周其仁：中国企业如何突围
黄土地上望星空
窑洞文化撞击企业家精神
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文 / 周其仁，辛庄课堂学术导师（点击阅读）、北京大学博雅讲席教授、北大国家发展研究院教授
来源：财新网（ID：caixinwang）
原标题《在全球网络里寻求合适节点——企业突围的一条可选路径》，为作者在第14届财新峰会上的发言，后经本人增补内容和修订文字
地图上任何行政块块，幅员大小、人口多寡仅在其次，在科技、投资、贸易、文化等方面是不是与世界相通，来来往往的质量与密度够不够高，才更为重要。
——周其仁
01
若围局为真，突围也必为真
2017年，笔者有过一个“突围说”，意思是经济被围住了，面临能不能突出重围的挑战。
当时远观全球市场竞争格局，觉得很像一个“三明治”——顶部拥有原创技术与产品、掌控独到性优势；底部是新兴市场里的后发经济，成本优势更具竞争力。
夹在中间难上难下的，就是我们这里为数不少的企业与产业，改革开放较早、多年高速增长、成本优势不再，向下难敌低成本新势力，向上斗不赢科创独到性。
由此，高速增长无可持续。近年国际上贸易战和科技战，叠加世纪瘟疫，不但让“经济围局”雪上加霜，还陡然增添诸多非经济压力。
以我所见，相当多地区、产业和企业，遭受多年没有过的切肤之痛。这当然是真问题了。
面对真问题，知道自己的书生之见没有用武之地。
不过，从来就相信，但凡有人真难受，他们中一定有人尽力减轻难受、摆脱困境。这是说，若围局为真，突围也必为真。
至于终局如何，要看力量对比孰强孰弱，也要看运用力量的策略孰高孰低。事后才有诸葛亮。
这几年的经济观察与研究，于我而言不过就是寻寻觅觅，到处观察企业实践的突围之举，比照意图与效果，体会其间甘甘苦苦与成败得失。
几年下来，倒也看到经济突围的几个可能方向。今天向各位报告一个题目，“在全球市场网络里选择合适的节点”。
02
“世界工厂”从来不曾偏安一隅
最早让我注意制造业出海动向的，是美的集团。
我们上门讨教，方洪波先生请分管国际布局的王建国和他的两位同事介绍情况。
中国的“世界500强”公司不少，但像美的这样海外营收占总营收之比过40%的，并不很多。更为特别之处，美的外销总量的20%（即250亿人民币），系在海外制造。
公司战略演示里赫然有这么一句，“从中国供全球，转到区域供区域。”有意思，“世界工厂”卖全球，不是卖得好好的吗，为什么要转向出海制造，转向“区域供区域”？
无独有偶，位于宁波的申洲国际，也早早就在东南亚布局制造。等我到访公司总部时，这家全球针织服装代工巨头，仅越南一地工厂规模，就远超总公司。
问起缘由，老总马建荣说始于国际客户持之以恒的要求。
那还是2010年前后，远没有特朗普打贸易战这码事，为什么那些大客户非让在北仑区越做越好的申洲国际，去到人生地不熟的国度重新建厂呢？去现场看看吧。
从胡志明市世通工业园（申洲国际在越南第一个生产基地）开始，近两年，笔者到访越南、柬埔寨、埃及、土耳其、东非、印尼等多个制造业出海项目，今年暑期还访问了设在芬兰、丹麦、瑞典等地跨国研发中心。边看边问边理解，“到全球更宽处布局”的突围路线越来越清晰。
最早令我如获顿悟之处，是在越南一个制造车间。
应该是在佛山猎豹公司的出海制造基地，画面如下：新安装的机器前，一位戴斗笠女工正走到工位。
这不就是越南农民工吗？农民工从农民而来，由农民转为农民工，收入数倍增加。农转工人数够多，制造品市场容量才够大。
农民工再转城镇市民，城市化加持工业化，分工深化、效率提升，潜藏在传统经济里的能量才得以激发。
这也是中国自己走过的路。
不妨一问，要是“珠三角”永远是桑基鱼塘，“长三角”永远是鱼米之乡，那么，两地人口再多再密，能有多少工业品购买力？还能不能从服装到建材、从家电到手机、从自行车到摩托车再到汽车，一轮又一轮消费升级，带动一轮又一轮产品换代？不能吧。
道理是，传统农业收入断断续续，农作播种之后，庄稼晒太阳，农民也晒太阳，有一搭没一搭搞些副业，赶个集、摆个摊，能挣下几个钱？工业不同，规模经济、批量生产、连续作业，工人天天上班，天天有收入。
为什么传统农村听闻工厂招工，年轻人无不跃跃欲试？收入数倍增长，才是硬道理。
上世纪40年代，前辈学者张培刚在哈佛大学的博士论文《农业与工业化》，主题就是农业国工业化，阐释的就是“工业化不可逾越”这一放之四海而皆准的经济发展逻辑。
传统经济不容易自发生成工业技术、机器设备与知识技能。
因此，搞工业化，开放远胜封闭。农业常与定居绑定，但是，制造业天生带点“游牧性”，逐成本优势——特别是作者最为看重的体制成本优势——移动，不断到新兴市场布局。
经验说，“世界工厂”从来不曾偏安一隅。
英国最早发生工业革命，可是，曾几何时，制造业从英国游向西欧、北美、中欧，再到日本、韩国、“亚洲四小龙”，再往后在中国大陆、特别到“珠三角”“长三角”遍地开花。
“世界工厂”名头很中听，但一地制造销全球，总有一天销不动。
“世界工厂”在任何地方固然能红一时，但“世界工厂走世界”才是常理。地球上的产业转移，永远不会止步于任何一国一地。
得此感悟，每到一处，我总问新召的本地工人，原来是做什么的？绝大多数答案，是这些员工从没有当过产业工人。
还不是小数目，像申洲国际在越南招8万人，在柬埔寨招1.4万人，巨石集团在苏伊士运河工业区招2187人，C&D公司在卢旺达招7000人，江苏德龙（原铁本公司，还是戴国芳领导）在印尼苏拉威西的VDNI招聘4万员工，差不多都是制造业新人。
看长远，大批农转工增加收入，本地需求开始启动，对全球经济来说是妥妥的需求增量！很明白，那些农民、街边商铺小贩和手工业者，唯有大规模转工，才有更多购买力来增加对他们本国及外国制造产品的需求！
万事开头难，制造出海不例外。东非坦桑尼亚、乌干达和卢旺达三国，人口近亿，但人均GDP皆不过1000美元。新辟市场如此“一大二薄”，出海企业要怎么做才易于切入、又可持续开拓，与那里由薄变厚的经济一起成长？
满街“TECONA”广告与手机摊位，给人启迪。中国人均1000美元那个阶段，手机断无可能飞入寻常百姓家。
但是，当代技术进步大幅降低全球后发经济里的新品类消费门槛，即使收入很低，也能汇聚支撑新产业发展的起步容量。
可惜访东非日程太紧，除了当街看广告和店铺，无缘拜访鼎鼎大名的传音公司。回国后专门去深圳，才有机会听得创始人竺总和他的几位同事细说重头。
传音非洲战法堪称经典。他们进入大而薄市场的第一重点，不是卖手机，而是建本地售后服务网络。当地人看懂了：这家公司不会卖低价劣质货后就跑路。传音手机开售价不高，但性价比绝不低。
当年平均售价62元人民币的功能机，不但待机时间够长，还要一机多卡（缘因非洲电信营运商多，换一个地方要换卡）。
此外，手机本土化要做到极致——天热汗多要防滑，喇叭声量要大，外形要符合当地人审美观！转向智能手机，传音一样有别三星等其他“大牌”做派，精准为本地客户定制，如能在夜间把非洲兄弟姐妹拍得神采动人的摄像算法，能在供电不足地区保证超长待机，甚至摆太阳能硅板的摊位给手机充电！
最可圈可点的，是传音打开非洲市场销售后，很快启动制造端前移，先运零部件到当地组装，再带动供应链出海布局，发展非洲本土制造。这是增加当地人收入、创造当地需求增量的长远之举。
传音经验很明了，提升非洲本土工业化水平，帮助大而薄的本地市场逐步增厚，并让自己这家初创企业在日益增厚变大的市场里茁壮成长。
2022年，传音年销1.56亿部手机，年收入466亿人民币，成就了一个“非洲手机大王”的传奇。
对创业精神旺盛的企业家而言，一大二薄的市场很适合小公司初创。
我们在乌干达访问过一家摩托车轮胎厂，创始人陈帆来自重庆，做摩托车零配件贸易起家，后聚焦轮胎，并由贸转工，成为乌干达最早、也是非洲唯一的摩托车轮胎制造商，目前占乌干达市场90%，并在东非多地建厂。
陈总说他决意“在很多不同地方做同样的事”，意思是多地汇聚小水也能养大鱼。陪佛山企业团访问东非的全程向导龚武先生，世纪之交创业进入钢构行业。
2008年，卢旺达国家移民局盖办公楼，在广交会上订得他们工厂制品。
不料发货过去，对方要求派员提供售后服务。公司总工龚文先生率员第一次远赴非洲，亲身感受当地对工业品的欢迎，以及“对技术劳务的极度尊重”。
随后，两兄弟领导的公司连连中标当地建设项目，相继在东非数国建立制造基地，从肇庆制造走向非洲制造。
这类故事正在非洲各地源源不断地往外冒。相信假以时日，曾经的草根公司有机会长成参天乔木，过往的小鱼群也有机会再出大鱼与巨鱼。
当然，市场由薄变厚非一日之功。
早在2015年就联手广州森大公司到非洲开创陶瓷制造的科达集团，画出漂亮的第二增长曲线。成功激发竞争，另一家旺康集团也大手笔投资在非洲制造陶瓷与玻璃。
岂料两家公司未及放手大干，市场销量就走平了。讲到底，薄市场还是薄，难容头部企业大展拳脚。
上文提到传音“与非洲市场一路成长”，随着手机在非洲普及率过半，销售增长率也变得平缓。问及未来发展，竺总在深圳讲到一句，“传音要从非洲再出海”。
对比而言，开设在卢旺达的服装公司C&D，招工5000还嫌人手不够，我们到访时，正要扩招2000工人。安厂长是位能干的女将，好几年没回国了。
“前几年因为疫情，最近是订单好到怎么扩张产能也忙不赢。”原来这家公司主做外销，在非洲制造服装出口欧洲。
访谈时恰逢公司谷董事长到工厂视事，交谈下来，这家公司早先模式是在香港接外单、内地生产制造。
随着成本优势动态变化，边转边走，就把制造基地移到卢旺达。
谷先生感言，“卢旺达没有外汇管制，但国家极缺外汇，你帮他创汇，他还能不支持你？”其实，立足薄市场做制造，产品外销做厚市场的生意，一直就是“亚洲四小龙”“珠三角”和“长三角”起飞的秘诀。
这里所谓“厚”市场，指的是人均收入高、消费购买力强的发达市场。物理世界水体深厚之处，浮力总比较大。
经济世界也如此。
那里还不单是劳动密集型产品最希望进入的目标市场，更是先进制造业理想的目标市场。后发经济体举凡汽车、船舶、医药和新能源等所谓先进制造，谁不想在全球品质品牌高地占一席之地？
但是，经验证明，头部企业出海，第一着眼点还不是马上外销产品，而首先是把研发触角伸向那些集聚全球高端科研、技术、设计和人才的节点，率先出海吸纳、出海融合。
在赫尔辛基访问芬坦达海事工程咨询有限公司（Deltamarin）,给我们很大启发。
这家全球知名专业船舶设计公司，从事各类船舶和海洋工程产品的设计、技术研发以及项目建造咨询和管理服务。
公司拥有工程师400人，已为全球客户提供超过5,000个船舶和海工项目的可行性分析和定制化创新概念设计，以及贯穿整个项目执行过程中的设计和管理等服务。
Deltamarin品牌扎根全球造船业高端客户，多个项目荣获国际大奖和世界之最称号。
该公司于2012年被中航国际收购，后者又于2019年被收到招商局工业集团旗下。
此次出场介绍的钟春梅女士，是该公司一位技术高管，曾在国内造船厂任工程师十年，2007年受聘到赫尔辛基工作。
我问钟女士，作为造船工程师，如何参与欧洲知名设计公司的管理？她回应，造船厂本来就是设计企业的基本客户，能从制造端提出痛点和难点，才激发设计公司提供更高水准服务。
反过来，离开高端技术服务的支撑，制造厂家也满足不了自己客户——船东和船务营运公司——的高端需求，只能陷于低价走量、占据不了全球造船制高点。
哥德堡坐落在瑞典西海岸，是一座风光秀丽的海港城。
地处哥本哈根、奥斯陆和斯德哥尔摩三个北欧国家首都的地理中心，方圆300公里内覆盖北欧三国工业最发达地区，是北欧工业联通全球的枢纽。
自2010年吉利收购沃尔沃之后，此地成为与宁波、深圳、中国及东南亚汽车市场网络里的一个重要节点。
我们北欧之行访问此城，重点是成功收购案的续篇——吉利把研发触角从东亚太平洋之滨布局到欧洲西北角，究竟意义何在。
吉利当地老总魏刚介绍，踏足哥德堡，最早看重的是这个“汽车界硅谷”——哥德堡及周边地区聚集了数万名汽车人，囊括近98%瑞典乘用车企与50%卡车企业，是当之无愧的全球汽车业高品质的一个重镇。
吉利汽车设到哥德堡的中欧汽车技术中心（CEVT），成长速度远超预期，很快发现空间不够用。
2015年考虑要不要为吉利造一个瑞典之家，李书福现场拍板，决定不止于一座研发中心大楼，而是建造一组建筑综合体构成的科学园！“科技与商业在这里碰撞，西方与东方文化在这里融合”，“为创新提供新的灵感”。
今天，五座现代化大楼在约塔河畔拨地而起，魏总带我们参观已开业的UNI3，介绍除移动出行的硬件和软件研发之外，这个美轮美奂的科学园还包括吉利与哥德堡市政府及当地企业共同创设的孵化器，为当地诸多工业和知名企业（沃尔沃、爱立信、哈苏相机、SKF轴承等）、两所欧洲名校（查尔姆斯理工大学和哥德堡大学）的人才提供多学科领域的创新基地。
从魏总办公室俯瞰生机勃勃的海港，想到300年前哥德堡号帆船正是从此地远航广州，不由赞叹李书福和他领导的吉利，在欧亚大陆的西北端，做下一个了不起的“未来之眼”。
到发达地方行并购、设研发、付费共享科学实验平台，不少头部公司早有所为。
但是，更多企业还是望而却步，理由也显见——“太贵了”。是的，动辄数万欧元年薪的员工，怎么用得起？厚市场里运营成本，从来高得令人咋舌。
途中几番研讨，以为算法或有误，要点是不可以脱离生产率孤立比较薪资的高低。是的，绝对看人工极贵，加上生产率一起算，究竟如何怕要另说。
10月上旬又去过一趟埃因霍温，曾在荷兰南部这座仅25万人的小城留学、工作并创业的张少先，提供一组数据发人深省：当下名满天下的阿斯麦（ASML），共有员工3.9万，平均每人每年营收53.4万欧元，创利润14.3万欧元；以每年每位员工平均工作1600小时计，每人每小时创利90欧元。
我问平均小时薪资多少，少先说约为35欧元，加上社保福利也就50欧元。
看明白：人工成本每增50欧元，利润增90欧元，这到底算贵算便宜？那是厚市场里做企业之道，用很贵的生产要素，创更高的产出与利润。
一步登天不容易，先把触角伸过去试试水、练练手、换换气，不是很好吗？
03
在全球网络里寻求合适节点
访企业出海，时不时看世界地图。地图上的世界，不同国家被标为大小不等的块块，边界清晰，着色相别。
不过，真实世界里，人们的活动并没有全部被框在任何行政块块之内。
从古到今，人类来来往往、跨界活动从来不少。越现代，跨界范围越广、频次越高。
若把商贸、投资、旅游、迁徙、学术、文化和信息交流等各种来往轨迹，悉数投影于地图之上，泾渭分明的国别世界，怕要面目全非，被层层叠叠的来往网络线覆盖。
这样看，地图上任何一个行政块块，幅员大小、人口多寡尚在其次，在科技、投资、贸易、文化等方面是不是与世界相通，来来往往的质量与密度够不够高，才更为重要。市场经济以企业为本，而企业不同于行政机构，无须、也绝不应该作茧自缚、画地为牢。
在全球市场网络里选择合适节点，敢于也善于在更宽处布局，是极不确定环境里企业突围的一条可选路径。
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