为什么中国科技公司996还干不过美国科技公司955？——读《为什么中国程序员996还干不过美国的955？》有感

昨天下午合作伙伴来我们公司开会，网友见面聊得很愉快。伙伴评价我们公司的整体风格比较国际化，也是他们在国内市场上不多见的真SaaS，顺着这个话题聊到了这两天大家在讨论的一篇文章《为什么中国程序员996还干不过美国的955？》（出自公众号：爱倒腾的程序员）。

其实仅仅这篇文章的标题就非常吸引人，相信不少中国科技公司很早就注意到了这个现象并且在思索答案。此外，作者从自己作为软件工程师、创业者的经验分享对读者大有裨益。

除去这篇文章作者从产品高度专注、技能高度专注、产品走进全球市场以及个人的全球视野四个方面的分析，从我自己视角出发，还有部分重要原因文章没有涉及，此文做一个补充。并且本文的标题在名词上做了一个扩充，从程序员这样特定的职业群体扩充到科技公司本身，更强调整个公司各方面绩效的对比。简言之，用996 vs. 955其实最终比的就是效率。值得一提的是，美国企业的955工作制不再要求员工每个工作日都亲临公司，自从疫情后，许多欧美科技企业已适应了远程工作的常态，大多数科技公司一周只需要2-3天到公司工作，其余时间则可在家远程办公。

01

科学管理能力

今天早晨读到《经济学人》2023/10/26发表的一篇文章How to be a better boss，很认可其中一个段落，这也是我们一直在关注、讨论的问题。中美科技公司效率的差异，很大一部分来自于科学管理的能力。

Better management does not just mean happier staff. It means better performing companies, too. Research on a long running survey of management techniques across countries has found that well-managed firms tend to be more productivity.
And the effect is large. Research by Nicholas Bloom of Stanford University and others concluded that differences in management practices account for a third of the gap in economy wide productivity between America and the rest of the world.
(更好的管理不仅意味着员工更快乐。它还意味着公司业绩更好。基于对各国管理技术的长期调查研究发现，管理良好的公司往往生产力更高。
而且这种影响是巨大的。斯坦福大学的尼古拉斯-布鲁斯等人的研究得出结论，美国与世界其他国家在整个经济生产率方面的差距，有三分之一是由管理方法的差异造成的。）

先选取中美市场市值最高的几家科技公司（不含国企）的数据做一个对比， 如下图，拿市值最高的Apple人效来和中国几家巨头做个对比，可以看到Apple的人效是腾讯的3倍；阿里巴巴的5倍；拼多多的2倍，美团的7倍。

从公开数据我们可以看到，美国公司在管理能力和人效方面远远领先于中国的企业。

美国被认为是现代管理学的发源地之一。科学管理起源于20世纪初美国工业界兴起了一场科学管理运动，强调通过分析工作流程、标准化和工作方法来提升效率。科学管理提倡以绩效为基础薪酬激励体系，鼓励员工提高生产效率和创新。科学管理也很重视对团队的培训和教育，会给团队提供广泛的培训机会，提升员工的知识技能。比如亚马逊知名的领导力和创新培训，就不仅仅只为自己的员工提供，同样也为合作伙伴与客户提供。作为2022年AWS 全球的 raising star partner（中国大陆地区共5家），我们团队参加过亚马逊“领导力创新”和“逆向工作法”的培训。科学管理同样对经理人提出了更高的要求，要求经理人了解工作流程，确保任务得以完成，也要求公司高管有能力建体系，从机制出发提升企业效率。就像拉姆·查兰在《领导梯队》中明确定义了领导力的六个阶段：

• 第一阶段：从管理自我到管理他人
• 第二阶段：从管理他人到管理经理人员
• 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门
• 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理
• 第五阶段：从事业部总经理到集团高管
• 第六阶段：从集团高管到首席执行官

并且在每个阶段都有明确的方法，对于新经理而言是很好的工具书。因此我们公司的新经理都被要求读这本书和其他一些管理书籍。

不管是科学管理，对大量SaaS公司的认知积累，还是对不同经济模式的理解，这些都需要经过深入研究和时间的积累、沉淀。例如我们的生意模式天然有着网络效应，所以我对网络效应一直比较关注。在查阅相关学术论文的时候，不难发现美国对网络效应的研究非常广泛、丰富且深入，而中国学术界在此领域的研究相对很少且起步晚了许多。所以美国在科学管理方面的积累，使得美国科技公司对管理的认知与重视度普遍就高于中国科技公司。

如果说“磨刀不误砍柴工”里的刀是科学管理，中国科技公司更多是凭借人本身的吃苦精神（如996）往前冲，刀快不快，好不好用，并没有被足够重视。这些公司通常最终靠的是中国庞大的人口红利及中国工程师专业能力红利来取得成功，而管理与战略方面相对滞后。而美国科技公司不仅注重员工的个体贡献，还积极鼓励创新和倡导多元包容的文化。在“磨刀”上也有着标准的磨刀时间与专业的磨刀方式，即在管理方面，美国公司更加注重管理实践的优化和提升。美国科技公司高人效基于“人”和“刀”的结合。

韩信将兵，多多益善，而刘邦善于将将。从管理角度而言，如何筛选出最有潜力的管理者，并为他们提供发展机会以不断提升管理技能，以及如何鼓励经理们不断培养出更多杰出的员工，共同朝着同一个目标持续前进，这是一门科学也是一门艺术。管理的科学性基于机制设计，而管理的艺术则在此基础上为组织锦上添花，激发个体和团队潜能。

不管大到社会构建还是小到公司运营，我个人都推崇机制为本，机制大于个人。记得吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提过“造钟人”的概念1。借用“造钟人”来比喻领导者应该关注建立良好的组织机制和文化，而非依赖个人的时间和努力来推动企业发展，杰出的领导者更应该重视组织的可持续性，而不是短期的个人成就。卓越的领导者应该是“造钟人”，不是个人的英雄主义，而是有效的管理团队、制度和文化才可以确保企业基业长青。

本质上，可以把科学管理简单归纳为机制设计。对于任何一家公司来说，机制设计都是底层发动机。因此，科学管理也是造成中美科技公司人效差异的最重要的原因之一。

02

分工与专注

从人类最早的部落社会到现在的信息社会，分工的演化一直伴随着社会的变迁。分工也是人类社会进步和提升效率的关键因素之一。从瓦特改良蒸汽机使工业革命拉开序幕，人类彻底改变了生产方式和社会结构，走上了专业分工后的效率跃升的工业社会阶段。分工使得个体在特定领域里更加专业化，从而推动技术的进步。分工和金融的意义相似，都有助于优化社会资源配置，提升经济。

美国信息产业在过去几十年早已经历工业化的发展，各企业分工明确，公司不论规模大小都专注自己的核心业务领域，尽管近期许多SaaS公司强调多产品策略，但这些产品通常都与其核心业务密切相关。该策略有助于提供更多服务和增值，但并不会偏离自己的主营业务。

正因为美国企业的分工和专注，所以企业更加青睐采用SaaS解决方案，将非核心业务通过SaaS转移到其他公司。这一策略不仅大大缩减了人力资源的开销，也让公司能够专注于其核心竞争力。

根据Finance Online的一组数据：美国公司在SaaS产品上为每位员工的SaaS支出平均为521美元，美国SaaS市场的总收入为869亿美元。如果欧洲在未来四年内每年以19.1%的速度增长其SaaS支出，那么它仍然会少50亿美元。2

美国的企业通过社会化的分工，极大程度减少了整个社会重复投入做同样业务的成本，从而让美国的企业总体的人效变得更加精益。

由于信息产业阶段不同，中国科技公司普遍习惯做大而全的产品，这样不对产品和服务进行专业化的细分容易导致人效低。

03

卓越人才

在我看来，仅靠人口红利的吃苦精神996难以获得真正的竞争力。对于一个企业来说，人才密度至关重要。我们公司从创立到今天从未996过，但我们的创新一直都在e-signature行业遥遥领先，这也得益于我们卓越的团队。

Steve Jobs就一直强调要用A+类人才，他相信顶尖人才可以推动创新，实现卓越成就。在软件行业存在10倍效率工程师(10x engineer，源于1968年发表在ACM上的一篇论文)的说法。这用来描述在软件工作中异常熟练和高效的工程师，他们具有与多个普通工程师相当的产出。

这些优秀的工程师会关注软件背后的真正价值，而不只是盲目地接收完成手上的功能。这些优秀的软件工程师往会认识到软件是解决现实问题的工具，在认真理解需求意图、准确达成功能目标等方面要求自己，确保工作的有效性。同时他们借助自己卓越的专业技能，确保在高效且有质量地情况下完成这些工作。

“做正确的事情和正确地做事。”这句话的前者强调公司战略，后者侧重优秀的人才明确知晓如何以正确、高效的方式达成业绩目标。正是他们保证了自己工作中的有效性和有效率，从而实现了他们与众不同的“10倍效率”。

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创新土壤和文化

我在上篇文章《SaaStr Annual 2023大会观察》里写过创新需要土壤和文化，在此处就不再重复。

“It’s not like culture and strategy were these two separate things, one coming from the bottom, the other from the top. Instead, they are deeply interwoven. Strategy is a million small decisions made every day at all levels of the organization. Companies document few of those, and can’t even measure them. In this way, one can look at culture as a sort of meta-strategy: shaping your culture is the strategy that makes the strategy.”3
（文化和战略并不是两个独立的事物，一个来自底层，另一个来自顶层。相反，它们是紧密交织在一起的。战略是组织在各个层面每天做出的无数个小决策。公司很少记录这些决策，甚至无法衡量它们。从这个角度来看，文化可以被视为一种元战略：塑造你的文化就是制定战略的战略。）

文化是公司的元战略。

不少中国科技公司注重层级和忠诚度，强调集体利益，同时倡导996工作文化，追求个人牺牲以谋求企业的拼搏与发展。这种文化强调了勤劳、责任感和奉献精神，但对员工的工作与生活平衡造成挑战。相比之下，大多数美国科技公司拥抱多元文化，强调个体的创新和自主性。他们鼓励员工提出新思维，实践创意，以及追求工作和生活的平衡。美国文化注重个体的自由和创新能力，这对于科技创新和人效产生积极影响。文化价值观的不同也会相应地影响团队的工作态度和产出效能，对人效产生深远影响。也为中美科技公司带来各自独特的优势和挑战。例如外界提到中国科技公司，最多的称赞就是速度快。而提到美国科技公司则是永恒的创新，引领全球科技。

好的公司文化令我们在艰难的大环境下受益匪浅。在2021年SaaS泡沫高点后就遇冷进入了寒冬，近期刚有回暖迹象，但在大环境恶劣的这三年，我们也坚持没有裁员，只是在今年停止招聘，人员自动流失后基本不再增补。我们坚持不裁员很重要的一点在于我们的人数一直在同行业最精简，人效最高。在去年我们同行没有裁员之前，我们同行1 的人数是1800人，同行2的人数是850人，我们仅有290人，但是我们的SaaS年收入为国内e-signature行业最高。

今年截止到2023/10/31，上上签的人效同比提升了66.6%，我们很高兴取得了这样的成绩。复盘回头看，这应该和始终注重公司文化建设、正确的战略方向以及努力学习科学管理都分不开。

04

写在最后

记得之前听过几家互联网上市公司创始人的分享，大家都不约而同提到了目前当务之急就是效率，而效率的基础就是管理。越来越多的中国科技公司意识到了需要转变以前的发展方向，聚焦效率的提升。相信越来越多的中国科技企业开始重视效率，未来不需要996，公司效率的卓越指标也可以走在全球的前列。

1. 拉姆.查兰 P17-P26 机械工业出版社 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》北京

2. https://www.paddle.com/resources/state-of-saas-meta-report

3.https://flocrivello.com/mind-the-moat-a-7-powers-review/

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