社区生鲜已是“天价”？可他们说，还是会投

■  撰文  |  颜菊阳

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2017年到2018年上半年，社区生鲜零售几乎成为最热的“赛道”之一。资金在线下商超市场的流向，集中在社区生鲜领域。大机构、大体量资金、高估值进入。

按《商业观察家》的不完全统计，超过20家头部的社区生鲜零售企业在最近半年到1年内跻身社区生鲜赛道。投资额估计在百亿资金以上。

还有，在2017年下半年到2018年上半年，陆续发力社区生鲜零售业态的大型商超连锁亦起风成势。其中包括家家悦生活超市、沃尔玛中型超市惠选，大润发盒小马、物美品超市、步步高好爸爸生鲜、利群福记农场……亦包括生鲜电商企业走到线下的社区菜店，包括天天果园的City Farm（好菜集）、本来生活的“本来鲜”等。

市场都看到了生鲜的高频、获客等价值，看到了主力客群变化、消费分层所带来的市场机遇，进而蜂拥而入，这是生鲜零售市场开始变得拥挤的原因。由此导致的效应是，生鲜零售企业的“要价”普遍都很高。多家顶级投资公司的相关负责人在今年上半年告诉《商业观察家》，一些新生鲜（案子）已经“买不下手”。一些投资机构称，对于新的社区生鲜标的已经很难选择。

高估值下，生鲜零售投资行情未来会怎么走？

基于此，在“2018中国生鲜零售大会”上，《商业观察家》重点邀请了弘章资本创始合伙人翁怡诺、美团龙珠资本投资总监史鹏飞，两家聚焦消费、零售的著名资本、机构代表，代表资本的视角，来透视和前瞻生鲜零售赛道后市走向。

（以下据参与圆桌论坛嘉宾口述整理）

《商业观察家》：以资本的视角看社区生鲜零售，主要看什么？竞争壁垒在哪？

翁怡诺：看生鲜零售的视角，我们会非常关注这样几个要点：

第一、叫“区域密集”。

这是我们特别核心的视角。我们相对比较喜欢地县级城市区域零售商。因为竞争优势也是由它决定的。

另外一块叫深度供应链的效益。我们本质上赌的是供应链效率。所以希望公司区域里面有绝对的供应链优势。

第三块、我们非常看中自有品牌的潜力和它的比例。像我们跟厨鲜生的吴总，我们都是觉得零售未来往后看其实在商品这一块，需要花更大的精力。

两者都要融合。除了流量以外，我们还会做商品。

所以，（资本看生鲜零售）是这几个维度——密度、多业态经营、供应链优势、自有品牌比例。

竞争依然不变，还是看区域零售商的视角。

但反过来，从业态角度来说，（生鲜零售）在不同的城市、不同阶段，有不同业态的机会。

往后看的话，大卖场形态并不是没有生命力，而是它快速往更低城市消费者需求发展，虽然客单不同，但是流量还是非常好的。消费升级的提升，我觉得业态上，因为中国很大，其实有足够的腹地去承纳更多的业态。目前在一线城市，新零售是主战场，电商也是主战场，小业态也是主战场，这是对于生鲜的认知。

史鹏飞：我看生鲜，会从平台的视角（出发）。从过往，美团是送餐最大的平台。目前在中国，一个家庭是有“送餐到家”的场景，当然也有“在家做饭”的场景。其中，生鲜都是一个很关键的词。生鲜对于“在家做饭”这个场景，是这个赛道重要的主题。

提到社区生鲜竞争的门槛，因为（社区生鲜）总体还是在零售大的行业里面。其实很难用一句话来解释行业的门槛，是一个点还是两个点。

我们来看这个行业，从社区和家做一个定义。社区、家，中间首先位置在小区门口。第二、按照生鲜来讲，所有零售业态应该以生鲜食品为非常重要的位置。这是第二个很关键的词。

第三个，从行情来讲，跟“一日三餐”、做饭相关的，它的社会功能就是解决“一日三餐”的功能。

所以，这几个加起来，这个行业门槛其实是非常高的。

真正去看生鲜零售行业，我们可能有三点比较看重：

第一、我们很看重这个企业是不是“懂你的用户”，也就是“小区里面的用户”。你服务的就是3000－5000户。

第二、是他的“产品”——你怎么针对这个小区里面“一日三餐”餐桌的东西选择你的产品。

第三、我们比较看重“服务的能力”。因为在小区里面，每天面对的都是主要的客人，怎么把他们的回头率提高。

《商业观察家》：我们看到这两年资本大体量、高估值、确定性投入的几乎都是社区生鲜零售业态。就后者来看，有哪些经营的难点？挑战是什么？

翁怡诺：从逻辑上推演，其实大家会发现，店越小，经营难度越大——因为它的变量越多。

无论是租金，甚至于路口修一下子，店就不好搞了。反过来说，大卖场反而逻辑性比较强。这么多年演化下来，（大卖场）套路都比较清晰了。所以某种程度上来说，越往小店来走，都是“做减法”。

“减法”实际上比“加法”难很多。

因为我常年在零售看店，自己跟零售企业家交流也是非常多的。坦白讲，很长一段时间，即便永辉做的非常好，但他的基因就是“做大”的基因。这个感觉就是，大卖场做一个小店。感觉不对。

比较难得的是，家家悦能够做大店，同时又能够做小店。这种多业态经营，从内部组织上是非常困难的。但反过来，（家家悦）他也走不出山东。

从逻辑上推导，越往小店走，他的经营压力、选品等面对的分流压力更大。往社区走，比如便利店也是在分流客户，早餐店也在分流客户。所以，（小店）在选址上，抢好位置的压力会更大。

多因素之下，你的模型如何能够确立？而且还有一个特征，大家反思另外一个问题：为什么中国很多的小业态跨区域很少有成功的？大卖场跨区域还有很多成功的？为什么小店不成功？

其实还是跟消费者关注的需求有关。比如，山东的包子可以“走”到徐州。但是，（山东的）包子到不了南京——就是因为口味差异。这种跨区域经营的壁垒，对于小业态是很难逾越的一个点。你在一个城市开两百家，却不能在另一个城市开两百家。

一个新业态能够成立，跟时机有关系。如果这个市场已经被非常强大的竞争对手占据，这个市场非常难打。

第二个是投资强度。大家不要以为：我有很好的技术，上来开5家店，去融资。这个太难了。你上来，要准备好能够验证模型的30家店的钱。光5家是不够的。这里面，资本也是一个门槛。

可参考性的是，我们看阿尔迪“打”一个城市，至少投资金额多少？是5000万美金。换成人民币大概在3个亿左右。3个亿是实现一个城市规模化、集约化的大致资金投入。阿尔迪的目标是200家店。

《商业观察家》：社区生鲜零售市场，创业者还有机会吗？

翁怡诺：有。但千万不要“挑难啃的骨头啃”。像上海这样零售密度到如此程度，（创业者）是比较困难的。

在我的认知里面，如果说在一线城市做零售是属于命比较苦的，我是比较喜欢在一个相对“鬼”一点的地方——有足够的时间磨我的供应链，磨我的业态，并快速形成垄断优势。

零售本质上就是平台。平台具有垄断性。一定要把平台流量垄断了才可以。

某种情况下，大家应该把眼光放在更广阔的区域里。我觉得，二、三线城市，特别是二线，可能会更好一点。可能都是有比较好的创业者机会。

史鹏飞：社区生鲜从难点来讲，因为原来都是偏大卖场，回到社区的话，商品组合是很大的难点。这一点看，有很多的企业还是有信心一点，就是现在有产品能跨过这个坎。

第二个、我们看重真正扎根社区服务的能力。这个目前看上去，行业里面能掌握这种能力的非常少。而这个能力在我们看来，是未来真正能在社区里高密度地扎根下来的很重要的方面。

回到我们做投资来讲，最后从结果角度来看，就是说社区业态三四百平米其实很小，能真正把单店做到盈利，不多的。你要在城市里面做到足够的密度，同时做到门店的人力高效，还有需要储备足够的资本做这个事情。这个还是挺高门槛的事情。

《商业观察家》：生鲜是万亿级的市场，无数的淘金者在里面。但目前的商超连锁、电商等总的份额加起来，大概就在千亿规模。更大的消费份额还是在菜市场等渠道。这跟生鲜的非标、易损耗、依赖人力等可能有很大关系。

因此，有一种观点说，谁能把“菜市场”真正意义落地、搬进社区，社区生鲜的游戏就结束了。

所以，我们也可以看到，很多零售商都力图把菜市场落地社区，通过供应链提升、合伙人制设立，做“家门口的菜市场”。

两位对这种观点怎么看？

翁怡诺：我研究的视角是这样的，无论菜市场还是超市，其实都是不同阶段符合消费者需求的业态场景。如果菜市场还是像早年间的经营能力，或者只是租金的模式——把各种各样的“摊位”引进来，我不看好。

我们看好的是——某个时段里面，新零售是对于它的取代。

有“家门口的菜市场”这样的思维方式，他其实想做更加灵活版本的“菜市场”，实际上是基于现在零售之上，又想做一个创新，比如说类似“市集”的概念。

话反过来说，跟社区容量有关。多大的社区，能够容纳下菜场这样容量的概念？

我们看到海外就很多依然存在“市集”的玩法——把经营者的主动性都调动起来。

在我们今天看生鲜连锁形态，我们相信生鲜是高度依赖人的产品，所以一定程度上的“合伙人制”，也是驱动现代零售的一种重要方式。生鲜传奇在这些方面都做过很多新的尝试。我觉得非常好。

但是话再反过来说，“合伙人制”是有利有弊。并不是“合伙人制”就是什么都灵的。“合伙人制”是一个概念，并没有一个模式是大家合作就好。大家想：如果（你有一个）水平低、没有办法提升的合伙人，会是你的灾难。不是每个人都可以成为最好的合伙人。这里面实际上有很多悖论。

这是一个度的问题。我们发现，无论餐饮也好，零售也好，经营的难点在“度”上——如何既要标准，同时又要保证激励，以及“非标”带来的优势，这是企业经营非常难的点。

第一、我不会认为有“家门口的菜市场”。它并没有给我解释好，他落地的业态是什么？

某种程度上，我相信零售本质是平台，赚的是供应链的钱。零售商是死心塌地为消费者好的，能活到现在的零售商都是有这样的心。“场景端”也一直有。“场景端”就是让利，最后赚的就是供应链，就是规模。如果一种业态不能形成规模，不能够对于这一盘生意产生多大影响，最终还是看好形成垄断优势的、规模的零售商。

《商业观察家》：所谓“家门口的菜市场”，我们所理解的内涵，也是当下市场很多零售商力图实现的，是通过供应链提升、合伙人制设立，做“家门口的菜市场”。

把菜市场和便利店结合，提供更丰富、更便利、更便宜、更新鲜的生鲜商品。背后不单单“合伙人制”，还有供应链提升等这样的举措。

怎么看？他们有可能成功吗？

史鹏飞：回到“家门口的菜市场”的定义，其实菜市场和社区生鲜是完全不同的两个业态。它们所承担的对于家庭或者社会功能来讲是不一样的。

一开始定义“社区生鲜”的功能是什么？在大部分的城市来讲，菜市场所承担的更多是民生工程，解决消费者一顿饭，可能是两到三道菜。社区生鲜，想解决“一日三餐”的问题。它们在出发点上不一样。

如果把社区生鲜，等同于菜市场，这个定义本身有偏差的。

我们不太认可“把菜市场搬到家门口”的思路。我们看社区生鲜功能集合了“菜市场＋便利店”，再“＋部分标准化的餐饮”，是有很多场景融入进去之后，解决“一日三餐”的需求。

这个定义可能不太准确。最终来讲，还是你的密度、你的规模，形成足够大。这是最终在社区生鲜零售场景里面活下来很重要的基础。

《商业观察家》：现在社区生鲜企业的估值都很高，两位对后市发展有何判断？

史鹏飞：现在这个行业，在新零售是很大的风口。我们资本圈都在“炒新零售”的概念。其实真的落下去，新零售能投的——社区生鲜真的是大而宽、长跑的赛道。

这个赛道估值方面相对比较贵的。这是客观的现实。

但我们还是会很关注、很大投入这个赛道。

现在来看，中国解决7亿多城镇人口“一日三餐”的问题，这个市场至少是3万亿的市场。今天我们看，传统的大卖场永辉、大润发也好，做到全国商超的“老大”、“老二”，基本上生鲜占200亿。

如果把生鲜所有加起来，可能有1000亿的生鲜。大量的生鲜，其实还是散落在农贸市场。

所以，回到“社区＋生鲜”业态来看，供给没有变，需求也没有变，老百姓还是想吃到“好但是不贵”的食材。供给上，卖鸡蛋、卖菜、卖肉，还是这些东西。这几年有消费升级，是很缓慢的过程。

社区生鲜是非常高，足以效益变革的业态。它的组织效益变革是非常高效的。相当于当年的大卖场，包括B2C也好，在家门口解决场景化的需求，从根本来讲，对于整个生鲜流通领域是极大的提升。

社区业态可能跑赢所有大卖场。永辉几千亿左右的市值。里面甚至也可以有500亿美金大的公司。虽然估值到这个阶段是贵了，但是如果挑到合适的长跑的公司，我们还是愿意投资的。

翁怡诺：估值是怎么产生？什么是估值？简单说，估值是博弈的结果。

曾经有朋友问我，我们企业要融资了，我怎么来定价估值？

我说很简单：你扪心自问，拍一个天价的数，找三个人聊一聊。如果这三个人走了，你就是谈贵了。再谈一个，这个数我觉得怎么有点疼。你跟三个人讲，如果这三个人直接签约了，就是谈便宜了。如果把这两个加起来除以二谈，就对了。

其实没有一个估值方法。

很多人问我市盈率、市销率。市销率，你们有很多DCF，我告诉大家，谈判的本质是博弈，是看双方的优势更倾向于哪一边。

至于那些方法论有没有用？有一点用处——是用于证明自己这一方观点的工具而已。比如，现在算帐，我没有利润，PE就不能算，所以告诉大家我FPS算。就是说你总有一个逻辑。逻辑是自己找出来的。投资者自己写报告也是懵的，也是骗合伙人用的。但是你要有逻辑，不能说它值这个钱，这个只是大合伙人讲这个话，投资经理还是不敢这么跟老板说话的。

但反过来，真的就是博弈关系决定的——就是你身上有别人要的东西的时候。反正你们就磨磨，磨到最后大家一拍大腿就这么办了。这个就叫估值。这是真正的大实话。

估值没有那么复杂，就是博弈关系决定的。你碰到牛的投资人，就要迁就他，降点估值；你碰到牛的企业家，大家都是“老大”，跪着要拿点钱好不好，都是这样的。

估值的本质是博弈。目前总体来说，一定是优秀的创业者，更在博弈中占据好的位置。

资本在过去的三年里面，是比较充裕的。相对来说，做投资人也多，门槛也低。（其实，投资是超级低门槛的生意。）干了二十年，我觉得（投资）的门槛越来越低。不是越来越高。

话反过来说，明年有可能环境会变化。投资人终于可以有稍微站得直一点。因为整个资金量在减少。所以，今年半年内，能拿钱，赶紧拿钱，大家不要纠结估值上面的事情。这也是给大家的建议。整体看宏观，往后是比较困难的。投资者不容易，创业者也不容易，谈好能够快速发展是核心的要点。

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投资消费零售    必看商业观察家

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