希望能让大家受到热情的鼓励。

其实这么多年来，常发生讲话前收到令人不快消息的情况，我总跟下属讲，如果不是很着急的事就等我讲完话再告诉我。到中新集团上班后我面临着许多问题，办公楼被债权人“叠封”了，那是我第一次听说这个词，是指资产被几家债权人通过法院查封，按先后顺序执行。

集团后面的小院子里不敢停放集团的汽车，稍有不慎就会被法院扣押。财务部办公室的门上也被法院贴了封条，财务经理说，只能想些办法才能办公，我听后只有苦笑。

那段时间，我还加班加点地完成了博士论文。答辩当天，有不少教授现身我的论文答辩会，我的表现获得了在场教授们的掌声，论文也被评为优秀博士论文，我成了有学历和学位的双证博士。

化解债务

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中新集团的债务主要是建行、工行等国有银行和信达、华融等资产管理公司的各类贷款，过去贷款时是计划经济，现在还款时是市场经济，这些债权人都有法律部，动不动就会拿起法律的武器与我们兵戎相见。当时，我觉得躲债不是办法，硬扛也不行，只能与对方认真协商，找出一个债务处理方案。北新集团的企业信用很好，有不少中新集团的债权人说，宋志平来中新集团了，我们的钱可算有人还了。

那时，我一天到晚都在和银行、资产管理公司打交道，一家家谈债务的处理方案。有的是把地方支行的债务通过做工作划转到总行保全部，有的用资产抵债，还有的债务被转化为今后上市公司的股本等。当然，也得还些现金，这是比较难的一件事，需要多方筹措。当时，一家资产公司冻结了中新集团在上市公司中国化建的股权并启动了拍卖程序。我只好向北新集团借了9000万元，一次性还清这家资产公司的贷款，解决了那场危机。

就这样，几个大的风险都被顺利化解了。我常想，在企业的经营过程中，风险是常伴左右的，化解风险的能力和处置危机的能力是做企业的基本功。就像人免不了会生病，但如果免疫力强再加上有效的治疗，很快就能康复。

用了差不多一年的时间，中新集团总算度过了债务危机。2002年12月20日，资产公司与中新集团达成债务重组协议，一次性重组了20亿元的债务。正所谓不打不相识，我们和资产公司也因此建立了长久的友谊。2003年春节时，我真的感到无债一身轻，中新集团可以重新起航了。

饿着肚子想战略

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中新集团有过辉煌的发展期，当时高举发展新型建材的大旗，借助国家行业政策的支持，在全国做了不少项目。但我接手中新集团时，内外环境都发生了很大的变化：一是集团投资的项目规模偏小，项目类别也比较分散，在市场上几乎没有竞争力；二是随着国家投资体制的变化，集团成了一个没有国拨资本金的企业。那些日子里，除了清理债务和整理内务外，我每天都在想企业下一步该怎么办。

我喜欢自己想问题，也喜欢听取别人的意见，遇到难题还常去书本里找答案。小时候，家乡有句俗话对我的影响较大，叫作“听人劝吃饱饭”。我想，中新集团要发展，得把真正懂行的老领导和老专家请来出出主意。

我觉得有必要认真研究一下集团的发展战略，于是在龙都宾馆召开了为期三天的战略研讨会。集团内部有些人对此很不理解，认为我们都吃不上饭了还讨论什么战略。我对大家说：“今天吃不上饭是因为昨天没想清楚，要想明天吃上饭就必须今天想清楚。”

当时，国家建材局撤销不到两年，建材局的专家、领导都还年富力强。战略研讨会上大家各抒己见，气氛很是热烈，但结论却让我大吃一惊。大家的意见出奇地一致，竟然是中新集团要想发展必须开展水泥业务。其实，我也知道建材局的专家们大多是生产水泥出身的，虽然那时常讲水玻陶，但水泥占建材行业国内生产总值(GDP)的70%。

促使我举行战略研讨会还有监事会的原因。那时，监事会主席在大会上讲，中新集团作为国家队必须做到行业第一，否则就应该解散。而集团当时的处境，一方面是负债累累，另一方面有一堆极度困难的下属企业，要迅速做到行业第一，让我备感压力。

我细想了做水泥业务的事，我也认为中新集团要发展就必须另辟蹊径，于是做了一番研究。当时，水泥行业正处于从小立窑向新型干法转化的阶段，国家的城市化运动刚刚开始，水泥行业确实处在大发展的当口。我的前任总经理利用承债式兼并做了一家中国联合水泥公司，虽然规模很小，但也算有些基础。经过很多天的思考，我决定带领中新集团开展水泥业务。

听说中新集团要做水泥业务，集团内外议论纷纷。集团内部认为，我们已经做了20多年新型建材，今后发展新型建材的历史使命由谁来承担。而集团外的议论是，宋志平不懂水泥，不懂水泥的人又怎么做水泥呢。对内，我说服大家，即使我们做水泥也不会放弃新型建材业务，还可以用做水泥业务挣的钱推动新型建材业务的发展。对外，我解释道，战略是定目标，然后缺什么找什么，我虽然不是水泥专家，但这并不影响中新集团做水泥业务。

中国人信奉“名不正言不顺”，公司的战略调整也涉及公司名字的重新考量。我刚开始想把新型干法水泥说成新型建材，但建材局的老领导认为太牵强附会，我又认真思考了一番，决定把公司更名为中国建筑材料集团公司。但我知道不能声张，只是在国家工商局那里悄悄地更了名。集团更名挂牌后行业里又有人议论，说凭什么叫中国建材，有什么代表性，我则解释一切源于战略。我还让人在机场路上做了大路牌广告，而且每周都在《中国建材报》上刊登整版形象广告，我想大家看得多了就习惯了。

效益优先

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2003年6月中旬，SARS疫情基本结束，于是，我乘车去集团一家下属水泥厂调研。

这家水泥厂的现场管理不错，干部们也很有心气，他们对我的到来充满期待，但没想到我们在经营理念上发生了撞击。干部们陪我参观了生产现场和矿山，在会议室汇报时，大家讲了很多关于企业发展和企业文化，却闭口不谈企业的效益指标。我在北新建材做了5年上市公司的董事长，习惯先问企业的经济效益情况。我得知企业并不赚钱后对他们说，做企业还是要把创造经济效益放在首位。

这让我想起刚到集团公司工作时的情景。那时已是2002年3月份了，集团要开工作年会，却不知道公司2001年的经营数字。办公室只能逐个给下属企业打电话要数字。做企业究竟是为什么?如果离开效益，一切都是空谈。但那个时候，一些国有企业的目标导向还没有完全依循市场规律，大家更多地追求表面的东西，干部们也习惯于定性描述问题，而少有定量化的表述。

我告诉水泥厂的干部们，做企业应该效益优先，不要把我当成领导，而要当成股东。如果把我当成领导，热情接待就可以了，但如果把我当成股东，就要把效益讲清楚。2004年，我在集团工作会上的讲话稿是我利用春节假期完成的，核心是讲企业是什么，经营企业为了什么，从而引导企业的干部们把创造经济效益作为首要目标，并引入企业绩效和价值理念。

其实，我内心还是认可这家水泥厂的，它日产5000吨的双加项目，就是我亲自协调安排争取来的，因此水泥厂的干部们很尊敬我。这家水泥厂人才济济，培养出了一大批新型干法水泥人才，是中国建材在水泥业务领域出管理、出人才的摇篮。后来，在效益方面也很快成为标杆企业。

组建上市公司

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中国建材集团计划大规模发展水泥业务，可水泥是重资产业务，一个水泥企业的投资少则十亿元左右，多则二三十亿元，资金问题成了“拦路虎”。那时，中国水泥协会的会长经常问我，中国建材集团做水泥，钱从哪里来?这让我想到上市公司，想到从资本市场要资金。可当时集团旗下只有北新建材和中国玻纤两家上市公司，规模偏小，业务也和水泥相去甚远。显然，做水泥不能靠这两家上市公司。

2004年年初，我们计划收购一家水泥上市公司借壳增发股票，经调研发现有一家水泥上市公司比较适合，这家公司也希望加入中国建材，为此我还去这家企业进行实地考察。

收购这家公司采用的是地方政府划转的方式，很快就得到了当地政府的批文和大力支持。但没想到的是，这个项目遭到当地一家银行支行的反对，这家银行作为债权人查封了这家水泥上市公司的股权，还向我们提出了一个代为归还巨额债务的要求，导致收购中止。

一天上午，我在办公室看到报纸上的一则消息，说可以把A股打包做H股上市，这让我兴奋不已。我马上通知办公室下午开班子会，研究在香港上市的问题。那天上午，我喜出望外，一个人兴奋地在办公室里走来走去，一心等待会议时间快些到来。

在会上我把在香港上市的想法讲出来后，大家都默不作声。我知道大家都不相信我们能去香港上市，但我却信心满满。经过反复研究，办公会决定把集团的两家A股公司、水泥业务和其他优质资产打包组成股份公司，做好在香港上市的前期准备。

一听说中国建材要去香港上市，有很多中介机构都想参与，但看过我们的材料后又都摇头走掉了。那时候，我们确实太弱小了，打包在一起的业务也不足2亿元的利润。后来，我们费了好大劲儿才说服一家投行同意试试看。

可以说，整个2004年我都在为组建上市公司而四处奔走，但我的信心不仅没有丝毫减弱，反而更加明确了在香港上市是推动集团发展的唯一途径。世界上的事情很有趣，10年前我是因为受几家上市公司老总启发而萌生出北新上市的念头，10年后则是因为报纸上的一则信息让我对在香港上市执着追求。

2005年3月28日，我们的股份公司正式成立。因为无论行业内部还是社会人士都几乎不相信我们能成功地在香港上市，所以我们没有进行大张旗鼓的宣传，只低调地举行了一个小仪式，新班子吃了一顿便饭。但我心里清楚，对中国建材来讲，一个大事业启动了。

把不可能变成可能

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中国建材股份有限公司成立后，在香港上市的准备工作进入关键阶段。我们当时遇到两个难题：一是企业效益一般，担心上市融资的结果不理想；二是当时国家搞宏观结构调整，基础建设遇冷。

2005年7月的一个傍晚，投行的分析师来集团，他说中国建材上市还不能设时间表，要看国家基础建设什么时候回暖。送分析师离开时天下起了雨，我的心情也低落到极点。那段时间，不光是这家投行，其他中介机构也没有积极性，上市筹备组冷冷清清。

2005年10月，投行的北京总代表来集团跟我说，全球资本市场开始看好中国的基础建设市场，建议重新启动中国建材在香港上市的工作。听完这番话我意识到，原来这大半年让我们心急如焚的事，投行并没有将它排入议事日程。

不过，作为全球知名的投行，它抽调富有经验的专家来指导我们上市，很快上市工作就进入了快车道。我们比较顺利地向香港联交所递交了上市申请文件A1表，春节过后拿到中国证监会的H股上市批文，2006年2月23日通过香港联交所的上市聆训，各项准备工作完成得差不多了。

上市前要进行全球路演，去给全球投资者讲企业的故事。路演前，我们需要在投行接受相关培训，模拟回答各种问题，并用摄像机录下来反复回看，以便做到最好。刚开始时我们还有些紧张，但慢慢就收放自如了。

路演是一个很辛苦的工作。第一次全球路演是在2006年3月初，我们跑了两个星期，每天七八场，经常是一下飞机就去参加早餐会，之后马不停蹄地拜访几家基金公司。中午安排的都是午餐会，我们常常忙着给投资者做演示而顾不上吃饭，投资者则边吃三明治边问我们问题。下午会去拜访几家基金公司，晚上边吃饭边总结当天的路演情况，准备第二天的路演。

路演期间我们在多个城市间奔波，有时候飞机降落我竟分不清是清晨还是傍晚，时差把人的生物钟完全搞乱了，辛苦程度可想而知。路演中，我要求大家做到“三讲”，即讲好、讲通、讲准确。“讲好”就是讲得激动人心；"讲通”就是符合逻辑，不能讲得相互矛盾；“讲准确”是指用数字讲话。

在路演中，投资者最关心的是水泥业务，问得最多的也是我们的水泥发展规划。旧金山路演结束后，我跟同行人员说：“你们听清投资者的话了吗?那就是：水泥，水泥，水泥!规模，规模，规模!”

我们赶回香港的时间是3月20日，而真正拿到联交所的上市通知却是在3月22日下午。那一天，我签署了上百份各类文件，手都麻了。我们挂牌上市是在第二天即3月23日，和公司的股票代码3323正好吻合，真是出奇的巧合。

中国建材上市后，我接受了一些媒体的采访，也得到了一些朋友的祝愿。有一位多年不见的香港老朋友寄给我一张明信片，上边写着：朝为田舍郎，暮登天子堂。一家律师所送给中国建材一幅热映电影《碟中谍》(Mission Impossible)的海报，寓意是我们完成了不可能完成的任务。

甘愿做一块企业改革的铺路石

收购徐州海螺

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徐州不只是古代兵家必争之地，也是现在水泥企业必争之地。在整个江苏只有徐州有石灰石矿山，又有京杭运河穿城而过，因而水泥企业都看好徐州。徐州有一个巨龙水泥厂，原来叫淮海水泥厂，在计划经济时代是国家统配水泥厂。其投资中有3.2亿元国家拨改贷的资金，这些资金虽然划给了中国建材集团，但由于集团和徐州市政府沟通不畅，始终无法确权。

我做集团总经理后，决心解决这件大事。有一次，我听说徐州主管工业的副市长来了北京，就一早赶到他住宿的北京国际俱乐部，在电梯门口等他。见到副市长后，我希望他能在吃早餐前给我20分钟的时间说明来意。在这20分钟里，我听清了他的诉求，即希望中国建材集团支持工厂技术改造上条新线，我立刻就答应了。

副市长回到徐州后，向市委书记和市长汇报了这件事，并说宋志平值得信任。巨龙水泥厂的确权问题得以顺利解决。

之后，徐州巨龙建了两条日产5000吨的水泥生产线，日子过得不错。但由海创公司和台泥公司合作成立的徐州海螺公司，在离巨龙水泥只有40公里的地方建了一条日产1万吨的水泥生产线。两家企业由此展开激烈竞争，原来每吨售价400元的高标号水泥一路降价，很快跌到每吨200元。

两家企业都出现了亏损，情况十分危急。海螺集团的董事长能力很强，也是全国人大代表。他来北京开两会时，我想和他谈谈合作的事，但他没有见我，只是找人传话说海螺不会收购巨龙。在这种情况下，要么两家继续恶性竞争下去，要么我们收购徐州海螺，于是我有了收购徐州海螺的想法。

中国建材那时刚刚在中国香港上市，虽然在资本市场融了一些资，但水泥业务总体规模还很小，收购徐州海螺简直就是“蛇吞象”。但是经过多轮商谈，虽然谈得比较艰难，但最终谈妥。

徐州海螺这条万吨线装备全是国外进口的，是当时国内最先进的一条水泥生产线。最初，行业中没人相信我们可以成功收购这条生产线，后来事情谈成功了，有媒体评论说宋志平多付了钱而海螺输了战略。其实确切地说，应该是中国建材赢得了战略，而海螺赚到了钱。完成这场收购后，徐州水泥价格迅速恢复，半年时间就把收购时的溢价全部赚了回来，后来我们在徐州海螺的场地上又建了条万吨线，徐州成了我们在冮苏的水泥供应基地，徐州海螺那个工厂每年差不多都赚10亿元的利润。

随着重组水泥企业的增多，一件很重要的事情被提上了议事日程，那就是如何管好这些水泥企业。2006年10月，收购徐州海螺仅仅3个月后，中国联合水泥便在徐州召开绩效管理现场会，主要议题就是管理整合。

“徐州会议”上，我归纳了大家的思路和做法，提出“五化”管理整合方法，即一体化、模式化、制度化、流程化和数字化。其中，一体化和数字化是核心。一体化是指发挥企业合力和协同效应，数字化是针对企业干部重定性管理、缺乏数字概念提出的，强调大家要用数据说话。

“徐州会议”之后，我们又进一步归纳出五化、五集中、五个关键指标的“三五”管理整合模式。除了五化外，五集中是指销售集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中，五个关键指标则是指净利润、产品价格、成本费用、现金流、资产负债率。

管理是一个在实践中不断提高的过程，随着大规模联合重组的推进，我在“五化”“三五”管理的基础上，进一步精炼出“八大工法”和“六星企业”。八大工法是中国建材管理整合的“武功秘籍”，包括“五集中”、关键绩效指标（KPI）、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合。六星企业是好企业的6个标准，包括业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。有了这套标准，大家就知道该朝什么方向努力了。在全集团推广这些管理方法，企业的整体管理水平有了很大提升。

对于联合重组的企业而言，重要的是管理整合。如果没有很强的整合能力，收购的企业越多就会给自己戴上越多的枷锁。我常想，和那些一路自建发展起来的企业相比，把联合重组来的企业经营好，可能要耗费更多的时间和精力。

汪庄会谈

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2004年我们在引入战略投资人时，首次在法国拉法基水泥公司谈及成立南方水泥的想法。我们提出了一个在长江以南和江浙沪沿海省份的水泥战略规划，这引起了拉法基高层的关注。虽然那次路演并没有引资成功，但在南方地区组建水泥公司的想法却深深埋在我的心里。

水泥是一个区域性产品，合理的经济运输半径最多只有200公里，所以要做水泥业务，应按照区域组建不同的水泥公司。于是，中国建材在淮海经济区整合中国联合水泥的同时，着手组建南方水泥。

组建南方水泥，我们选择的突破口是浙江，当时浙江的情况是水泥企业群龙无首、市场陷入恶性竞争。浙江民营经济发达，迅速淘汰了落后的小立窑生产线，全省水泥工业完全实现了向新型干法先进工艺技术的转型。但浙江的民营投资又相当分散，有几十家独立的水泥企业参与竞争，激烈的价格战把水泥价格从每吨400多元压到每吨180元，几乎所有的水泥企业都发生了亏损。

我们筛选了浙江的水泥企业，发现其中4家企业的水泥总量占浙江水泥市场份额的50%，分别是浙江水泥、三狮水泥、尖峰水泥和虎山水泥。我们认为，要组建南方水泥就必须先整合这四家企业。当时，这四家企业的情况是都找了外资合作对象，我们恰恰是在这个时候找到了这4家企业的掌门人。

那是2007年春天的一天，我们把4位水泥企业的老总邀请到杭州的西子宾馆。大家在西湖边上的一个茶室里进行了会谈，西子宾馆之前名叫汪庄，所以我把这次会谈称作“汪庄会谈”。

那天的会谈可不轻松，从上午8点多一直谈到傍晚。我当时主要想说服他们放弃和其他企业的合作，因为那种合作相当于他们分别请来“雇佣军”接着打，并不能解决实质性问题。而中国建材则希望把大家联合在一起，不再进行恶性竞争。

我还端出“三盘牛肉”：第一盘是价格公允，一律请中介机构评估；第二盘是留给他们30%的股权，以前有100%的股份不赚钱，以后虽然只有30%的股份却能分不少钱；第三盘是把经营层留下来，经过培训转为新企业的职业经理人。我的这些说法和“三盘牛肉”打动了他们，他们决定接受中国建材的水泥业务重组方案。

我们在做水泥业务重组时得到时任中国水泥协会会长及浙江水泥协会会长的大力支持，并指导和帮助我们做了大量工作。汪庄会谈时，两位会长亲自坐镇，对会谈成功起到了重要作用。在地方做业务重组必须得到当地政府的支持，我们和浙江省政府签署了战略合作协议，浙江省政府的支持对我们后来完成上百家水泥企业重组起到了重要的推动作用。

成立南方水泥

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2007年秋，我们在上海浦东注册了南方水泥有限公司。由于我们在浙江省的水泥企业较多，因此南方水泥的运营总部设在杭州。

在南方的水泥公司中，除了浙江的四大水泥公司之外，还有湖南的韶峰水泥、江西的万年青水泥、福建水泥等。它们都是国家投资的水泥企业，在地方上有一定的代表性，在全国也很有名。为了让这几家企业加入南方水泥，我们做了大量工作，我自己跑了好多趟。

南方水泥公司的股权中有30%属于民营企业，这些民营企业都是通过重组加入的原水泥企业的股东，分为两类：一是共同设立一家持股公司参股南方水泥公司；二是有的民营企业把股权留在原企业，在南方水泥下属企业持股。

民营企业的加入不仅节省了我们的资金投入，还为企业带来了市场机制。民营企业的领导人转化为职业经理人，也为南方水泥提供了干部来源。尤其是这些民营企业的领导人大多腰缠万贯，他们还愿不愿意继续从事企业的日常管理工作，这确实是一个挑战，也是我心里没底儿的一件事。

后来的实践证明，人即使拥有很多财富，也可以兢兢业业做好一份工作。除浙江省之外，浙江民企还带着资金到全国不少地方建了水泥厂，我们在组建南方水泥时也把江西、湖南等地的相关水泥企业都联合起来了。

在南方水泥重组过程中我们也遇到了一些阻力，社会上一些人并不了解水泥行业多、散、乱的实际情况，不了解中国建材的区域联合重组对行业整合的重要意义，而是简单地将这场重组理解成“国进民退”。

后来，南方水泥发展得不错，只花了3年时间就将总投资全数收回。国资委领导在一次演讲中说，过去中国建材在重组水泥时引发了不少非议，现在看来中国建材重组水泥企业是正确的。

南方水泥的成立大会是2007年9月26日举行的。在这次成立大会上，最令人兴奋的是，时任上海市委书记，如今的最高领导人亲自写来贺信，他的贺信对我们是最大的鼓舞。他在贺信中说：祝愿南方水泥有限公司早日实现战略整合的既定目标，为国有企业的改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展做出更大贡献。这不仅肯定了南方水泥所做的工作，也为南方水泥乃至中国建材指明了发展方向。

央企市营

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我就任中新集团总经理之初，曾认真思考过处于充分竞争领域的央企的发展模式。当时中新集团虽然是央企，但并没有谁来托底，全靠企业自己，经营得好大家乐观其成，经营不好可能不复存在。在那些困难的日子里，我常常晚上睡不好觉。

正是那种倒逼机制使我痛下决心，不再存任何侥幸心理，要全力进入市场，在市场中获得新生。在南方水泥整合过程中，我对市场化运营进行了更系统的思考。随着中国建材的改革和发展，我也逐渐形成了一套“央企市营”的思路。

央企市营中的“央企”，指的是我们的国有企业属性。我认为作为国有企业，应该发挥党组织的领导作用，带头执行党和国家的路线方针政策，积极承担央企的经济责任、政治责任和社会责任，实现国有资产的保值增值，发挥职工主人翁作用等。

央企市营中的“市营”则包括产权多元化、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部市场化机制、外部市场化运营。我的这些观点得到当时的国资委领导的支持。2008年，在接受《中国企业报》和《财富》杂志中文版采访时，我系统地把央企市营的观点讲了出来，引起企业界的广泛响应。

国企改革是有特定目标的，就是要让国企适应市场的要求，建立适应市场的体制和机制。就体制而言，一方面，国企改革的方向是进行多元化股份制改造，这是现代产权制度的要求，单一的纯国有体制和单一的家族化公司都不利于企业的经营。另一方面是公司制度，国有企业过去按企业法注册，现在则应改为按公司法注册。机制是指企业管理层和员工的利益与企业效益之间的正相关关系，即能否真正做到效益增收入增、效益降收入降。

央企这些年发展很快，一些人认为央企的发展得益于垄断，还有一些人则认为央企用不着进行市场化改革照样可以发展好。其实这两种观点都有失偏颇，央企这些年的发展完全是因为企业进行了广泛深刻的市场化改革。

常有人拿科斯定理说事儿，因为科斯先生用大量的统计数据表明，在充分竞争领域私营企业效率高于国有企业，而在公益领域私营企业并没有显著优势。但他们没有看到由于国企改革，大多数国有企业都改制为多元化股份公司或上市公司了，这就是我常讲的“此央企非彼央企”。

央企市营中还有一个内容是职业经理人制度，这也是企业市场化的重要一环。现代企业制度是建立在委托代理制度上的，即企业所有者一般并不直接经营企业，而是委托给专业代理人，即职业经理人。中国建材集团是国资委的董事会制度试点单位，但我认为仅有董事会而没有职业经理人只实现了委托代理制度的一半，必须建立职业经理人制度才算实现了完整的委托代理制度。

央企市营的观点提出后，专家学者和媒体发表了不少评论，企业管理出版社出版了以我的文章和采访为主要内容的《央企市营》一书。后来，我也在全国各地多次给国企的干部们讲解央企市营的内容，应该说，央企市营的观点丰富了国企改革的理论。

哈佛案例

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美国哈佛大学商学院很推崇用案例教学法培养工商管理学硕士，很多企业也常以自己的管理实践被选入哈佛商学院的教学案例为荣。

南方水泥大规模重组整合后，美国哈佛商学院的资深教授鲍沃先生一行来到中国建材集团对我进行访谈，他们主要对两件事情感兴趣：一是中国建材对水泥业务的大规模重组，二是中国建材的央企市营模式。

鲍沃教授曾是哈佛商学院的副院长，当时已经70多岁了。在听到中国建材成功重组南方水泥的故事后，他敏锐地认为中国建材的水泥并购对于全球基础原材料行业的整合有着示范意义。

那次采访，哈佛商学院安排了现场摄像、同声翻译等。鲍沃教授对我的访谈进行了4个小时，他确实是研究并购的专家，他的问题主要包括并购的战略、并购的区域选择、并购的程序、并购后的管理整合等。

鲍沃教授很认真，他带着团队深入南方水泥公司进行调研，他的助手和学生在南方水泥工作了两个多月。他们写出的中国建材案例，让我很惊讶。整个案例写得十分简单明了，更像一个企业故事，没有模型、曲线和数学公式，与我印象中复杂高深的教学案例截然不同。

案例叙述了中国水泥行业多、散、乱的特点，中国建材重组水泥业务的动因，中国建材区域化重组水泥的战略，中国建材重组水泥的工作原则，重组后的管理整合等。还介绍了中国建材的市场化改革、与民营企业的合作等，由于英文中没有央企市营这个词，他们把它译成了Marketize SOE，意思是市场化的国企。

2011年秋，中国建材进行水泥企业重组的案例被编号印刷成册，正式成为哈佛商学院的课堂教材。

哈佛案例印出来后，我们在北京开了一个新闻发布会，国资委领导出席并高度评价了这件事，认为这是国际上开始认同中国企业管理成果的开端，有着重大意义。中国建材整合水泥企业的工作还获得了中国企业家协会颁发的国家级企业管理现代化创新成果一等奖。

双料董事长

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2009年4月21日，国资委领导找我谈话，告诉我，经组织研究决定让我出任国药集团的董事长，而且是同时担任中国建材和国药集团两家企业董事长。

这对我来讲挑战可不小，主要原因是我对国药集团一点儿也不熟悉。央企虽然都隶属国资委，一年总要在一起开几次会，但大家对其他行业并不是很了解，尤其国药和建材业务跨度很大，我对国药几乎一无所知。

经了解，国药集团是以医药流通为主业的企业，工业部分占比很少。整个集团规模不大，只有300多亿元的收入，和我想象的差距很大。后来，我进一步了解到，国药和中国建材集团的发展历程有些相似。

2009年6月初，国资委在国药集团召开干部大会，宣布了由我出任董事长的决定。那天，我并没有多讲话，只是表态要向大家学习，深入调研，完成国资委交给我的任务。没想到媒体很快就报道了我任国药董事长的事，不知道哪家媒体最先称我为“双料董事长”，后来外界都开始这样称呼我，我就这样被定义为央企的“双料董事长”。

我到国药集团任职后，依然是先从战略研究开始，我认为国药当时规模偏小，应迅速扩大规模。我给国药集团干部们做的第一次演讲，内容就是希望企业做大做强，而要做大必须实行资本运作和联合重组。同时我还提出打造国药网的概念，我是想用中国建材集团重组水泥企业的办法进行医药流通系统的整合。

要整合就需要钱，钱的来源只能靠资本市场。国药集团从2006年起就有一个组建医药控股公司在香港上市的计划，但一直进展缓慢，于是推进这项工作成为我在国药做的第一件事。我带着班子有关成员到证监会做工作，迅速拿到赴港上市的批文，之后很快向香港联交所递交了AI表。

2009年9月23日，国药控股公司顺利在香港联交所挂牌上市，募集了60多亿港元，远远超过中国建材在香港IPO募集到的资金额。出席挂牌仪式时，站在主席台上，我不禁联想到中国建材3年前在香港上市的情景。中国经济的发展吸引了国际资本，香港联交所成为中资企业最大的境外融资窗口。

国药在香港上市后，我提出国药集团“先发展壮大物流分销事业，再以终端拉动上游，最终形成科工贸一体化企业”的思路。这既兼顾了国药集团的现实，也抓住了国内医药行业流通体系整合的机会。

我亲自参加了与江苏、河北、山西一些药企的联合重组谈判。因为国药集团采用了“央企市营”的模式，并采用了中国建材整合水泥的“三盘牛肉”的方法，受到许多药企的欢迎，重组工作势如破竹。

也有一些妨碍国药集团进行联合重组的政策限制，例如当时以三级为限的央企层级。我在董事会上提出，对于国药配送网这样的企业要突破三级，建立地级市一级的配送企业，大一点儿的县级市也要建立配送企业，由省公司牵头，复制国控控股方占70%，留给加盟方30%股份的“七三模式”发展下线。这个政策和方法是国药集团发展全国医药网的关键和基础，很快，遍布全国的国药网一下子就建立起来了，在290个地级市建立了网络。

在国药的战略规划中，我希望用央企重组方式实现科工贸的结合，选定的重组对象是中生集团、上海医工院和中国出国人员服务总公司。

我就任国药集团董事长的当月就去中生集团拜访，中生集团也希望中生能和国药重组。国药集团和中生集团各有长处，合在一起可以做到优势互补。央企重组的关键在于领导班子和一把手的安排，国药和中生采取了合并方式，两个班子成员都进入新的领导班子。中生集团从资产上被划入国药集团，成为国药的二级企业。

重组完中生集团后，我的下一个目标是重组上海医工院。我对医工院的院长讲，上海医工院进入国药集团成为国家的专业队，对未来的发展有利。院里的一些领导和专家不大情愿进入国药集团，在他们眼里国药集团就是一家“卖药”企业，凭什么把一个研究院并入一个卖药企业。我去院里给大家详细讲解新国药集团的战略和发展前景，以及上海医工院在集团中的战略定位，总算做通了大家的工作。

接下来是和中国出国人员服务总公司的重组。我当时和中出服的老总一谈就是4个小时，他讲了一个观点很重要，就是央企一定要根植于一个大行业。我认为确实如此，建材和国药集团两家企业都是生根在大行业，这样企业才有更大的发展空间。

中出服整体并入医药集团是在2010年，至此，国药集团实现了央企四合一重组。四合一重组为国药集团奠定了科工贸结合的基础，关系理得也比较顺，被国资委领导夸赞为“合心、合力、合作”的典范，实现了资产上的联合、管理上的整合、文化上的融合。

两个世界500强企业

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中国建材集团进入世界500强企业的行列是在2011年，因为之前没预料会这么快加入，所以我常说我们是“一不小心”就进了世界500强企业的行列。当时，中国建材集团的销售收入只有1354亿元，在世界500强企业中排名第485位。我原本预计国药集团会在2015年进入世界500强企业行列，结果又是“一不小心”在2013年就进入了。

我是从2002开始用了8年时间把中国建材集团带入世界500强的，国药集团则用了4年时间，两家企业在我刚接手时规模都不大。由于我同时担任中国建材集团和国药集团的董事长，又是把两家企业从小做到大的，这件事引起了社会和媒体的关注。大家在“双料董事长”的基础上又给我了一个新称呼：“中国的稻盛和夫”。

《财富》杂志中文版每年都会评选最具影响力的企业领袖，还会评选出一位“中国商人”作为封面人物。我连续多次入围《财富》杂志的年度最具影响力的企业领袖评选，并被评为《财富》杂志“2013年度中国商人”，那年《财富》杂志评选出的美国年度商人是特斯拉的创始人埃隆·马斯克。《财富》杂志发表评论称，马斯克在美国汽车领域里进行了颠覆式创新，宋志平在中国的水泥行业整合中进行了创新，而且用一种手法先后整合出两家世界500强企业。

过去，能出国到一家世界500强企业参观就觉得很荣幸，地方政府也为能引入一家世界500强企业而感到骄傲。现在，在大家的努力下，建材和国药双双进入世界500强企业行列，这确实让我很开心。

2013 年，《财富》杂志在北京举行了发牌仪式，并让我一人拿着两个五百强的牌子照了张相，他们说以前日本的稻盛和夫先生是先后做了两个世界500强，而你是同时做了两个世界500强。那张照片十分有意义，是中国企业在做大做强征程中的一个历史见证。

铺路石，默默地承载着一切

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中国建材和国药集团同时得了世界500强也引发了一些轰动，一些采访我的媒体说我很厉害。我和他们说，我一点也不厉害，人家每天工作8小时，而我每天工作16个小时，我是用了常人一倍的时间做了两个世界500强。

但我是幸运的，是改革开放才使我获得了做企业和发挥才能的机会。同时，我取得的所有成绩也都得益于组织的关怀，得益于企业干部和员工的共同努力，我真的感谢这个伟大的时代。

记得在2010年“五一”国际劳动节，我被全国总工会评选为全国劳动模范。全国劳动模范每5年评选一次，所以对于这份荣誉我倍加珍惜。

全国劳动模范表彰大会是在人民大会堂举行的，当戴上全国劳动模范的奖章时，我想到了自己这么多年来的辛苦工作和付出。在工厂做销售副厂长期间，我整天四处奔波，女儿从出生到上中学，我都没有好好地带她玩过，常常觉得愧对她。当北新厂长的10年间，我每天早出晚归，还经常半夜去车间查看生产情况，回家时身上满是生产线溅落的石膏粉末。在中国建材集团工作的这些年，处理债务、重组上市和对水泥行业进行整合，我几乎一天也没有歇过。担任两家央企的董事长后我更加忙碌了，奔走于两家企业之间，头脑不停地转换频道。

还记得有一年新年，《华夏时报》刊登了4位董事长的漫画像，我被刻画为最忙碌的董事长。漫画画得很形象，突出了我的两个大眼袋。还有一次，中国台湾的企业家郭台铭来中国建材集团参观。他对我说：“一个人怎么能做两家企业的董事长，你要么是一个奇人，要么是一个精神分裂者。”

我是一个很认真的人，要么不干，要么一门心思地把事情干好。我常用“5+2”“白加黑”来形容自己的工作状态，“5+2”是指把周末两天也用来工作，“白加黑”是指晚上也要工作。回想起来我这些年做了不少事，实际上是把工作时间拉长了。即使到今天，我也很少休假。常有人说，宋总应带头休假，应该学会休息和生活。我听后总是笑笑，觉得自己已经习惯这种状态了，不需要再改了。

我是那种信奉一生做好一件事的人。从23岁进入国有企业工作，至今已经近40年了，我把做企业当作终身事业。我认为企业家精神最重要的是创新、坚守和家国情怀，其中最难做到的是坚守。我常想起我大学时期的偶像居里夫人的一段话：“人的一生是短暂的，但那又有什么关系呢?每个人都想知道自己一生能做些什么，那就一直努力到成功。”

很多朋友深知我的心志。有一次，几位央企领导者在一起聊天，有位同志提议在座的每个人给我一个称谓，有人说我是老师，有人说我是思想者，有人说我是央企铺路石。经济日报社的前社长专门为我题写了“铺路石”三个字，他的字苍劲有力，尤其是“石”字，看上去真的像一块石头。

我觉得铺路石这个称谓很适合我，我一生都在做建筑材料，铺路石是最简单的建筑材料，它坚硬耐压、平凡无奇，默默地承载着一切。但我知道大家指的铺路石是说我大半生为企业改革所做的努力，回望来路，在企业改革和发展中确实有太多的感受，但我痴情不改，我甘愿做一块企业改革的铺路石。

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