Casanova | 怎么救你，wework？

之前写过的一篇：Casanova | 如果我来做联合办公

角色扮演上瘾，wework当然轮不到我来救。但我觉得这是个不错的话题，让我们站在专业角度想想，如果你是孙正义，你该怎么做？打赌我们会比孙正义做得更好。

Survive

第一步肯定是活下来。裁员关店在所难免。各方消息也都已经出来了，比如裁员1/3啦，中国区关店首当其冲啦。

但是这些动作的背后，最怕的是基金管理人按照数字逻辑而忽略业务逻辑去处理。打比方说，按照EBITDA排序去关店，从亏的最多的开始关。打比方说，从砍掉不赚钱的Powered by We，砍掉WeGrow/WeLive。我们不去评价这些个体业务的好坏。但是我一贯反感数字官僚，反对唯财务论。在调整的背后应该更多考虑市场和战略。

打个比方说，FT提供的数据，

上海64.3%出租率，深圳34.7%。看着是挺扎眼的。而且大家都知道折扣多，估计营业收入也不会很理想。国内的办公楼市场我们讨论很多了，最近的一篇：Casanova | 怎么救你，办公楼租赁市场？。对于wework而言，在欧美成熟市场可能遇到的仍旧是单纯的估值周期的问题，而在上海、深圳这样的市场遇到的是市场供应量周期+估值周期的双重打击，双杀。但是想说，你现在说中国市场拖后腿，这不是废话么，你开业前不知道未来供应量，不知道市场周期的？？？如果不知道，那么这些人都裁了吧。

wework中国市场的拓展逻辑本身就不在于这些广义的市场供应量吧。我想提一个可能wework自己都在扩张中遗忘的话题：你的产品定位是什么？你的目标客群是什么？你到底想干什么？不要被软银爸爸的包养迷失了心智，回归自己的初心吧。

在原始的业务角度上，wework最初是以中小企业、自由职业者为目标客群的。这些客群对于一次性装修投入敏感，对于公共服务有需求。这个市场仍旧是天然存在的，而且从市场的细分供应量去看的话，挑战大吗？受到大量市场供应影响吗？wework还有产品优势吗？我觉得机会远好于我们看到的那些悲观的大数字。有一个比较有意思的话题是，不考虑二房东自身大租约的成本，经济下行市场里，灵活租约的需求是上升还是下降的？其实与大业主的处境未必是一样的吧。

但现实中我们可以看到，要么是Adam嗑药过头，或者是Masa桑利欲熏心，wework为了估值的故事，为了迎合那骇人的几万亿星辰大海的牛皮，抛弃了最初的目标客户，投入到对于标准办公、大企业的替代中去。这样的替代是否是正确的？目标的回归与检讨或许比马上下手裁员关店更加亟需。

Retrieve

顺着上文，回归初心何尝不是一种Retrieve。我们也回到最初讨论联合办公的思考：

我觉得产品的逻辑和方向仍旧是成立的。

基于几点：

1. 回归以中小企业和自由职业者为主，大企业为辅的市场定位。

2. 大规模单店体量，与市场竞品（Regus/TEC/优客/梦想加等等）差异化。同时也对公共区域的投入摊销有帮助。

3. 仍旧以文化、社群、千禧世代的生活工作方式作为主轴。

但是无疑有很多地方是需要改进的：

1. 成本是肯定要控制的。今年不会再去英国camping了吧？出差别再清一色五星级了。关爱员工当然是好的。但是正常一点。省着点花。自己的员工别霸着最好租的网点工位了，去没人去的点吧。要break even估计是很难的。但好在出租率还算可以，开源加节流也未必是不可能。 

2. 好好管管自己的员工。 最显著的就是Adam那些破事。但说真的自上而下啊。乱的事情多了去了。小到center manager会不会做服务、宽带网速到底咋样，大到公司薪资结构、人员适格。有好多事情要做。

3. 好好关注客户体验。已经提了服务和宽带哈哈。我想大家但凡去试过wework的都不会反对，几乎没有客户服务可言啊。所有的牛逼都吹在PPT和装修上了。是时候好好看看了。毫不夸张的讲，少吹牛多干活，多虚心向行业前辈学习。如果wework服务能学到TEC那种一些皮毛也已经够用了。足够在行业里活下去了。

但这些其实都是很琐碎、很细节的管理工作。就像之前的文章说的，白富美沦落欢场啊，wework能干这些活么？真的很难。但我相信这才是正道。

Revive

回到现实的话题。活下去、活得好，活成升级版regus不难啊哈哈。我也相信市场是有机会的（多数竞争对手真的都是垃圾）。但是这样怎么对得起沙特爸爸和masa桑的钱呢。或许wework已经永远不会回到400亿美金的估值了。但是仍旧希望wework不要忘记梦想。做办公产品里的小米吧，做办公世界里的特斯拉，做办公里的喜茶，这个行业无疑需要这样一个角色。

关联阅读：

---

脚踏实地，心存远方

地产与远方